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精选,1,QC小组活动成果讲座,精选,2,主要内容,一、QC小组概念1.定义2.性质3.特点4.对QC小组成员的基本要求5.课题类型二、问题解决型课题活动程序三、指令性目标值课题的十个活动程序四、QC小组成果报告的整理总结五、QC小组活动成果的发表,精选,3,一、QC小组概念,QC小组就是质量管理小组质量管理的英文QualityControl,所以我国简称QC小组（一）定义QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工（人员），围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题（范围），以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来的（目的），运用质量管理的理论和方法开展活动的小组（手段）。,精选,4,定义包含四层含义：一、全员的，参加小组的人员是企业的全体职工，包括高层领导、一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织小组；二、选择的课题广泛,围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题三、目的是提高人的素质，改进质量，降低消耗，提高经济益；四、运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性,精选,5,（二）QC小组的性质,是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。,是职工参加企业民主管理的经验同现代化科学管理方法相结合的产物。,与行政班组有所不同：,1、组织原则不同(行政班组：基层的行政组织，自上而下组建的；QC小组：非正式组织，自下而上或上下结合组建的）,2、活动方式不同（行政班组：本班组内活动；QC小组：可以跨班组，跨部门）,精选,6,（三）QC小组的特点,1、明显的自主性-自愿参加、自我教育、自主管理。2、广泛的群众性-人人都可以参加3、高度的民主性-民主的结合、民主的活动；小组长自然产生;组内平等、互相尊重、提倡自我实现4、严密的科学性-PDCA程序逻辑思维模式数据资料说话数理统计方法,精选,7,精选,8,（五）课题类型,（2）创新型,精选,9,1.问题解决型课题,定义：针对现状存在的某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距），弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或要求，主要目的是解决问题。,精选,10,问题解决型的四种课题类型,（1）现场型:通常以改善产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围；特点:课题小,难度不大,活动周期短,易出成果,经济效益不一定大；（2）服务型:通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化,提高服务质量和效益为选题范围；特点:课题较小,见效快,经济效益不一定大,但社会效益比较明显,精选,11,（3）攻关型:通常以技术关键问题为选题范围特点:课题难度大,活动周期长,需投入较多资源,经济效益显著；（4）管理型:通常以提高工作质量，解决管理中存在的问题,提高管理水平为选题范围特点:课题大小不一、难度不相同、效果差别较大,精选,12,2.创新型课题,特点：用创新的思维方式、创新的方法，开发新产品、新技术、新业务等，实现预期的目标。有多种方案，并对多种方案进行分析论证，必要时进行试验，选择最佳方案,然后付诸实施。与问题解决型课题程序有所有同。,精选,13,3.创新型与问题解决型的主要区别,一、从选题看：立意不同创新型立足设计与开发；关键在立意，突破常规，追新求变的为创新型；问题解决型是在原有基础上的改进和提高；提高现有水平，达到规定要求为改进型。,精选,14,二、从过程看：程序不同创新型无现状可调查，无历史数据可参考，关键是研究创新的切入点，并选择最佳方案；问题解决型必须对现状数据信息进行收集分析，找出问题及主要原因，通过制定对策加以改进。,精选,15,三：从效果看：结果不同创新型是从无到有，即由活动前不存在的事件或产品，经过活动成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。问题解决型是在原有基础上的提高，是逐步达到一个更加完美的结果。,精选,16,四、从方法看：更多的运用情理型创新型课题所运用的方法以非数理统计型为主。