国网三个项目部标准化手册ppt课件

1,国网三个项目部标准化手册学习二一年八月,1,2,按省公司培训内容整理,一、三个项目部标准化建设的总体思路二、三个项目部的管理定位三、三个项目部的重点工作,2,3,一、三个项目部标准化建设的总体思路,统筹推进，纵向贯通统一规范三个项目部运作简化优化，提升效率强化执行，强基固本以信息化巩固提升标准化强化全过程管控建立激励约束机制以人为本，提升能力标杆引领、整体提升,3,（一）统筹推进，纵向贯通,贯彻落实基建管理制度以国家、行业、公司基建管理有关制度为依据，将五大专业管理要求具体落实到现场。,4,推广应用三个项目部标准化工作手册，规范三个项目部设置与运作，推动三个项目部标准化建设。,明确三个项目部人员配置、岗位职责、资源配置、制度建设基本要求,统一规范三个项目部管理业务，明确三个项目部五大专业管理内容、管理方法、管理流程、制度依据、评价标准,5,（二）统一规范三个项目部运作,5,项目部设置,三个项目部标准化工作手册的基本框架,五大管理业务要求,监理、施工、建设管理单位内部建立统一项目部管理制度，各项目部遵照执行，无须每个项目部建立一套制度，与实际项目管理相关措施在各类策划方案中体现。,五大专业工作模板,将各类管理制度中所规定的模板进行统一梳理汇编，便于日常应用及信息化建设。,综合评价机制,6,三个手册的统筹优化,根据三个项目部的管理定位，确定了三个手册的管理重点内容。依据管理制度，统一了三个手册中有关术语。按照纵向专业化管控要求，实现业主项目部、监理项目部、施工项目部管理流程的纵向衔接和贯通。按照“谁先发起谁管理”的原则，统一规范了三个项目部的管理模板，明确模板管理责任及流转审批要求，避免交叉重复，提高管理效率。,7,7,简化优化有关报表，集中共享信息资源,尽量减轻基层工作量,积极促进管理效率提升。,各专业工作总结各专业月报.,在330千伏及以上输变电工程标准化工作要求的基础上简化优化有关内容、流程、模板等，形成220、110（66）千伏输变电工程标准化工作手册。,8,（三）简化优化，提升效率,8,9,查漏：查找问题，分析问题产生的根源。规范：制定标准，推进标准化建设。强化：巩固标准化建设成果，夯实基础。,（四）强化执行，强基固本,9,10,网省公司,国家电网,隔离装置,Internet,Intranet/PSTN/VPN,SAPBW服务器,Web服务器,SAP服务器,SAPBW服务器,基建业务辅助管理模块服务器,离线客户端,客户端,客户端,客户端,客户端,客户端,客户端,业主项目部,SGInet,客户端,防火墙,防火墙,防火墙,内网,外网,离线客户端,监理施工设计,客户端,（四）以信息化为手段,巩固和提升标准化,10,其中，基建管控模块通过基建业务主流程实现基建项目建设全过程管理，通过管理流程实现纵向专业管控。,横向管控(实现基建项目全过程管控),纵向管控(实现纵向五大专业管控),11,12,适应信息化需要做好以下三个转变,从管工程与管理资料分离向按照各自分工管理工程及资料转变。从突击整理资料向按节点完成资料整理转变。从排斥信息化向实用化应用信息化转变。,12,13,强化现场的全过程管理,明确目标,合理授权,过程管控,评价考核,13,14,策划：目标与措施（简明扼要、格式化）,落实：对目标与措施要求逐条落实并跟踪,评价：对目标与措施落实及效果综合评价,改进：发扬亮点、避免问题，改进提升,信息化背景下的全过程管控,14,15,国家电网公司基建管理综合评价,自评并上报,国家电网公司综合评价,建设管理单位及其业主项目部综合评价,网省公司综合评价,明确评价指标及评价标准,明确评价指标及评价标准,自评并上报,终评并公示,终评并公示,（六）建立激励约束机制,15,16,国家电网公司输变电工程设计、监理、施工激励约束机制,设计：合同结算价可以在合同签订价基础上上浮或下浮10。监理：合同结算价可以在合同签订价基础上上浮或下浮10。施工：合同结算价可以在合同签订价基础上上浮或下浮5。,综合评价打分,K60：不合格60K80：达标80K90：良K90：优（与下一阶段招标评分挂钩。）