中联动力公司核心员工留用管理评价

中联动力公司核心员工留用管理评价第三章中联动力公司核心员工留用管理实践31公司简介中联动力公司是中国电力企业联合会投资控股的专门从事电力行业环保节能产业领域新技术、新产品、新工艺引进、开发、推广为主要经营业务的现代中小企业。公司前身为北京中联动力化学公司，成立于1993年，2002年6月改制为有限责任公司，注册在北京中关村科技园丰台园区，注册资金3000万元人民币。公司奉行“勤奋敬业、学习创新、勇为人先的企业精神，健全机制、规范管理，在环保和节能领域博弈，各项业务均有长足发展，取得了良好的业绩和信誉。中联动力公司通过了IS09001：2000质量体系、ISOl4001：2004环境管理体系、GBT280012001职业健康安全管理体系认证，获得了由中华人民共和国建设部颁发的环境工程设计乙级证书及环保工程承包证书，是原电力工业部电力系统动力设备化学清洗A级单位，具有中华人民共和国进出口资格。公司自成立以来，得到有关领导的大力支持。公司本着以服务求支持、以贡献求发展的宗旨，充分发挥中电联行业管理咨询服务的优势，积极同各电网公司、发电公司、科研院所团结协作，为电力事业发展服务。公司时刻关注国内外新技术、新产品的发展动态，积极与国际著名厂商进行广泛的技术交流与合作，不断把最先进的技术与设备引进到国内电力生产领域。北京中联动力技术有限责任公司主旨理念是：企业与个人共同发展，追求卓越。以诚信铸造品质、以服务成就完美和以人为本战略是中联动力发展的深厚资本、成功之源。但是，公司内部也形成了一种比较呆板的企业氛围，晋升机制和加薪制度论资排辈现象严重，绩效考核流于形式，本企业的薪酬水平和福利待遇不占优势，同行业中其他企业的薪资水平更具吸引力。这些状况都严重损害了核心员工对企业的认同感和归属感，导致出现大面积的流失现象。核心员工的流失严重威胁着公司的生存与发展。为了扭转这种被动的局面，做好充足的人才储备，公司管理层决定从组织的职位价值体系入手，识别核心员工和有发展潜力的准核心员工，梳理薪酬激励制度、公司文化建设、职业生涯管理和核心员工流失危机预警管理体系，有效地激励和留住公司的核心员工，完成企业发展所必需的人才结构优化和人才队伍建设。本文作者于2006年7月至2007年8月期间就职于中联动力公司，公司为改善核心员工的流失状况，从招聘、薪酬、培训与开发、危机管理、企业文化建设、建立沟通机制六个方面进行了尝试，改变了以往“头痛医头，脚痛医脚”的被动做法，构建了一套相对完整的留用管理体系，并取得了不错的效果。32招聘管理对核心员工的留用管理应从招聘时做起，公司的具体措施如下：321招聘与企业目标一致的核心员工只有适应企业文化、工作能力强、对企业忠诚的关键岗位的员工才能成为企业的核心员工。如果员工缺乏必要的能力，或者其价值观和企业价值观不相容，这样的员工即使被招进来，也很难创造出应有的成绩。中联动力公司在招聘时从价值理念、工作能力等方面对应聘人员进行全方位衡量，最终确定是否录用，大大节省了招聘成本，降低了招聘风险。322合理组建招聘团队在招聘过程中，与应聘者直接接触的是招聘人员，招聘人员的素质代表着企业的形象，应聘者会根据招聘人员在招聘活动中的表现来推断企业的综合情况。因此，组建合理的招聘团队至关重要。中联动力公司在组织招聘团队时，除了人力资源部门人员参加外，有职位需求的部门的行政主管和技术主管均要参加，他们分别能对粕公司总体状况、部门状况和职位要求做出充分的阐释，并能很好地代表公司形象。公司会定期对招聘人员进行考察，是否引入合格的核心员工是部门主管业绩考核的一项重要指标。323科学地设计面试面试是整个招聘工作的核心部分，通过面试，企业可以判断应聘者是否适合企业，应聘者也能判断企业是否适合自己发展。中联动力公司面试有三个环节：第一，人力资源部面试，人力资源经理综合了解应聘人员的总体素质和精神风貌，并决定是否进入下一面试环节；第二，职位需求部门面试，行政主管和技术主管分别与进入该环节的面试人员交谈，从性格、习惯和技术水平方面对他们取得更加全面的了解。行政主管和技术主管共同决定应聘人员是否进入下一环节；第三，总经理面试，这是面试的最后一环节。总经理同意后，便会通知人力资源部门办理新员工进入的相关手续。这三个环节大大提高了招聘工作的效率。324向应聘者传递公司和职位的有效信息核心员工寻找工作单位更加关注企业的声誉和发展前景，以及自己在企业能否有一个合适的职位。