在民企参与国企改造过程中直面企业文化融合

1/7在民企参与国企改造过程中直面企业文化融合时下，民营经济参与国有资产重组的政策障碍基本消除并得到积极鼓励，跨地区的联合重组高潮迭起，民营企业、合资企业包括外资企业和混合制国企正在构成中国微观经济领域的三驾马车。然而，国企与民企有着不同的创业背景和历程、有着不同的管理机制和经营机制，所有这些，我们都无从回避。正如北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏所言“企业只要存在，文化管理就不容忽视。在兼并重组过程当中，它体现出来的是文化的融合和创新。”文化融合不好，前进的道路将障碍重重。当“等食”文化遭遇“刨食”文化记者民企在参与国企改造的过程中，双方的文化融合具有怎样的重要性王吉鹏我们在并购企业的时候关注这样几个方面，首先关注政府政策，其次关注财务面，第三是组建模式，第四就是企业文化，这四个方面应该统筹考虑。并购方与被并购方在磨合过程中，一开始由于产权划分带来的新鲜感，可能更多关注的是经济利益方面；但运行一段时间之后就会发现，仅仅通过股权和经济利益划分还不能保证企业的健康有序运作，必须要通盘考虑包括企业文化在内的各种要素。软性的东西有很大的力量，它2/7制约着硬性的东西。双方的资产都比较优良，整合之后各方都得利，仅仅因为一个文化的问题，就可能把这个企业葬送了，甚至因此拖累母体，拖垮投资方。记者双方的企业文化是在不同背景、不同环境之下，由不同的人缔造的，谈到融合，恐怕不是一件容易的事情。王吉鹏民营企业的文化发展一般是由它的企业家群体来主导，别人很难插手；国有企业的企业文化则由行业主管机构加上企业家群体来主导，这其中可能是五五开。LOCALHOST当民企并购国企，问题就出来了，一个是大家的思维定势不同；另外一个是在队伍上要把两股人往一块合，亲兄弟俩还打架呢，何况两个企业比方说，国有企业的职工就可能不接受这种变化，“我是一个国有企业，卖给个体户了，不一定什么时候，他就把我给卖了、抵押贷款了，到时候怎么办”这是一个观念要更新的问题。再有，在国有企业里吃惯了大锅饭，在民营企业里肯定不让人混。而长期混日子的人愿意糊涂着，不愿意接受现代化的管理。这就是两种文化的差别，一种是“刨食”文化，在民企里，后脑勺要长眼睛，要去挣钱；另一种是“等食”文化，开不开“源”无所谓，“流”要大一点。3/7当两个企业、两种文化狭路相逢，融合与创新是惟一的出路。心态调整是文化融合的关键记者在民企与国企的文化融合过程当中，最容易出现什么问题应当如何解决王吉鹏对被并购方来说，是身份带来的心态调整不过来，职工倒好办一些，“谁给我开工资，我就给谁干呗。”但对于企业领导，这个心态很难调整。国企在企业管理上相对还是比较规范的，管理经验也比较丰富，人员素质也比较高，但是多少年的所谓“主人翁精神”把大家给害了，“本来想聘个师爷，结果来了个老爷”，调整起来比较困难。在民企并购国企的过程当中，因地域、行业不同以及企业自身素质的不同，会出现各种不同的情况。有些国有企业，像人一样，体质比较好，不被并购，也能活得不错，但可能是考虑地区的资源整合，或者由于其他什么原因，它被民营企业并购了，这会儿的心态肯定不好。表现出来，一个是抢位置，一个是抢发言权。“让个体户来管我，凭什么”“我是这个企业的老职工了，民营企业来了，你说你新，你能比我新到哪里去”企业的高层管理者此时会面临很多的困惑，感到很棘手如果强势进入，会造成很大的反弹，比如上访、怠工、围攻办公室等等；但是如4/7果采取弱势，“马善被人骑”，会被人认为你好欺负。所以我个人的观点是，在股权分配、利益分配解决完了之后，民企应当强势进入，认同我的价值观，服从我的文化约束，你就留下来，不认同我的价值观，不服从我的文化约束，你就离开。“人本管理”的理念非常好，非常符合时代要求，但是要把握一个度，包括在企业内部强调尊重、沟通，不要强调得太过。你是经过比较才加入到这个企业中来的，不是没有选择；而在一个企业中，最基本的关系是雇佣关系，“食君之禄，忠君之事”，如果没有打工者心态，你就应该走人了。当然，这就会面临一个阵痛，包括核心人员、骨干队伍的流失，不过，有些代价是不得不付出的。但是，“强势”也需要恰到好处，不能说“我是一个征服者，一切要听我的，以前的全部作废”，把国企原有的企业文化一刀割断，这种征服者心态是万万要不得的。也就是说，并购方也有个心态调整问题，即便老板没有问题，派驻的人员也很可能会有问题。如果并购方出现了征服者心态，它就要重新评价和审视自己的文化，包括对派驻人员的素质进行评价，不同的人办同一件事情，结果可能大相径庭。一般来讲，民营企业如果有好的企业文化，本身就不应当出现这种情况；如果它秉承的是一种不好的文化，而客观情况又是由它去5/7并购，那么就别用一个模子卡，从一开始就去再造一种文化。从最根本的来说，每个企业都应该有自己的文化个性。但再造一种文化的难度非常大，不是工作难度大，而是对并购方的管理水平、人员素质的要求都非常高。文化融合是“两好赶一好”，是双方的问题。更关键的是第三方力量的介入程度，当地政府或个别领导的介入会带来方向的不确定性，节外生枝，增加了文化融合的难度。这个经常会发生，但在企业文化领域无法解决。“打土豪”后边一定要跟着“分田地”记者有人认为，对于民企与国企的文化整合，价值观的融合是关键。王吉鹏价值观具有企业属性，国企也好，民企也好，都要按照企业的属性来构筑价值观；价值观在企业层面没有含义上的区别，只有实践上的不同。我个人认为，在价值观层面来探讨双方文化的融合，有点过于学术化。文化融合就要放在企业文化这样一个大的层面来谈，不要仅仅局限于价值观、行为规范、各种运营理念，甚至领导风格，它应当包括核心理念本身的6/7融合，包括行为体系的融和，以及各种机制的融合，最后才是领导力、外部形象等等，这三个核心方面解决了，其它的都将迎刃而解，如果仅仅套在价值观层面上是会出问题的。记者您能否具体谈谈在理念、行为以及机制的融和方面需要注意的问题王吉鹏理论不创新不可怕，关键是怕理论错误。在理念上，最忌讳概念模糊、核心理念错误，它会使文化的融合和创新偏离方向。另外，理念不成体系、断章取义，理念研究缺乏方法，践行价值观说一套做一套，这些都会对文化融合产生负面影响在行为规范上，这个行为是指企业行为和员工行为的整体。而现在最缺乏的是企业行为约束，比如某某企业的核心价值观是“某某的利益是一切利益的基础”，这是非常可怕的。如果我是这个企业的员工，为了让公司盈利，我就可以坑蒙拐骗，你要是处理我，就说明你这个价值观是假的。所以说，很多企业的员工行为不规范，实际上是由于企业文化产生了变异，它不是员工行为失范，而是企业行为失范。文化融合的过程中，既要注重员工行为的融和，更要注重企业行为的融和。另外，企业文化的融和一定要在机制上落到实处。7/7很多企业管理者都把企业文化单摆浮搁，让它飘在那儿，没根儿。我把它总结成三句话，看上去很美，说起来很甜，做起