,下一步即将建立项目管理评优常态机制,16,17,明确培训目标改进培训模式统一培训内容加强培训力度统一素质考评,加强三个项目部人员的培训,17,18,优化人才结构,如何优化建设管理单位层基建管理人才结构？线路、变电、技经、土建项目、安全、质量、造价、技术业主项目部需要配备既掌握现代工程项目管理方法，又懂得输变电工程建设专业技术总体要求的复合型人才。要通过人员配置和标准化培训引导人才结构优化方向。监理、施工单位人才结构同样急需需要优化。,18,19,小结,国家电网公司深入推进三个项目部建设的总体思路：,统筹推进，纵向贯通统一规范三个项目部运作简化优化，提升效率强化执行，强基固本以信息化巩固提升标准化强化全过程管控建立激励约束机制以人为本，提升能力标杆引领、整体提升,19,20,二、三个项目部的管理定位,20,21,如何理解业主项目部的管理定位？,“业主项目部是建设管理单位内部具体负责基建项目建设管理业务的机构。”、“业主项目部代表建设管理单位开展项目建设管理各项工作，确保项目安全、质量、造价、进度等目标的全面完成。”,国家电网公司及网省公司基建部：职能管理层，重点确定目标与要求，进行过程检查指导和结果评价考核。业主项目部：基建项目管理执行单元，直接面对负责建设管理的基建项目，代表业主对项目建设全过程及设计、施工、监理工作进行管控。,21,三个项目部的管理关系,22,23,如何理解业主项目部与监理项目部的管理界面划分？,监理项目部：按照监理规范，在监理委托合同范围内履行监理职责。业主项目部：重点在代表业主对项目建设全过程关键节点、重要环节，以及设计、施工、监理工作进行管控。业主项目部要充分发挥监理项目部、设计代表在技术及经验方面的优势，突出抓重点。,23,24,业主项目部主要工作职责,贯彻执行国家、行业规范及标准化建设要求；编制项目管理策划，审批参建单位主要策划文件；招标配合、合同管理、资信评价；参与初步设计技术变更审查，组织施工图会审与技术交底；现场安全质量管控，监督监理做好安全巡检、工程中间验收、竣工预验收并督促施工项目部进行闭环整改；建设协调（外部、内部、参建单位）；进度款支付申请审核、竣工结算，配合竣工决算；工程信息与档案资料的收集、整理、上报、移交工作；,24,25,监理项目部的主要工作职责,贯彻执行国家、行业标准、规程和规范及国网公司制度；编制项目监理策划，审核施工策划、技术方案、有关措施并监督落实。做好安全巡查，督促各类检查发现问题的闭环整改；做好中间验收、竣工预验收，督促质量缺陷的闭环整改；强化现场工程量、工程变更及进度款审核；督促、审查施工进度计划并跟踪管控；施工图预检，参加施工图会检及设计交底会并负责落实；设备、材料、构配件质量检验监理；做好相关信息与档案管理。,25,26,施工项目部的主要工作职责,贯彻执行国家、行业规范和业主方管理要求；认真编制施工进度计划及控制措施并落实，组织施工班组搞好现场施工，确保工程进度；认真做好安全管理方面策划方案、预控措施，加强培训，强化措施落实，搞好现场安全文明施工，做好自查自检，做好安全隐患闭环整改，确保现场安全可控在控；认真做好质量管理方面策划方案、预控措施，加强培训，强化措施落实，搞好现场标准化施工，做好自查自检，做好质量缺陷的闭环整改，确保现场质量可控在控，争创优质；报审工程资金使用、进度款申请，配合工程结算和竣工决算、审计以及财务稽核工作；落实有关技术管理要求，做好施工技术方案并落实；负责有关信息与档案管理。,26,27,小结,强化业主项目部的主导能力和管控能力强化监理项目部全面监督管理能力强化施工项目部标准化管理能力,27,28,三、三个项目部的重点工作,项目管理安全管理质量管理造价管理技术管理,28,29,（一）项目管理的重点工作,29,业主项目部:编制建设管理纲要并报批；审批参建单位策划方案。设计单位：编制设计创优实施细则并报批。监理项目部：编制监理规划并报批；审核项目管理实施规划(施工组织设计)、建设标准强制性条文执行计划。施工项目部:编制项目管理实施规划(施工组织设计)、建设标准强制性条文执行计划并报批。工程施工阶段，三个项目部认真贯彻落实策划方案，业主项目部每月监督检查策划文件的执行情况，并在工月度例会上予以通报。