中联动力公司招聘过程设计紧紧围绕塑造良好的企业形象，招聘材料清晰地表达出公司战略和公司文化，详细阐述所提供职位的特点和要求，让应聘者对公司和职位有综合的了解。公司有纸制版和电子版的招聘宣传材料，根据需要向应聘人员发放。招聘管理留用措旌的实施效果如何，本文通过指标C15，C16，C3l，C32，C33去衡量，具体分析详见第四章。33薪酬管理核心员工能为企业创造大量的经济效益，企业为其提供合理的薪酬待遇，不仅是对其劳动成果的肯定，也是留住他们的一个最基本条件。对核心员工而言，薪酬是个人的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表着企业对自己工作的认同，甚至还代表着个人能力、品行和发展前景。科学合理的薪酬体系能够从多角度激发核心员工的工作欲望，成为他们全身心投入工作的主要动力之一。广义的薪酬分为两类：一类是保健性薪酬，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性薪酬，如奖金、物质奖励、弹性工作制等。真正能调动核心员工工作热情的是激励性薪酬。331核心员工薪酬体系的设计原则(1)让核心员工参与到薪酬体系的设计过程当中，加强薪酬沟通中联动力公司让核心员工参与到自身薪酬的设计当中，通过有效的沟通，及时将公司的薪酬战略传递给他们，并采纳他们有建设性的建议，从而提高薪酬的透明度和公平性，提高核心员工对公司的认同。(2)注重长期激励相比一般员工，公司对核心员工的激励更加注重长期激励，如提供全方位的培训与学习机会，通过核心员工个人的可持续发展来实现公司的可持续发展。(3)注重薪酬的灵活性和弹性中联公司核心员工的薪酬废除了呆板的职务界限和详细的工作描述，将他们的能力、贡献与公司的经营目的联系在一起，薪酬方式充满弹性和灵活性，满足核心员工的多样化需求。(4)注重多种激励措施的综合运用相比一般员工，核心员工有着薪酬之外更广泛的需要。公司充分认识到薪酬激励作用的有限性，综合运用多种激励措施，满足核心员工多方面的需要，并强调薪酬措施的整体激励效果。332激励性薪酬措施(1)隐性报酬隐性报酬是内在的、不直接以货币形式获得的报酬，隐性报酬的激励效果具有持久性。中联动力公司对核心员工的荣誉感激励是最主要的隐性报酬激励措施，具体形式有：正面表扬、颁发证书、授予荣誉称号、开表彰大会等，很好的满足了核心员工的荣誉感需求。笔者在公司工作的第一年荣获“优秀新员工称号，并被授予证书，那张证书到今天还有一定的激励作用。(2)特殊性福利制度所谓特殊性福利是指企业为核心员工单独提供的福利，以示对其重要性的肯定。中联公司对核心员工提供宽敞住房，配置公车，发放特殊补助，提供全家度假项目。核心员工出差时会享有特殊差旅补贴，旅途工具均可乘坐飞机，住宿酒店三星级以上。这项福利制度为核心员工带来极大的满足感和自豪感。(3)弹性工作制核心员工具有高度的自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，而喜欢工作富有自主性和挑战性。他们多从事思维性和技术性工作，固定的工作形式可能会限制他们的创新能力。公司领导充分认识到这一点，尽可能为核心员工创造一个自由舒畅的工作环境，在既定的组织目标前提下，他们在工作时间和工作地点方面享有更多的灵活性，公司尽最大努力满足核心员工的自主性需求。薪酬管理留用措施的实施效果如何，本文通过指标C13，C“，C17，C18，C2l，C22去衡量，具体分析详见第四章。34培训与开发管理当企业核心员工的技巧、知识和能力与竞争者截然不同，并且不能被他人所复制时，企业就取得了竞争优势，而获取这种优势最直接的途径就是培。核心员工大多为知识型员工，对自我价值的实现比较重视，而且他们善于学习并有很高的学习愿望，认为良好的培训机会比薪水更重要。如果企业可以为核心员工提供足够的培训、学习机会，就会有很好的激励和保留效果。同时，对企业来说，培训是最有价值的投资，通过员工素质的提高可以提升整个企业的学习能力和创新能力，增加产出效率和价值，从而提高企业的核心竞争力。341增强培训的针对性中联动力公司的主营业务为电力设备销售、中水及污水处理工程设计实施、节能环保。电力设备销售主要为代理模式，自己不设生产基地。设备事业部经常举办设备性能交流会，及时了解新产品特征、性价，销售人员可以做到有备无患；中水及污水处理工程对经验水平和技术水平要求较高，且伴有相关设备的安装与调试，水务事业部多次举办技术人员阶段性的全脱产学习，还经常邀请同行业单位来公司交流；节能环保是公司较年轻的发展分支，和韩国设有合作项目，公司领导多次派遣相关人员去韩国调查学习，这对合作项目的实现有很大促进作用。