如：头脑风暴、亲和图、系统图、流程图、PDPC法、正交实验等；问题解决型则根据问题点的不同，更多采用数理统计型方法。如：调查表、排列图、控制图、直方图、散布图等。,精选,17,结论：“创新型”课题与“问题解决型”课题QC小组是企业解决不同问题的两种不同活动思维与活动形式，课题本身决定小组课题类型。所以，各种类型小组应根据实际情况选择课题，开展活动，而不要盲目追求“创新型”课题。,精选,18,创新型课题活动程序,活动过程,P阶段（Plan）计划阶段,D阶段（Do）实施阶段,C阶段（Cheek）检查阶段,A阶段（Action）处理阶段,1.选择课题,2.设定目标,4.制订对策,5.按对策实施,目标未达到,目标已实现,7.标准化,8.总结和下一步打算,6.确认效果,3.提出各种方案并确定最佳方案,精选,19,二、问题解决型课题活动程序,基本原则:1、遵循PDCA循环四个阶段，十个步骤P计划（Plan）：（六步）D执行（Do）：（一步）C检查（Check）：（一步）A处理（Action）：（两步）,精选,20,PDCA循环（戴明环）有两个特点：,2、大环套小环,精选,21,为什么选这个课题？问题的症结是什么？为什么制订这个目标？为什么确定这几条主要原因？每条对策是否有效，能否完成？活动效果怎样？,2、以事实为依据,用数据说话,精选,22,3、应用统计方法目的：进行数据的整理、分析。方法：全数检验或随机抽取。工具：“老七种工具”“新七种工具”等。,精选,23,统计工具菜单（一）,精选,24,统计工具菜单（二）,精选,25,问题解决型课题的活动程序基本上是相同的，都是遵照循环，包含“四个阶段十个步骤”，只是由于活动课题的目标值是自定的还是指令性的而略有不同自定目标值：课题的目标值是小组成员自己确定的。指令性目标值：课题活动目标由上级确定的。重点关注两类课题活动程序的区别。,精选,26,P阶段（Plan）计划阶段,D阶段（Do）实施阶段,C阶段(Cheek）检查阶段,A阶段（Action）处理阶段,1.选择课题,3.设定目标,2.现状调查,4.分析原因,5.确定要因,6.制订对策,7.按对策实施,目标未达到,目标已实现,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,1.自定目标值课题活动程序,精选,27,P阶段（Plan）计划阶段,D阶段（Do）实施阶段,C阶段(Cheek）检查阶段,A阶段（Action）处理阶段,1.选择课题,3.可行性分析（含现状调查）,2.设定目标,4.分析原因,5.确定要因,6.制订对策,7.按对策实施,目标未达到,目标已实现,9.制定巩固措施,10.总结和下一步打算,8.检查效果,2.指令性目标值课题活动程序,精选,28,三、指令性目标值课题的十个活动程序,精选,29,(一)选择课题,1.注意三点：（1）宜小不宜大；,小课题的好处：（A）活动周期短，易于出成果。,（B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。,（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。,（D）易总结，成果发表更充分。,精选,30,（2）能解决具体问题的课题,课题名称应能一目了然地看出是解决什么问题，不能抽象，不能含糊，杜绝口号式。如：提高大宗函件出口合格率；降低快递封套成型加放数；提高邮件处理及时率缩短出口邮件日封发处理时间降低机要件收寄封发不合格率,精选,31,（3）尽可能以特性值表达的课题；特性值要有可比性。,能用特性值表达的课题：提高大宗函件出口合格率；（94.3%到98%）降低快递封套成型加放数；（2.96%到2.5%）提高邮件处理及时率；（98.43%到99%）缩短出口邮件日封发处理时间（11小时到7小时）降低机要件收寄封发不合格率（1.46%到0.3%）不能用特性值表达的课题：坚持创新发展,推进网点转型创新服务理念,抢占邮储市场,精选,32,2.课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然地针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,要解决什么问题-指质量、效率、成本等方面的特性。,要解决问题的对象-指产品、工序、过程、作业的名称。,结果-提高还是降低，增大还是减少。,例如：降低复印纸的消耗,所要解决问题的特性,要解决问题的对象,结果,精选,33,比较好的课题名称,提高咨询组人均电话接通量提高银信通录入准确率缩短港澳再次签注业务平均通话时长提高供电账单投递入户率降低邮运车辆轮胎损耗率,精选,34,课题名称应避免的两种情况,、抽象化、口号式例：适应市场，增储创收顾客在我心中，质量在我手中强化质量管理，创建名牌工程鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳、手段目的式例：加强设备管理，减少停机故障提供特殊服务，提高顾客满意率运用远程视频,提升投递部的管理质效,精选,35,3.