,1.项目管理策划,30,30,业主项目部:编制项目进度实施计划并报批。设计单位：根据项目进度实施计划，编制项目设计计划并报批。施工项目部:根据项目进度实施计划，编制施工进度计划并报批。监理项目部：审核施工进度计划。三个项目部：按计划推进工程进度，定期检查月度进度计划执行情况，分析进度偏差，提出纠偏措施，完成完成月报编制及上报；若工程变更造成进度计划调整，提出进度计划调整申请。,31,2.进度管理,31,招标配合业主项目部：编制设计、施工、监理、物资招标需求，报送建设管理单位审核汇总。设计单位：及时配合提供物料清单。合同管理业主项目部：按照统一的合同范本，负责组织起草非物资类合同，具体负责合同条款执行，对合同的执行进行过程管理，及时协调合同执行过程中的各种问题。监理项目部：协助业主项目部强化设计合同、施工合同、物资供应合同执行管理。施工项目部：严格履行施工合同，强化分包合同的规范管理。,32,3.招标配合与合同管理,32,业主项目部：负责工程开工的组织协调工作，确保工程按时开工；负责对设计、监理、施工单位的日常协调管理，组织召开第一次工地例会、工程月度例会、专题协调会（根据需要召开），协调解决工程中有关问题，形成会议纪要并跟踪落实；具体负责项目建设外部协调和政策处理工作，重大问题上报建设管理单位、网省公司协调解决；负责组织工程移交。监理项目部：组织召开工地例会，协调现场存在问题，协助业主抓好各类会议纪要跟踪落实。施工项目部：协助业主做好外部协调，加强对施工班组及分保队伍管理协调。三个项目部:参加竣工验收和启动试运行。,33,4.建设协调,33,业主项目部：根据档案标准化管理要求，建立统一的档案归档目录，工程开工前下发各参建单位，督促有关单位及时完成对档案文件的汇总、组卷。三个项目部：按照统一的归档目录和标准模板，认真做好工程建设过程中信息与档案资料的收集、整理、归档，工程竣工投运后，完成档案移交工作；应用基建管控模块，做好建设过程中的信息维护工作。,34,5.信息与档案管理,34,业主项目部：依据对监理、施工项目部综合评价结果，上报对其资信评价；配合完成设计和物资供应商的资信评价工作。监理项目部：协助业主项目部做好对设计、施工、物资供应商的资信评价工作。施工项目部：做好对分包队伍的资信评价工作。,35,6.资信管理,35,业主项目部：应用评价机制对监理项目部、施工项目部标准化工作开展情况及其实际效果进行综合评价，将评价结果上报建设管理单位汇总审核，与合同结算挂钩，并作为对监理单位和施工单位合同履约评价、资信评价得分；配合做好对设计单位、物资供应商的综合评价及资信评价工作；做好建设项目管理工作总结与自评，并上报建设管理单位。监理项目部：做好项目监理工作总结与自评；配合业主项目部做好对施工项目部、物资供应单位、设计单位综合评价。施工项目部：做好自评与项目施工总结。,36,7.综合评价,36,37,（二）安全管理的重点工作,37,业主项目部：编审项目安全文明施工总体策划，经建设管理单位批准后分发本工程参建单位；审批监理项目部编制的安全监理工作方案和施工项目部编制的安全文明施工实施细则；组织召开安委会并落实相关要求。监理项目部：编制安全监理工作方案并报批。施工项目部：编制安全文明施工实施细则并报批。三个项目部：在工程建设过程中，抓好策划方案跟踪落实、检查抽查。,1.项目安全策划管理,38,业主项目部：向监理项目部及施工项目部提供作业环境范围内可能影响施工安全的有关资料；结合本工程实际特点，组织项目参建单位对工程进行危险源分析。三个项目部：列出重点控制危险源清单，采取预控措施，完成项目“危险点辨识及控制措施”编、审、批工作；并通过并抓好落实。,2.项目安全风险管理,39,三个项目部：分别抓好安全文明施工总体策划、安全监理方案、安全文明施工实施细则落实，业主督促监理做好过程监督检查。施工项目部：编制安全文明施工设施配置申报单和安全文明施工措施实施申报单并报审、落实。监理项目部：审核安全文明施工设施配置申报单和安全文明施工措施实施申报单；对施工进场的安全设施以及安全文明施工措施情况进行验收。