《财务预算更改》PPT课件

1,财务预算,2,第一节财务预算概述第二节财务预算编制方法第三节财务预算编制,内容提要本章主要阐述财务预算与全面预算的含义及其组成体系，预算管理的意义和作用，预算管理的流程，财务预算各种编制方法的原理和特点，在此基础上结合实例阐述财务预算的编制。,3,财务上的全面预算制度管理方式，也即财务管理的全面预算化已经成为一个非常有效管理手段和方法并成为普遍规律。金蝶软件公司,4,案例：预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO，很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,5,“整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连普通人都多少明白点儿的财务预算管理。,案例：预算管理挽救了亚信,6,预算是指以价值形式对企业未来的生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。,一、预算含义,第一节财务预算概述,7,预算与企业战略目标,第一节财务预算概述,预算管理是一种系统的管理方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算系统依附于企业总目标企业目标就是预算目标预算系统是实现企业目标的手段,8,企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划。预算具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。企业战略目标是企业对较长时期发展前景的预测及其实现使命过程中所追求的结果，是全局性的总体奋斗目标。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，具有具体的定量、详细的定性和时间界限（一般为3至5年）三大方面的特征，主要包括企业一定时期内应达到的经济规模、构建的产业布局、形成的产业优势、运作的发展模式等内容。企业预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内（一般为1年）资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。企业预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。按照企业战略管理的步骤，企业确定战略目标后，就要进行战略目标的实施、评价与控制，以确保战略目标的实现。从企业日常管理的角度的来说，企业战略管理的基础就是预算管理，企业战略管理的过程也就是以预算管理为主的过程。以上两者关系的具体内容可以表述为：企业战略目标期限较长，一般为3至5年，企业预算期限较短，一般为1年；企业战略目标是战略目标期限结束时应达到的最终结果，最终结果的实现是在分步实施过程中完成的。分步实施就是将企业战略目标具体化为年度预算，通过执行、分析、调整、控制预算来达到实施、评价、控制企业战略目标的目的，最终确保企业战略目标的实现。,9,第一节财务预算概述,企业方针,外部环境分析,内部条件分析,公司战略,中长期计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,预算与企业战略目标,企业战略,发展计划,年度预算,10,资源二次优化配置,目标,企业,债权人,初次资源配置,投资者,预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。,预算是企业配置投入资源的手段,第一节财务预算概述,11,以货币计价的一切资源均为预算控制对象只有纳入预算的资源才可进入运作，不能有预算外进入运作的资源应接受事先审核，要能证明为何给钱跟踪重要投入资源的过程和产出预算编制过程就是资源配置过程预算管理不是数据的罗列。,12,全面预算是以企业的战略目标为出发点，以市场预测为依据，以销售预算为起点，据以延伸到生产、成本、费用和资金收支等方面，最后编制出预计财务报表的预算体系。,二、全面预算与财务预算,第一节财务预算概述,13,第一节财务预算概述,主要包括业务预算、专门决策预算和财务预算三个部分。业务预算：又叫经营预算，是企业为其供应、生产、销售以及管理活动所编制的预算，包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末产成品存货预算、销售与管理费用预算等。专门决策预算：是针对企业在预算期内不经常发生的、一次性经济活动所编制的预算，包括根据长期投资决策所编制的资本支出预算和一次性专门业务预算。财务预算：是反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。,全面预算的构成,14,第一节财务预算概述,全面预算体系,15,全面预算综合反映企业不同层级、不同单位在预算期内应实现的目标和完成的任务，而公司不同层级、不同单位的工作必须协调一致地进行，才能保证企业总体目标和任务的实现。因此，全面预算是连接企业内部不同层级和单位之间沟通的桥梁，其指标的确定是它们之间相互协调配合的结果。财务预算是企业全面预算的一部分，它和其他预算是联系在一起的，整个全面预算是一个数字相互衔接的整体。全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，构成了一个完整的预算体系。,16,第一节财务预算概述,业务预算和专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算编制的，是整个预算预算的主体。