342选择正确的培训方式中联动力公司对核心员工的培训方式以在职培训为主，同时在条件允许的情况下大力支持脱产培训。公司将在职培训作为主要方式有以下三点理由：第一，核心员工在公司中多承担重要职务，如管理人员、技术人员，参加全脱产培训会影响公司的日常运营，而在职培训可以有效兼顾工作与学习。第二，“边干边学是核心员工获得和提高关键技能的主要途径。第三，从公司管理成本角度讲，在职培训成本比较低。培训结束后，公司还会对核心员工的工作进行再设计，主要从三方面着手：第一，工作内容扩大化：以此为切入点，公司领导逐步加大工作难度，给核心员工分配更多的工作，让他们承担更多的责任。工作扩大制不仅充分调动了核心员工的积极性，还减少了企业的经营费用。第二，工作轮换：让核心员工根据自己的兴趣爱好及特长，在适度范围内，不定期改变自己的工作岗位。从核心员工角度讲，工作轮换一方面可以克服同种工作的厌倦情绪，保持新鲜感，另一方面还可以了解公司业务的更多环节，发现更适合自己的工作岗位。从公司层面讲，工作轮换则有助于建立一套整体的用人观念，更好地实现人职匹配，最大程度的优化配置人力资源，控制核心员工的外流。第三，工作丰富化：公司增加核心员工垂直方向的工作内容，让他们对自己的工作有更大的控制权，享有更多的自由度和独立感。343加强对直接主管的培训每天与核心员工打交道的是他们的直接主管，最终决定核心员工的绩效评估、薪酬水平、职务晋升、培训机会的也是他们的直接主管，核心员工离开企业的最直接原因还是直接主管，直接主管对其手下的核心员工在各方面都有很大影响。因此，加强对直接主管的培训管理势在必行。中联动力公司重视对各级主管在领导方式、沟通技巧、激励技巧、绩效考评等方面的培训，提高他们的领导艺术，从而使核心员工安心地为公司服务。344加强对培训效果的评估企业应该建立培i)il效果评估与反馈机制，在培训计划结束以后，观察培训前后核心员工行为的变化及工作绩效的变化，以此来检查培i)1I效果。中联动力公司从以下方面对培训效果进行评估：第一，检查培训项目是否满足公司的发展需求，培训方式是否符合学习的目的，受训核心员工是否能很好地理解和接受培训的内容：第二，受训核心员工是否能将培训所学的知识应用到实际工作中，促进工作效率的提高；第三，公司在评估培训短期收益的同时，也注重其“未来收益，即培训在多大程度上创造了获得竞争优势的知识和技能，以及为革新而准备的企业文化。培训是一个连续的过程，在公司不同的发展阶段，核心员工的工作内容有所不同，公司对核心员工的需求也是不同的，中联公司充分认识到这一点，在不同的发展阶段，有针对性地进行多种培训，使得持续学习成为核心员工的一种习惯。在培训过程中，公司还把长期目标和短期目标、个人目标和集体目标有效结合起来，提高培训的系统性和连贯性，实现培训的可持续发展。培训与开发管理留用措施的实施效果如何，本文通过指标CIl，C12，C13，C14，C23，C24，C34，C35，C36去衡量，具体分析详见第四章。35核心员工危机管理核心员工危机管理是指企业核心员工安全管理中各种潜在或现实的危机元素尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将损失降到最低程度。针对核心人才流失危机形成及其发展特点，危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是危机管理的关键，它能以最小的代价避免最大的损失，企业应努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必须对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。中联动力公司对核心员工的危机管理工作比较到位，并取得良好效果，在多年的实践中积累了丰富的危机管理经验。351危机预防离职意向监测是核心员工离职危机预防管理的一个重要环节。离职意向反映了企业核心员工是否外流的前兆，及时、准确、全面地了解他们的离职意向，能够为进一步改进核心员工留用管理工作提供有用的信息，也为企业应对可能发生的离职事件赢得时间，降低核心员工离职所造成的损失。中联动力公司管理人员通过面谈或邮件系统，了解哪些核心员工想离职及离职的原因、离职意向的强度以及离职后的去向，获取这些信息的途径是收集公司内部信息和外部信息。