审核施工项目部安措费分阶段使用申报表，按规定向施工项目部支付现场安措费，实施过程中做好检查工作。业主项目部：负责核查现场安全文明施工开工条件，重点做好各参建单位相关人员的安全资格审查、安全管理人员到位情况检查；分阶段审批施工项目部的安全文明施工设施配置申报单和安全文明施工措施实施申报单；审批施工项目部安措费分阶段使用申报表，按规定向施工项目部支付现场安措费，监督监理做好相关跟踪检查。,3.项目安全文明施工管理,40,业主项目部：在土建（基础）和电气安装（组塔架线）施工高峰期间组织两次安健环评价，建立健全安健环评价资料台帐；组织参建单位按要求做好安健环自评工作，受安委会委托，按照输变电工程项目安全健康环境管理评价表进行项目安健环评价，并监督责任单位对存在的问题进行整改，形成闭环管理。监理、施工项目部：做好自评，监理监督检查施工项目部进行闭环整改。,4.项目安全性评价管理,41,施工项目部：填报施工单位申报的工程项目分包计划及分包申请，并落实分包队伍人员进场审核、教育培训、安规考试、健康体检、意外伤害保险、文件审查、组织指挥、现场监督、安全考核等方面的管理工作。监理项目部：审核施工单位申报的工程项目分包计划及分包申请，并动态监督施工单位落实分包队伍管理工作。业主项目部：负责审批施工单位申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工单位的分包工程范围，监督分包合同及安全协议的签订，做到合法分包；定期组织开展工程项目分包管理检查，监督检查施工单位对其分包商的管理工作。,5.项目分包安全管理,42,三个项目部：开工前分别编制安全事故应急预案、监理部专项现场应急处置方案、施工应急预案并报批，组织开展项目应急预案演练。业主项目部：监督检查监理、施工项目部对预案的可操作性、执行情况以及应急预案的有效性和响应的及时性。监理项目部：重点监督检查施工项目部预案的可操作性、执行情况以及应急预案的有效性和响应的及时性。,6.项目应急安全管理,43,业主项目部：组织项目月度安全检查、春秋季安全检查、专项安全检查、随机检查，对安全检查中发现的安全隐患，下达安全隐患整改通知书；月度例会上进行安全分析；督促责任单位及时完成各级检查发现问题的闭环整改。监理项目部：组织做好日常安全巡查，监督检查施工项目部项目隐患闭环整改情况，公布检查及整改结果。施工项目部：做好自查自检，接受监理监督，及时完成各类检查发现问题的闭环整改。,7.项目安全检查管理,44,45,（三）质量管理的重点工作,45,业主项目部：编写工程建设创优规划作为工程招标文件的组成部分；设计、施工、监理：编制工程创优实施细则并报审业主项目部：审批设计、施工、监理工程创优实施细则；下达工程质量通病防治任务书。施工、监理、业主项目部分别完成施工质量验收及评定范围划分表的编、审、批。,1.项目策划阶段质量管理,46,施工、监理、业主项目部：分别抓好策划文件、标准工艺的具体落实、监督检查、督促抽查；分别抓好关键环节质量控制。施工、监理、业主项目部：分别抓好设备材料进场的具体检查、组织监督、抽查。业主、监理、施工项目部：分别抓好质量监督的手续办理、监督整改、闭环整改。业主项目部：在工程施工建设的各阶段，对设计、监理、施工等单位投入本工程的技术力量、人力和设备等资源情况进行检查。,2.项目建设施工阶段质量管理,47,施工单位：完成竣工阶段三级自检；做好各级验收发现质量问题的闭环整改；完成质量通病防治的总结工作。监理项目部：完成初检工作；填报工程验评记录统计报审表；做好工程质量评估工作；完成质量通病防治的总结工作。业主项目部：督促监理项目部填报工程验评记录统计报审表、签署质量验评审批意见、做好工程质量评估工作；督促施工项目部、监理项目部做好质量通病防治的总结工作；组织工程竣工预验收，督促相关单位完成预验收提出的整改项目；参与工程竣工启动验收工作，完成整改项目的闭环管理。,3.项目验收阶段质量管理,48,业主项目部：参加工程达标投产自检、复检工作，做好迎检资料准备；组织公司优质工程的资料准备及自检整改工作，配合优质工程现场复查；组织责任单位处理项目投产后质量保修问题。