《解决问题的七步骤》PPT课件

问题的分析及解决方法,二零零一年十二月一日,中太数据通信有限公司,“中太数据精英经理培训系列之三十一”,此报告只限用于内部使用。未经天图投资管理有限公司书面许可任何他人均无权传播、引用、复制该报告的任何一部分。,1,有关解决问题的普遍谬误,“解决问题的高手是天生的，而不是后天造就的。有些人拥有此技能，有些人则没有。它是一项天生的创造性的技能是教不会的。”无名氏,“成功解决问题很大程度上取决于系统的和受过训练的思考方式，这种技能能被任何一个有天赋的人所掌握。结构化的方法会促进灵感和创造力-而不是阻碍它。”,谬误,事实,2,防弹型问题解决之道的7个步骤,以周为单位的阶段性结论，然后重新开始,！,.,?,3,注意提交答案的时间要求,Payattentionhowquicklytheanswerisneeded注意提交答案的时间要求,快扔！格鲁！快快快扔快扔，快、快、快,4,步骤1-陈述问题-p（Problem）,清晰陈述要解决的问题-p或要分解和解决的问题-i,好的问题-p陈述的特征一个主导问题或严格的假设明确而非空泛有内容（而不仅仅是事实的陈述或无可争论的断言）可操作性专注于决策者的行动需求,?,5,对问题的精确理解是首要的,Gettionganaccurateunderstandingoftheproblemisthefirstpriority对问题的精确理解是首要的,“嗨！安格鲁！国王想知道你和乔治怎么去圣多美”,6,问题-p陈述举例-OILCO精炼厂,尽管有明确的利基市场定位，OILCO仍正面临着低利润的困扰OILCO需要改变它的日益低落的现状吗？OILCO能够通过改变管理方式来增加盈利吗？对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？或者OILCO应该转变为一个地方性低成本运作者，削减费用，重新设计运营体系并重组非核心资产来达到每年增加US$4000万利润的目的。,评价陈述事实没有争议性太泛明确，可操作,7,步骤2-分解问题-i,问题-i/假设#1,问题-i/假设#2,问题-i/假设#3,问题-p陈述,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,子问题-i,为什么使用逻辑树？1.为了将一个问题-p分解为多个部分因而：问题的解决工作可被划分为人的智力可控的部分可安排优先级可将责任分配到个人2.为了保证解决问题的完整性解决所有部分即是解决问题本身各部分之间遵循MECE原则（无遗漏，不重复）3.使团队对解决问题的框架形成共同的认识4.帮助使用组织起来的框架和理论,逻辑树（LogicTree）,8,分解问题-p有多种途径,水平特征,垂直特征,合适的砖,合适的混凝土,专业工人,好天气,按过程展开,条件,9,演绎法（Deductive）逻辑树举例-OILCO精炼厂,对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？,为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？,有其他的改善绩效的增长点吗？,在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？,有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？,为什么绩效会下滑？,依靠自身会改善吗？,有新的增长点/商业机会吗？,OILCO能够抓住他们吗？,在费用上？,在运作上？,某些业务对别人来说更有价值吗？,产权能够重组吗？,过去的普遍情况是什么？,什么导致了下滑？,美/亚市场状况会有帮助吗？,竞争状况如何？,在公司中心？,在业务单元？,精炼优化？,其他业务？,向Gonwondians出售股份？,向其他人？,向公众？,10,逻辑树建议,建议依靠整个团队，而不是单兵作战遇到阻碍时，在正向（从主干开始）建造的同时尝试逆向（从枝节开始）建造尝试多种问题树并存，经常更新和修改使用远卓（或其他）框架来指导你提出疑问-咨询手册-观点性文章-知识库/客户项目库-外部资源,原因粗略和翻来覆去的形成假设的过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣有时候，从子问题-I向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易不同的树会展示问题新的方面让以前的经验在关键部分的分析和分解上提供好的观点,11,在解决问题时，不可低估合作和团队的力量,Dontunderstimatethevalueofcollaborationandteamworkwhenproblemsolving在解决问题时，不可低估合作和团队的力量,在知道门把手无处不在地影响着狗的生活后，狗科学家们勤奋地致力于了解门把手的原理,12,步骤3-剪去非关键的问题-i,问题-p陈述,问题1,问题2,问题3,剪掉的问题,首先进行持续的、迭代的细化过程将你的努力“高度集中”于最重要的部分有效地去除非关键性问题-i对于在进行高难度研究的同时保持良好的生活方式非常关键,13,剪去非关键性分析,对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？,为什么当前绩效会下滑？不做改进情况能好转吗？