选题理由,没有固定模式，可以自行设计；必须简明扼要，用数据表达。,上级要求或(标准要求,本部门问题点,小组选题,图表或数据,精选,36,选题理由应简明扼要地明确上级（或标准）要求是多少，本部门目前实际达到了多少，明确差距，用数据表达就可以了恰当运用图表，如排列图、折线图、柱状图、饼干分图等。应避免两多一少（文字解释太多、理由条款多、数据少）。,精选,37,（二）设立目标,主要关注四点：一、目标要与课题名称一致二、目标要明确表示，用数据说话，必须量化三、目标最好只有一个；如果是两个，则两个目标之间有关联。四、目标既要有挑战性，又必须能够实现,太高太低都不好.,目的：小组活动解决问题的程度，为效果检查提供依据。,精选,38,（三）目标值的可行性分析,设定目标后要交待目标值设定的依据，即进行可行性分析可行性分析有两步:一是进行现状调查;二是进行综合分析.,精选,39,1.现状调查,目的：一是把握问题的现状,掌握问题严重到什么程度；二是找出问题的症结，并为设定目标提供依据.主要关注三点：是否用数据说话；是否深入分层，找到症结（主要矛盾，一般占比60-85%）；工具运用是否恰当，较多运用排列图，便于直接地看出问题的主要症结.（排列图一般5-8项，少于5项用饼分图，多于8项用折线图）,精选,40,现状调查收集数据要注意几点,1.与所解决课题有关;2.要具有客观性,避免只收集对自己有利的数据;3.要有可比性,真实反映小组改进前后的变化程度;4.时间要有约束性,收集离小组活动开始时间最近的数据，才能真实反映现状;5.收集数据要全面.,精选,41,2.综合分析,1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。2、是顾客的需求，必须予以满足。3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件、人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。4、我们历史上曾经达到过的水平。5、通过现状调查，找到症结所在,预计解决的程度，测算出能达到的水平。(以上5条至少需具备3条）,精选,42,目的：通过逐级深入分析，找出问题发生的原因。主要关注：要针对现状调查中找到的关键症结进行分析；不能再回到课题上来对课题进行分析.,（四）原因分析,精选,43,1.要展示问题的全貌,为避免遗漏通常以5M1E来作为原因的类别。,人（Man）,机器（Machine）,环境（Enviroment）,材料（Materiel）,方法（Method）,测量（Measure）,材料,机器,人,在应用时不能生搬硬套这六个原因类别，而要根据问题的实际情况来选取，来设定原因类别。,要客观地分析，只要对问题有可能造成影响的都要分析出来，并纳入到工具中去，尽量避免遗漏。,精选,44,2.分析到末端，可直接采取对策,要分析彻底,逐层分析，环环相扣，分析到末端，直到可以采取对策为止末端因素必须是:具体的原因;可以进行确认的原因；可以直接采取对策的原因。,精磨直径超差,人,未及时修正砂轮,未按要求自检,未制定操作规范,精磨直径超差,人,质量意识淡薄,素质低,机,设备精度低,夹具设计不合理,来料不合格,工艺不合理,制度不健全,法,料,该示例中所有七条末端原因都是抽象的，不能确认的，当然就无法直接采取对策。,正确例,错误例,精选,45,因果图、系统图、关联图,3.正确运用统计工具,精选,46,因果图实例,精选,47,树图的类型：树图一般有两种形式：宝塔型和侧向展开型。,树图（系统图）,宝塔型树图常用于组织机构等,侧向型树图常用于方针目标展开、原因分析等,精选,48,关联图,精选,49,精选,50,（五）确定主要原因目的：找出主要原因，为制定对策提供依据,.如何判别主要原因在确认每条末端因素是否为主要原因时,应根据它对问题的影响程度大小来确定,一般来说,符合相关判别标准（要求或规章制度）就不是主要原因；不符合标准但对问题的影响程度小，也不是主要原因；不符合标准并且对问题的影响程度大就确定为主要原因。,精选,51,三种：现场测试、测量现场试验法现场调查法要通过现场测试、试验、调查，得出相关的数据，与相关标准比较，来确定是否是主要原因一定不能采取主观推断法,2.确认主要原因的方法,精选,52,3.要对所有末端原因逐一确认、识别，不要主观地挑选几条来进行确认4.