施工项目部：配合工程达标投产、创优，完成相关问题整改；办理质量保修手续。监理项目部：配合工程达标投产、创优，监督检查施工项目部完成相关问题整改。,4.项目总结评价阶段质量管理,49,50,（四）造价管理的重点工作,50,设计单位：按时完成初步设计概算，按照内审、评审意见及时完成初步设计概算修编与上报。业主项目部：配合设计单位编制初步设计概算，提供概算编制所需资料；参加初步设计内审，配合网省公司基建部初步设计概算评审工作；负责督促设计单位按内审、评审意见进行概算修编与提交；负责将最终审定版的工程初步设计概算按规定的模板格式导入信息系统；具体负责工程概算投资使用的管理、控制和分析，并及时向建设管理单位及网省公司基建部反馈。监理项目部：熟悉了解所监理工程的初步设计概算，协助业主做好概算控制。,1.初步设计概算管理,51,设计单位：根据初步设计评审意见开展施工图设计和编制施工图预算；按照审查意见进行修编、出版审定版施工图预算。业主项目部：负责督促设计单位根据初步设计评审意见开展施工图设计和编制施工图预算，组织施工图预算报审并督促设计单位按照审查意见进行修编、出版审定版施工图预算（含电子版），并提交给网省公司基建部。监理项目部：协助业主做好施工图预算控制。施工项目部：按照施工图预算，做好施工过程中的各项费用预算控制。,2.施工图预算管理,52,施工项目部：编制“资金使用计划报审表”、“工程预付款报审表”、“工程进度款报审表”并报审。监理项目部：编制“工程监理费付款报审表”并报审；审核施工项目部的“资金使用计划报审表”、“工程预付款报审表”、“工程进度款报审表”；审核设备材料款支付申请。业主项目部：审核监理项目部上报的“工程监理费付款报审表”；审核施工项目部上报、经监理审核过的“资金使用计划报审表”、“工程预付款报审表”、“工程进度款报审表”；审核设备材料款支付申请；并通过信息系统向建设管理单位提出审核后的工程预付款、工程进度款、工程监理费付款、设备材料款支付申请。,3.进度款管理,53,业主及参建各方：通过工程变更单（代替原设计变更单、变更设计单、工程签证单、工程变更联系单等工程变更单）提出工程变更意见或申请。设计单位：工程变更时，变更技术方案审定后，设计单位编制工程变更费用预算。监理项目部：负责审核工程变更费用预算。业主项目部：负责审核经监理单位审核后的工程变更费用预算，若已达到重大设计变更标准，报建设管理单位审核。,4.工程变更预算管理,54,施工项目部：按照工程结算工作计划，及时编制工程竣工结算报审表”、竣工结算工程量确认书、竣工结算书并报审。监理项目部：审核施工项目部的“工程竣工结算报审表”、竣工结算工程量确认书、竣工结算书；提出监理费结算申请。业主项目部：负责制订工程结算工作计划，审核施工项目部的“工程竣工结算报审表”、竣工结算工程量确认书、竣工结算书；负责竣工结算工程量的审核、确认和上报；负责组织竣工结算，负责完成施工费、勘测设计费、监理费及其他费用的结算；负责提供申请调概或动用预备费所需的基础资料和分析材料（根据实际需要）；及时完成竣工结算报告的编制，并填报输变电工程结算工作完成情况表及工程概况表，由建设管理单位整理汇总后报网省公司基建部；按照激励机制的要求，业主项目对设计（配合网省公司）、施工、监理单位进行综合评价，评价结果作为最终结算依据。,5.结算管理,55,三个项目部：积极配合配合建设管理单位财务、审计部门完成工程财务决算、审计以及财务稽核、固定资产转资工作；配合在竣工结算完成后向建设管理单位提供所辖工程造价分析基础资料，配合编制工程造价分析报告；使用电网工程负责正确概预算定额及相关计价文件，负责分析所辖工程计价资料的基础数据并报建设管理单位，负责及时向“国家电网公司定额站”提供所辖项目应上缴的电力工程技术经济标准编制管理费。,6.竣工决算、造价分析、定额工作配合,56,57,（五）技术管理的重点工作,57,三个项目部：在项目建设过程中自觉学习、贯彻执行国家、行业和国家电网公司、网省公司颁发的相关技术标准、规程、规范、技术文件等；搜集基建技术标准执行中存在的问题、各标准间差异，提出修订建议。业主项目部：监督检查设计、施工、监理、设备制造对有关