人才战略与高层次人才管理.ppt

人才战略与企业高层次人才管理,华东师范大学商学院易凌峰教授,易凌峰,企业管理教授,博士生导师华东师范大学商学院副院长心理学博士,管理学博士后华东师大陆家嘴人才金港“人力资源与应用心理”MBA项目主任,讨论内容,一、人力资源管理的实践领域二、现代人力资源管理的新趋势三、高层次人才管理的策略,一、人力资源管理的实践领域,人力资源管理的实践构成,职位评估工作环境福利政策薪资制度,目标管理岗位责任制业绩评估奖惩办法,组织分析岗位计划聘用程序,员工教育与发展模式公司在育才过程的角色,求才：实现能力与岗位最佳匹配,人力资源管理者不是交通警察；学历和智力不是决定岗位能力的最终依据；人才管理首先是让最合适的人做最合适的事。,案例：行为面试,要求面试对象描述过去某个工作或者生活经历的具体情况,以此来了解面试对象各方面素质特征。行为面试的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。,“无领导小组讨论”评分样例,育才：管理员工的职业生涯,生涯危机-生涯阶段图(施恩),生物社会生命周期,人生挑战,人生阶段,婚姻家庭生活周期,工作职业生涯周期,A1,A2,A3,A4,B1,B2,B3,C1,C2,30,40,50,60,A1青春期危机A2青年期危机A3中年期危机A4老年期危机,B1进入职业组织B2获取重要位置B3面临退休压力,C1结婚生子C2空巢期,0,用才：有情有理的考核方式,为什么索尼绩效管理会失败？为什么西方刚性的制度不适合东方企业？为什么只有指标的考核会搞坏企业文化？,曾国藩的绩效管理,动之以情晓之以理诱之以利绳之以法,留才：物质回报结合心理关怀,员工服务福利的新发展,员工援助计划（EAP）,通过心理学的咨询与援助，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，以提高员工在组织中的工作绩效。,EAP的工作流程,典型的EAP内容,17,心理辅导员工诉愿人际关系退休前的生涯与理财规划婚姻与家庭咨商,生涯规划压力管理时间管理法律服务保健,人才管理新趋势深入人“心”,能力为本，重视岗位能力的匹配关注员工的心理需求，培育阳光心态要求员工不仅“会做”，还要“愿做”,二、现代人力资源管理的新趋势,趋势1：从工作分析走向胜任力分析,工作说明书界定员工的任务与技能岗位胜任力规范员工的态度与价值观,易凌峰博士,版权所有,21,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,工作说明书定义哪些内容？,500强企业选人标准的启示,美国学者依格（NeilYeager)进取心和热情（对企业合乎道德的贡献；对工作的热情）沟通技能成功经历,易凌峰博士,版权所有,胜任力=内隐能力+外显能力,岗位说明书和工作胜任力的配合,工作说明书界定了岗位所需要的:知识技能KSAOS,岗位胜任力界定了岗位所需要的:态度价值观动机自我形象,胜任力=“愿做”+“会做”,趋势2：从人力资本开发走向心理资本的提升,学会骑六匹马：你所在的公司你的上司你的朋友好点子信心你自已,心理资本（PsychologicalCapital),员工的积极心理状态，超越人力资本的一种核心心理要素，促进个人成长和绩效提升的心理资源。,心理资本的构成,自信:付出必要努力、成功完成具有挑战性任务的心理能力；希望：为了成功而坚持不懈并且能在需要的时候修正达到目标；乐观：把不好的事归结到暂时的原因，而把好事归结到持久的原因，比如自己的能力等；韧性：从逆境、冲突、失败、责任和压力中迅速恢复的心理能力。,增加员工积极情感,看待自己的生命时，可以把负面情绪当作支出，把正面情绪当作收入。当正面情绪多于负面情绪时，我们在幸福这一至高财富上就盈利了。,趋势3：走向全面薪酬,全面薪酬的组合：内在的满足成长的机会肯定与赞赏金钱的报酬,微软工作环境的设计,易凌峰博士,版权所有,看到灿烂的落叶，工作心情好不好,易凌峰博士,版权所有,微软总部也有喝咖啡的地方,专利=立方体？