排除不可抗因素不可抗因素是指小组乃至企业都无法采取对策的因素（如拉闸停电、人员不足）,精选,53,末端原因较多，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可以制定要因确认计划表按要因确认计划表逐条确认，最好要有确认过程,要因确认计划表,5.制定要因确认计划表,精选,54,主要关注两点：针对每一条主要原因采取对策;制定对策表,（六）制定对策,精选,55,制定对策表按照“5W1H”原则进行,对策表表头,精选,56,制订对策表应注意事项,1、序号、要因、对策、目标、措施五项的排序不能颠倒,因为它们之间是有逻辑关系的.2、对策要具体，避免使用口号式、抽象的词语,如加强、提高、加大、减少、争取、尽量等3、对策、措施要分开，对策是“干什么”，措施是“怎么干”，措施比对策更具体4、对策目标要量化，实在不能量化则要可检查5、避免采取一些临时性的对策.,精选,57,错误的对策表例,精选,58,主要关注四点：、根据制订的对策表，按照对策、措施栏目逐条实施，要有实施过程2、每条对策实施后要立即收集改进后的数据，与对策表中每条对策应达到的目标进行比较，即进行效果检查，以明确对策的有效性3、实施过程要图表结合，避免大篇幅的文字描述,（七）按对策实施,精选,59,（八）效果检查,注意三点：、把改进后的生产条件下进行生产所取得的数据，与小组设定的课题目标进行对比，明确是否达到目标。、与对策实施前的现状对比如果现状调查时用排列图找出了问题症结，则效果检查时一定同样要用排列图来比较，说明症结的解决程度,目的：检查小组活动取得的效果，关键是目标值的实现,精选,60,、取得的效益要经有关部门的确认计算经济效益的同时应考虑社会效益；效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过活动期（包括巩固期）要计算实际产生的效益实际效益产生的收益投入的费用,精选,61,、把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管部门批准，使之规范化、标准化、制度化,并将新标准进行推广。、收集巩固期内的数据，以确认效果的持久性,目的：维持活动成果，防止问题再发生。,（九）制订巩固措施,精选,62,为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结主要关注三点：、整个活动在程序及应用方面的成功和不足2、总结小组的综合素质是否得到了提升3、提出下步课题，体现小组活动的持续改进,（十）总结和下一步打算,精选,63,小组综合素质可从以下六方面来进行自我评价：（1）质量意识是否得到提高。（2）问题意识、改进意识是否得到加强;（3）分析问题与解决问题的能力是否提高；（4）QC方法是否掌握得更多，运用得更好;（5）团队精神、协作交流是否得到增强;（）创新精神和能力是否增强,精选,64,四、成果报告的整理总结,二、总结时的注意事项：1、整理过程应是QC小组成员共同参与总结提高的过程；2、严格按QC小组活动的程序进行整理；3、成果报告要重点突出；4、要条理清楚、简明扼要，多用图表，少用文字；5、尽量少用专业性很强的名词术语，必须用的，要通俗解释；6、企业情况或小组情况简介应与本次课题有关。,一、总结整理成果报告的立足点：1.立足于自身的提高2.立足于发表交流,精选,65,QC小组活动成果小样,本课题涉及产品简介,图示,一、企业简介,三、产品的工艺流程,本课题就是该工序发生的问题,如果本课题涉及专业技术或专业术语，为使大家对下面内容能听明白，在这里可作深入浅出的解释。（需要时）,主要说明该课题是产品的那个零部件或那个部件发生的问题（需要时）,性能、作用、要求等,课题名称,发表人：,企业名称,QC小组名称,二、小组简介,1,3,4,2,精选,66,五、选择课题,、选题理由,本部门的问题点,图表数据,简明直指要解决的问题,选题：,上级要求：（或标准要求）,六、现状调查1.通过调查要彻底掌握现状。,用数据或图表表示,2.对掌握的现状数据进行分层分析,找出问题的症结所在,为设定目标提供依据为解决问题找到切入点,5,6,精选,67,七、设定目标,1、设定目标：用柱状图或其它图表示。,7,8,精选,68,九、确定主要原因要将原因分析后的所有末端因素逐一进行确认。针对每一个被确认的内容要明确标准，以便确认所取得的数据能与之比较，进行判别。确认方法要具体、可实施。必要时可制订要因确认计划。,序号原因确认内容标准确认方法地点负责人完成日期,9,精选,69,11,十、制订对策计划针对每一条要因，可提出多种对策方案当有的要因提出了多条可实施对策方案时，可通过评估来确认选用哪条对策,1212,序要因对策评估选定号方案有效性可实施性经济性可靠性方案,每条要因的对策方案选定后，就可制订对策计划表,1,2,3,精选,70,十一、按对策实施要因一、对策的实施：实施后，