,有其他的改善绩效的增长点吗？,在当前的经营范围内，有降低成本和资本支出的机会吗？,有通过资产/产权重组来改善绩效的机会吗？,为什么绩效会下滑？,依靠自身会改善吗？,有新的增长点/商业机会吗？,OILCO能够抓住他们吗？,在费用上？,在运作上？,某些业务对别人来说更有价值吗？,产权能够重组吗？,过去的普遍情况是什么？,什么导致了下滑？,美/亚市场状况会有帮助吗？,竞争状况如何？,在公司中心？,在业务单元？,精炼优化？,其他业务？,向Gonwondians出售股份？,向其他人？,向公众？,14,过漏斗的方法,减少问题-i经常会比较困难，因为每个人（比如合伙人，客户领导等）都有自己对项目中那些分析是关键的见解要求每每个人设想出他们的分析是什么样子（如果不能够想象出最终结果，或不知道你会怎么用它，你可能会需要它）给每一个子问题-i/分析一个优先级，从1（最高）到3（最低），将工作计划集中于等级1和等级2上（没有人的建议是无用的-只是时间有限）在此过程中，使整个项目组（客户和我们自己）都投入进来,挑战,对策,15,步骤4-建立一个详细的工作计划,16,详细的工作计划-OILCO精炼厂案例,17,工作计划的最佳实践,赶早经常明确协同里程碑有意义,不要等待数据，临界质量或其他任何东西在你穿梭于数据之间时，修正、更新及改进它们分析及数据来源要非常明确与组员共同工作，尝试不同的假设纪律性-准时递交，采取80/20原则只制订出向前2到4周的工作计划，不要写成大百科全书,18,一点点纪律性加上早计划在解决问题时从来都有用,Alittledisciplined,earlyworkplanningcangoalongwayinproblemsolving一点点纪律性加上早计划在解决问题时从来都有用,“哇！事情不妙了”,19,步骤5-进行批判性的和有判断力的分析,原则,以假设为驱动，以最终结果为导向经常检阅假设和数据让分析尽量简单在进行具体的分析前，作数量级的估计采用80/20原则和信封背式面思考利用专家作为数据源在新数据前保持灵活性与组员分享好主意预期前面的障碍勇于创造,不要沉迷于搬弄数据-问自己“我要回答什么问题”不要追自己的尾巴对庞大的线性规划等同类模型留神看到整个森林当心“漂亮的垃圾”常常要明确方向，而不是仅给出数据要记得你的假设正等待着别人的否定（同时也检验你的想法）注意前方的事物寻求突破性思维,建议,20,只要可能，就选择简单的解决问题的办法,Wherepossible,choosesimpleproblem-solvingapproaches只要可能，就选择简单的解决问题的办法,早期的显微镜,是一只猛犸,21,.避免复杂的、间接的和推论性的方法,andavoidcomplicated,indirect,orinferentialmethods避免复杂、间接的和推论性的方法,“我觉得是五十匹马，也可能是100匹红鹰，你觉得呢？”,22,寻找明显的事实,Lookfortheobvious寻找明显的事实,“北极熊呢？”,23,在分析中经常寻求专家的帮助,andalwayslookforexpertstohelpguideyouranalyses在分析中经常寻求专家的帮助,“不许动！好谁是这儿的头？”,24,随着事实的积累，随时准备修改你的假设,andbepreparedtoreviseyourhypothesisasevidenceaccumulates随着事实的积累，随时准备修改你的假设,“你说一只山羊在云层中干什么？”,25,仔细记录你的工作,Documentyourworkcarefully仔细记录你的工作,“看样子，我们应该记下那一点”,26,步骤6-综合调查结果并建立建议,解决问题,交流结果,两种工作方式,我们的任务不是做分析，而是提供引人注目的，有良好支持的建议。,27,两种综合并建立建议的主要工具,整理驱动行动的论据,导向“sowhat”的推理过程,*也可理解为情况-新出现的问题-解决方案,工具#1：针对“每周的结论”*,情况,观察,sowhat,时间,工具#2：对“经得起推敲的建议”,金字塔,28,尽早在工作中得出“每周结论”,情况,观察,sowhat,决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会,浮现的关键点或支点“逻辑高地”,暗含什么行动在这点上，我们有哪些选择,每周结论（一、二、三个),29,早期的每周结论举例,情况,观察,sowhat,尽管OILCO精炼厂的利基市场比较诱人，从1989年起，该公司仅靠其单独创造了非常有限的价值：$X百万的现金流收入OILCO,现有的业务计划表明OILCO精炼厂及其相关业务将在未来五年内为它带来$Y百万的现金流收入。并且，Erehwon不大可能作为公司未来增长机会的基础和能力发展的中心。,就OILCO及Erehwon目前的运营情况来看，存在两个基本的选择作为一个成长平台来管理转变为一个地方性低成本运作者以便快速的产生增长的现金流,30,每周结论模型的真与假,情况,观察,sowhat,决策者所感到迷惑的核心问题-p或机会,浮现的关键点或支点“逻辑高地”,暗含哪些行动在这点上，我们有哪些选择,与核心问题-p/机会无关的公司历史或事实堆砌,对新出现的问题的模糊描述（对问题-p陈述的反复推敲）或是另一堆伪装为见识的事实,仅有的唯一答案与步骤1或2无关的无根据的偏见或预想的观点,是,不是,31,步骤7-讲述故事,故事板-将数据与建议联系起来,论断：OI