财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果。故又称总预算。业务预算和专门决策预算又称为分预算。销售预算是全面预算的关键和起点。,全面预算的构成,17,三、预算管理的作用,第一节财务预算概述,1、明确工作目标细化和量化战略目标2、内部沟通和协调纵向和横向沟通3、合理配置资源优化财务与财务资源配置4、强化控制作为控制经济活动的手段5、考评业绩考核责任中心业绩,18,明确工作目标：通过预算的编制，企业的各级职能部门可以认清本部门的具体奋斗目标，这样有助于各部门了解本单位的经济活动与整个企业经营目标之间的关系，明确今后自己的工作职责，包括在业务量、收入、成本等方面应达到的水平及其努力方向，促使各部门、各职工想方设法从各自的角度去完成企业总的战略目标，并可以有效地避免因本位主义而产生忽视企业总体利益的现象。内部沟通和协调：要保证整个企业运转的效率，每个部门的管理人员在了解自己所在部门的计划之余还必须做到对其他部门的计划心中有数。企业内部各级各部门由于其承担任务的不同，职责不同，往往会出现许多不协调，如生产部门制定的生产计划，销售部门对产品却无力推销，销售部门和生产部门认为最好的计划，财务部门却无法筹集必要资金等。而通过参与预算的编制和综合平衡，可以促使各部门之间互相了解、协调，从而也可以最大限度地为实现企业总目标出力。合理配置资源：一个企业所拥有的资源是有限的，预算对有限资源在各种不同用途之间的分配预先做了合理的规划，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率。强化控制：预算中制定的各指标是企业进行控制的标准，预算编制完成后就进行执行阶段，各部门为执行预算，都必须提出相应的措施，使经济活动符合预算要求，但往往由于各种原因，使实际执行情况与预算计划产生不一致，为此必须及时进行计量、比较，确定差异，进行差异分析，并通过分析找出原因，采取相应的措施，进行必要调整，以确保预定目标的顺利实现。考评业绩：通过实际结果与预算数据的比较可以帮助企业管理人员评价个人、部门以至于整个企业的工作业绩，对完成指标出色的部门实行奖励，对未完成指标的部门或个人应查明原因，明确责任，给予惩处。同时促使每个企业成员努力工作争取更出色的表现。,19,四、预算管理流程,第一节财务预算概述,20,预算管理组织,第一节财务预算概述,21,第一节财务预算概述,22,第一节财务预算概述,23,第一节财务预算概述,24,预算编制程序,第一节财务预算概述,25,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,第一节财务预算概述,26,自下而上程序的反对者认为它不能产生连贯的战略，以至于企业会出现混乱、无效的管理。自下而下程序的反对者认为它过分夸大了高级管理者的作用，经常会出现较差的投资决策并易于错过一些机会，因为高级管理者可能会对“基层”事项不太熟悉。事实上，这两种程序是互补的，一个好的计划需要二者有机地结合。,27,第二节财务预算编制方法,1、固定预算也称静态预算，它是根据预算期内正常的可实现的某一业务量水平编制的预算。2、固定预算的特点是：不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，只按预算期内所规定的某一业务量水平确定预算额。3、固定预算的基本公式为：销售收入预算=预计销售量预计单位售价成本预算=预计产量预计全部单位成本利润预算=预计销售量（预计单位售价-预计全部单位成本）,一、固定预算,28,第二节财务预算编制方法,例某企业预计生产甲产品2000件，单位成本为20元/件，其中直接材料12元/件，直接人工4元/件，制造费用4元/件。要求：按固定预算法编制成本预算表。成本预算（固定预算法）产量：2000件2001年度单位：元成本项目总成本（元）单位成本（元/件）直接材料2400012直接人工80004制造费用80004合计4000020,29,第二节财务预算编制方法,二、弹性预算,1、弹性预算：也称“变动预算”，是指企业根据可以预见的不同业务活动水平，分别规定相应的数据，使编制的预算随着生产经营活动的变动而变动。2、弹性预算的特点：是事先按不同业务活动水平确定不同预算额，待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量下的预算额进行比较，使之具有可比的基础，以便更好地发挥预算对生产经营活动进行分析控制的作用。3、编制弹性预算的程序：选择业务量计量标准确定预算的业务量范围确定产品成本的性态选定用来编制预算的业务量水平，开始编制预算,30,第二节财务预算编制方法,4.弹性预算的编制：弹性预算可用于编制成本预算和利润预算。(1)弹性成本预算的编制：编制弹性成本预算时，以成本性态分析为基础，事先确定单位业务量变动成本定额（标准）和固定成本预算总额，采用列表法、公式法和图解法形成弹性成本预算。例某公司拟编制2001年度的制造费用弹性预算，其确定的业务量单位和范围是4000-6000工时，间隔区间为10%。要求：编制该公司制造费用弹性预算。,31,第二节财务预算编制方法,制造费用弹性预算2001年度生产能力水平下的费用额（元）费用项目80%90%100%110%120%4000工时4500工时5000工时5500工时6000工时变动费用800900100011001200混合费用780790800810820固定费用500500500500500合计20802190230024102520,32,第二节财务预算编制方法,（2）弹性利润预算的编制：弹性利润预算反映了企业在预算期内各种业务量水平上应该获得的利润指标。