需要了解的公司内部信息包括：核心员工工作动态跟踪信息、对工作的满意度、是否认为公司能为个人发展提供更广阔的空间、所面临的困难等，公司领导根据这些信息可以及时了解核心员工的离职状况，对可能发生的离职事件做到有备无患。公司领导在掌握内部信息的同时，还要了解相关外部信息，如同行业其他公司核心员工的待遇情况、工作满意度、对核心员工流失的危机处理方案以及核心人才市场供需状况等。适当把目光投向公司外部，借鉴其它企业的先进经验，可拓宽思路，更好地制定适合本公司的留入政策。此外，中联动力公司还与核心员工签署保密合同契约和竞业禁止协议，迫使萌生去意的核心员工仅停留在离职意识阶段，难以付诸离职行动。保密合同用契约要求核心员工离职后保守本公司的技术和商业秘密，限制他们将技术和管理经验带到其他企业为其服务。竞业禁止协议规定核心员工在离职后三年内不得从事与本公司有竞争关系的业务，或者自己创办同行企业。这两种契约都具有法律效力并受法律保护，违反任何一条，都要承担严重的法律后果，因此对核心员工流失颇具约束力，实践也证明能够很好地抑制核心人才外流352危机处理(1)危机沟通危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了流失危机能否得到有效控制。公司领导在收到核心员工的辞职信后，都会在第一时间内真诚地同他们交流，了解离职的真正原因，尽量挽回。如果他们去意已决，公司会予以体谅，并感谢他们为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度上避免员工离职后做出恶意的背叛。同时，核心员工离开后，公司会及时公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的动摇和恐慌，有效维护公司内部稳定和外部形象。 (2)空缺职位的填补核心员工流失后，公司危机管理小组迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。公司的核心人才储备由两部分组成，一是内部员工，二是外部劳动力市场。对于技能要求不高的岗位，可通过外部劳动力市场随时招聘，公司有专门的人力资源储备库，人力资源部负责统筹管理，并把相关专业的人员信息及时提供给各部门，以备部门主管选择。对处于骨干地位或替代性非常弱的岗位，则通过对内部员工的培养获得，在具体实施上，离职人员的相关主管推荐人员名单，上级领导批准后便可接替空缺职位。这些措施，可以有效避免核心员工离职后无人接替而发生混乱。(3)危机损失的控制核心人才外流会对企业造成多方面的损失，包括商业和技术秘密、客户资源、业务网络、管理经验等，这些无形资源极其宝贵，企业必须采取有力措施防止其流失。中联公司的做法是这样的：首先，平时非常注重员工之间的学习和交流，使这些无形资产固定在公司内部，不会因为个别人的离职而流失；其次，运用法律手段保护公司的合法利益，防止离职员工带走公司重要信息资源：此外，公司建有专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划等重要信息备份在案，员工离职后这些资源仍然掌握在公司手中。危机损失的控制重在平时，公司努力做好以上工作，即使核心员工离职，损失也能控制在最低限度内。353危机事后管理任何危机都具有双重性，在带来危害的同时，也包含了机遇，核心人才流失危机也不例外。核心人才流失危机事后管理就是发现并利用危机中所包含的有利因素。(1)离职员工管理离职员工管理重在理解和沟通。公司会善待离职者，对他们的离职表示理解，为他们办好离职手续，并对他们的新工作和新生活表示祝贺。核心员工离职后，公司仍与他们保持联系，追踪他们的有关情况，适时提供优越条件鼓励他们回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。他们是公司的潜在资源。中联公司曾有两名市场骨干分别于2004年和2005年辞职，公司一直与他们保持联系，一有集体活动便邀请他们参加，这两个人均在2007年重新返回公司。因为他们对环境和业务很熟悉，工作效率比新人高出很多，而且重新雇佣的成本比招聘新人少近一半。(2)改善组织管理核心人才流失危机得到控制后，整个危机管理活动并没有随之结束，公司会重新审视整个危机过程，借此机会对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。