,三、高层次人才管理的策略,高层次人才管理的两个重点是：心理契约提升敬业度；制度建设控制流失风险。,知识工作的特性,（1）工作的挑战性高：知识工作一般来说多为较具挑战性的工作，如研发、设计、企划、管理等工作。（2）工作是非重复的、非例行性的：知识型工作与劳力工作最大之差异在于其工作内容多为非重复的、非例行性的工作。（3）工作需要高度的认知与知识的投入：知识工作需要其工作者有高度的认知，并且是以知识的投入为其生产的方式。（4）经常是特别的工作：知识型工作常需利用组织外部的资源及未结构化的信息，所以是比较特别的工作。（5）工作所欲解决的问题不能保证一定会有答案。,知识工作者特征（罗宾斯）,罗宾斯认为，知识员工的特点有：满足感:他们主要从工作中获得内部满足感；忠诚感:他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是公司老板,他们有自己的福利最大化函数,他们是否加入某个企业取决于自身的选择,而不是被迫加入的；,“志愿者”:他们是“志愿者”,如果待遇不公或者收入未达到他们的期望值,他们很可能自谋出路;更新知识:为了和专业的发展方向保持一致,他们需要经常更新知识,他们对专业的投入意味着他们很少把工作定义为每天工作8小时,每周工作5天;,高报酬：他们一般都有较高的报酬,自由度和决定权：希望在工作中拥有更大的自由度和决定权,同时也看中支持;流动性：他们的工作更多的依赖知识或自身拥有的知识而不是外在条件或工具,因此,他们具有更大的流动性。,心理契约的定义,“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。盛田昭夫,员工有所奉献和企业有所回报之间的心理默契。,拥有“同理心（Empathy）,换位思考；能与不喜欢的人相处；理解别人的感受；察觉别人的真正需要；具有同情心。,同理心的力量,同理心的本质是指，你的行为总让别人感到愉快。因此别人乐于亲近你。易凌峰,高层次人才的的风险管理,识别知识员工流失的早期征兆：缺乏工作激情；主动避开其他员工；与其他员工发生冲突；有谣传他们在找新工作；行为发生变化；不断谈论待遇问题。,1、战略制衡人才储备适度的制衡机制可以培养知识员工的企业精神和合作意识，避免其愿望过于膨胀，并能降低企业为雇佣他们而支付过多的人力成本。如果采取从市场上招聘掌握同类技术的员工作为人才储备，一方面可以激励知识员工努力工作，使其产生工作不努力就会有被“炒”的威胁，另一方面也是为了最大可能地防范知识员工一旦跳槽而给企业带来不必要损失的风险。,2、核心能力传递文档控制,对某项技术、资源的垄断是知识员工难以管理的根本原因。必须降低核心能力的专用性，即缩短核心能力集中在少数员工身上的期限，搭建核心能力传递平台。目前，企业常采用的方式是“导师制”。“文档控制”法也是一种很好的核心能力管理手段，即定期对知识员工的工作任务、流程以文档的方式记录，并定期汇总存档。其好处是一旦知识员工由于某种原因离开企业，该工作文档便可作为企业学习及研究的对象，保证核心能力能继续留在企业，使得“人走核心能力不走”。例如：对于技术类知识员工，严格管理技术资料，采用技术小组或团队的形式，使团队成员共享部分核心技术；对于管理类知识员工，董事会应避免授予总经理过大的权力，可通过对副总经理的任命来形成分工合作、钳制和竞争的机制等。,3、诚信约束声誉管理,在一个有效的人才市场上，个人声誉对知识员工就业有着非常重要的影响。知识员工会考虑下一期甚至更远期的影响。恶劣的职业声誉会导致知识员工更少的就业选择权。,4、独特环境的营造,组织可以通过环境的营造使得员工的关键知识具有组织特色，在组织内可以发挥作用，在其他组织则受到限制。如果关键员工所拥有的知识有着明确的组织烙印，在一个组织中可以产生作用，在另外的组织中发挥的作用就会减半。,5、提高离