例某公司产品单位售价为35元/件，单位变动成本为21元/件。要求：根据业务量变动情况，编制弹性利润预算。弹性利润预算2001年度单价：35元/件销售量（件）40006000800010000销售收入（元）140000210000280000350000变动成本（元）84000126000168000210000贡献毛益（元）5600084000112000140000固定成本（元）15000150001500015000税前净利（元）410006900097000125000,33,三、增量预算,增量预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为：50000（120）9054000元,第二节财务预算编制方法,34,四、零基预算,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。,第二节财务预算编制方法,35,零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,第二节财务预算编制方法,36,成本效益分析：广告费：旅差费：培训费：研发费：,预算资金分配：,可用资金元分配比例：广告费（）旅差费（）培训费（）研发费（）,第二节财务预算编制方法,37,第二节财务预算编制方法,1、滚动预算：是用于长期预算的一种预算编制方法，又称连续预算或永续预算。2、滚动预算的特点：每期都要制定预算，不断地调整和延伸，每执行完一期预算，就将该期去掉，增补一期。每期预算执行期末、新预算执行期伊始都要编制一次预算，其整个预算的编制期始终不变，但其具体执行期却随着时间的推移而逐期向后滚动。3、滚动预算的优点：能够使预算适应实际情况发展的需要；由于每期都要进行一次预算的编制和调整，使各期不相适应的项目得到修订，因而各期预算能保持协调一致。4、滚动预算的编制：具体编制方法可见下页图示说明。,五、定期预算与滚动预算,38,2001年度预算,第一季度1月2月3月,第二季度第三季度第四季度预算预算预算,执行分析调整,（第一季度实际数）,2001年度预算2002年,第二季度4月5月6月,第三季度第四季度第一季度预算预算预算,执行分析调整,（第二季度实际数）,2001年度预算2002年,第三季度7月8月9月,第四季度第一季度第二季度预算预算预算,执行分析调整,第一次滚动,第二次滚动,第三次滚动,第二节财务预算编制方法,39,第二节财务预算编制方法,40,第三节财务预算编制,业务预算和专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是在业务预算和专门决策预算的基础上编制的。,财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。,41,一、销售预算,第三节财务预算编制,42,销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。,43,盈利区,亏损区,固定成本,收入或成本,销售量,变动成本,销售额,第三节财务预算编制,量本利示意图,保本点,44,费用总额固定费用业务额变动费用率业务额业务额变动费用率固定费用或目标利润保本点：固定费用1变动费用率,保利点：固定费用目标利润1变动费用率,例：某公司预计200年目标利润为万元，固定费用800万元，变动费用率60，计算保本点和保利点：,保本点/（%）万元边际利润%万元保利点（）/（%）万元边际利润%万元,第三节财务预算编制,45,例：某公司产品定价分析表如下：,第三节财务预算编制,46,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,第三节财务预算编制,47,第三节财务预算编制,为了方便现金预算的编制，在销售预算编制完毕后，应编制“预计现金收入计算表”，附在销售预算表的下端。例某企业生产销售某种产品，需要编制2001年全面预算，其中的销售预算编制如下表所示。据估计，该产品每季度中有60%能于当季收到现金，其余40%要在下季收讫。,48,销售预算2001年度,预计现金收入表2001年度,单位：元,第三节财务预算编制,49,二、生产预算,第三节财务预算编制,50,生产预算2001年度,单位：件,例根据上例企业编制2001年度的生产预算。假定各季末产成品的存货量按下季度销售量的10%计算，第四季度期末存货估计数为110。,第三节财务预算编制,51,三、直接材料预算,第三节财务预算编制,52,直接材料预算2001年度,金额单位：元,第三节财务预算编制,例假定上例企业每季末材料存货量为下季度生产用量的20%，第四季度末材料存货量为460千克。,53,预计现金支出表2001年度,单位：元,第三节财务预算编制,为了便于以后编制预算,一般要预计各季度材料采购的现金支出，其数额包括偿还上期应付账款和本期应付的采购货款。,例假定上例企业材料采购款有40%在本季度内付清，另外60%于下季度支付。,54,四、直接人工预算,第三节财务预算编制,55,直接人工预算2001年度,金额单位：元,第三节财务预算编制,例根据上例企业编制的直接人工成本预算。,56,五、制造费用预算,第三节财务预算编制,57,制造费用预算2001年度,金额单位：元,第三节财务预算编制,例根据上例企业编制的制造费用预算，由于固定资产折旧是不需要用现金支出的项目，所以计算制造费用预期现金支出时，应将折旧项目扣除。,58,产品成本预算2001年度,金额单位：元,加权平均单位变动制造费用（4500+601045）（10