根据问题所在，公司会调整组织结构，强化激励机制，改善薪酬福利，提拔新人到关键岗位等，这些措施使组织结构更加合理，使人力资源管理职能更加健全，能够最大程度地留住核心员工。此外，公司还对危机处理效果进行评估，以此检查危机处理措施是否到位，便于及时总结经验教训，使危机管理机制更加完善。危机管理留用措施的实施效果如何，本文通过指标c13，C14，C17，C18去衡量，具体分析详见第四章。36企业文化管理企业文化是一个企业在长期生产经营过程中积累形成的企业核心价值观，它规定了员工的基本思维模式和行为方式。优秀的企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，提高员工对企业的认同感、归属感，在企业内部形成强大的凝2l华北电力大学硕士学位论文聚力。在高凝聚力的企业中，成员对团队有强烈的主人翁感，每个人都能够主动开发自己的潜能，主动为企业奉献自己的全部精力。好的企业文化是留住核心员工的重要因素。361“以人为本的理念“以人为本的理念是中联动力公司文化管理的根本准则，公司领导把满足核心员工需要、提升工作生活质量、促进核心员工自我发展当作公司的根本目的，将“尊重人、“关心人渗透到各项管理活动中去，努力提高管理手段的“亲和力。362整合人际关系在平等竞争的横向人际关系方面，公司设置多元目标，少设置单一目标，以避免核心员工之间的过激竞争。在“命令一服从的纵向入际关系方面，通过有效授权，使纵向权力结构和人际关系得到改善。363强化民主管理企业应大力营造民主参与管理的氛围，提供各种机会让核心员工参与管理事务，如吸收他们参加管理委员会、董事会、监事会，向他们发布有关企业经营状况的信息，广泛征集合理化建议等，并开展各种有利于促进管理层与核心员工信息沟通的活动。这些活动有益于促进管理层和核心员工之问的理解和合作，使他们携手共筑企业共同愿景，形成骨干成员间的一种巨大“合力打。中联动力公司的实践活动如下：(1)培养核心员工的归属感公司建立了有效的沟通渠道，让核心员工知道公司的经营理念、运营现状及存在的问题，并让他们参与到重大事情的决策中来。通过参与重大问题的讨论，核心员工才会感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而在心底产生对公司的认同感和归属感，激发出更大的工作热情。(2)培养核心员工的成就感为培养核心员工的成就感，公司授予他们一定的权力，让其承担相当的责任。对于核心员工而言，肩上的担子越重，工作的难度越高，越是能调动他们的积极性，激发他们的责任感，工作顺利完成后，会产生强烈的成就感。同时，公司还注意对核心员工的工作成绩给予及时的肯定，让他们能从自己的工作中获得满足感。综上所述，中联动力公司的文化管理以最大限度的尊重人、关心人、依靠人、凝聚人、造就人、培养人为宗旨，坚持“以人为本”和“以能为本的原则，创建一种鼓励学习和创新，提倡探索，容许失败，强调合作的企业氛围，整合核心员工的价值取向，将公司文化的核心价值观渗透到他们的头脑中，使他们对企业产生强烈的认同感。值得注意的是，企业文化不是一成不变的，随着企业的发展，必须不断丰富企业文化的内涵和外延。只有动态的企业文化建设，才能使企业的价值理念更为有效地与核心员工的价值观达成一致，从而增强企业的凝聚力，达到留住核心员工的目的。文化管理留用措施的实施效果如何，本文通过指标C4I，C42，C43，C“，C45去衡量，具体分析详见第四章。37建立有效的沟通机制在企业的核心人力资源管理中，组织要想与核心员工建立良好的“心理契约，培育核心员工对组织的归属感、主人翁责任感以及忠诚度，强化团队合作和组织文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习创新的意识形态及文化氛围，这所有工作的基础都是有效的沟通f29珈1。没有有效沟通，更高层次的精神整合就无从谈起。有效的沟通是实现组织目标的关键因素，也是留住核心员工的重要措施。371充分利用多种沟通方式中联公司领导与核心员工间充分利用电话、电子邮件、电脑网络等电子媒介进行沟通。通过电话可以直接交流双方的观点和看法，电子邮件交流则可以间接解决一些比较尴尬、避讳但又不得不面对的问题，而电脑网络则可以快速跨越空间障碍准确及时地传播大量信息。多种沟通工具的使用，对实现公司和核心员工之间的相互理解有着重要意义。372现代方式和传统方式有效结合传统沟通方式指书信便条等。中