供应商管理培训.ppt

供应商调研认证管理,1采购方与供应方目标不一致一览表分析2采购方对供应方的不同行为一览表分析3供应商管理流程总图分析4供应商初步调查问卷5供应商认证流程图分析6供应商关系15条原则7供应商交货期竞争案例分析,1采购方与供应方目标不一致分析一览表,2采购方对供应方的不同行为分析一览表,3生产/采购策略,自制外购市场调研与供应商初步选择/审核/认证供应商协议/合同/分类下订单/供应商交货优先型/伙伴型供应商(20%品种,80%价值)普通型供应商(80%品种,20价值)供应商考评供应商改进供应商年度质量体系审核供应商优化,供应商管理流程总图,4供应商初步调查问卷1/5,1,供应商基本情况:供应商名称:_;地址:_;电话:_;传真:_;网址:_;电邮:_;总经理:_;业务联系人:_;手机:_;电邮:_.1.1成立时间:_年_月,注册资本_元,公司性质:_,合作方_;1.2工厂占地_M3,建筑面积_M3,厂房_(口自有;口租赁;_);1.3员工总数_人,生产工人_人,技术人员_人,高级职称_人,中级_人;1.4公司组织结构图如何?(请提供附件);1.5公司整体运营流程图如何?(请提供附件);1.6年正常生产_天,每天生产班次平均_班,各班生产时间_小时/天;1.7主打产品是_,出口比例_%前年产量_,去年产量_,今年产量_;1.8工厂设计产量_,现有产量_;比例为_%;1.9最大客户是_公司,年供应量_,占总产量_%,交货周期_天;1.10最大供应商是_公司,供应的产品是_,年供应量_,发货周期_天.,4供应商初步调查问卷2/5,2,供应商质量体系:2.1质量方针/政策是_;2.2质量代表是_,职位_,手机_;2.3质量管理体系结构图如何?(请提供附件);2.4是否已通过ISO9002认证?口是(提供证书附件);口否(计划何时_);2.5今年质量目标主要是_;2.6来料按_标准执行,主要指标是_;2.7是否有质量实验室,口无;口有(主要检验设备是_);,4供应商初步调查问卷3/5,3,供应商生产计划于物料管理:3.1企划部,生产部,采购部,销售部的关系框架任何?(请提供附件);3.2生产计划_人,物料管理_人,客户服务_人,储运操作_人;3.3接单,安排生产,交货的主要流程如何?(请提供附件);3.4打样_天,首份订单交货周期为_天,正常业务交货周期_天;3.5在制品库存_天;成品库存_天;安全库存_天,最低库存_天;3.6本地原材料采购周期_天,占总原材料_%,原材料库存_天;3.7进口原材料进口周期_天,占总原材料_%,原材料库存_天;3.8是否有最小生产批量?口无;口有(最小批量是_);3.9确认订单需要_小时;3.10采用了哪些软件系统?口MRP;口MRPII;口BPCS;口ERP;口SAP;口其他.,4供应商初步调查问卷4/5,4,供应商生产技术/工艺水平/工程能力:4.1开发工程部的功能架构图如何?(请提供附件);4.2产品研发_人,工艺_人,工程师_人,其他技术员_人;4.3自己设计的产品主要有_,工具模具有_;4.4自己设计制作的设备有_;4.5新产品的开发周期为_天;4.6是否有客户参与产品或工艺的开发?口无;口有(请提供记录);4.7是否有供应商参与产品或工艺的开发?口无;口有(请提供记录);4.8应用的设计软件是_,其功能是_;4.9设备利用率是_%,设备故障率是_%;4.10模具制造维修主要设备设施有_;4.11技术人员年流失率_%,管理人员年流失率_%,生产工人年流失率_%.,4供应商初步调查问卷5/5,5,供应商环境管理情况:5.1环境方针/政策是_;5.2环境管理代表是_先生/女士,手机_;5.3是否已通过ISO14001认证?口是(提供证书附件);口否(计划何时_);5.4今年环境管理的主要目标是_;5.5是否已对公司的产品设计/工厂建设进行了环境影响的评估?口是(请提供记录);口否(计划何时_);5.6产品中是否含有贵重金属?口否;口是(含量是_%);5.7包装材料能否循环使用?口否;口能.用户对该供应商的基本情况调查结果/供应商评审委员会初步意见口优秀供应商口良好供应商口一般供应商口不合格供应商评审人签名:_日期_年_月_日;核定人签名:_日期_年_月_日采购员签名:_日期_年_月_日;采购经理签名:_日期_年_月_日,5供应商认证流程图1,认证总过程,认证计划物料项目认证准备初选供应商技术资料认证供应商评估批量试制认证再次试制,认证合同供应计划战略伙伴供应群体,5供应商认证流程图2,认证准备过程,价格预算认证计划物料项目书熟悉物料项目质量标准制定说明书认证说明技术资料了解项目的需求量,5供应商认证流程图3,初选供应商过程,研究资料发放问卷确定供应商群体了解供应商初步谈判发放认证说明书,实地考察,向其他人员了解,收集资料,供应商提供供应报告,选出竞标供应商,5供应商认证流程图4,初次试制过程,竞标供应商提供试制资料供应商准备样本供应商提供样本签订初次过程协调监控试制合同调整技术方案样本评估确定样本供应商,5供应商认证流程图5,再次试制过程,样本供应商提供再次试制资料供应商准备小批件供应商提供小批件签订再次过程协调监控试制合同调整技术方案再次试制评估确定再次试制供应商,5供应商认证流程图6,批量试制过程,再次试制供应商提供批量试制资料供应商准备批量件供应商提供批量件签订批量过程协调监控试制合同调整技术方案批量试制评估确定批量试制供应商,5供应商认证流程图7,认证供应商评估过程,初次试制供应商,再次试制供应商,物料项目,批量试制供应商,制定供应商评估计划,部门绩效评估,采购绩效评估,供应商绩效评估,建立动态采购环境,认证合同供应计划战略伙伴,从供应商群体中选定供应商,6西门子供应商关系15条原则1/2,1,寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先;2,所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可得性;3,供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;4,每个产品至少由23个供应商供货,避免供货风险,保持良性竞争;5,每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化;6,供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;7,供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少;8,新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会;9,当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的被选供应商;,6西门子供应商关系15条原则2/2,10,对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;11,合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;12,先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;13,然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;14,如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现);如果不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行“再教育”;15,当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候,供应商的供应资格就可能被取消.,7供应商交货期竞争案例1/2,位于上海的一家设备制造商,需要从两个供应商那里购买3000箱塑料配件,每箱配件的价格是100元.目前,从两个供应商采购的数量是一样的.两个供应商都采用铁路运输,平均运送时间也相同.但近期该制造商决定,如果其中一个供应商能将平均交货时间缩短,那么每缩短一天,制造商就将采购订单的5%(即150箱)转给它.如果不考虑运输成本,供应商每卖出1箱,可以获得20%的利润.供应商A正在考虑如果将铁路运输方式改为航空或卡车运输,是否可以获得更多的收益.各种运输方式下每箱配件的运输费率和平均运送时间已知如下:运输方式运输费率(元/箱)运送时间/天铁路运输2.507卡车运输6.004航空运输10.352,7供应商交货期竞争案例2/2,供应商A仅根据可能得到的潜在利润进行选择.下表从供应商A的角度列出了不同运输方式下可获得的利润:如果该设备制造商能恪守承诺,供应商A就应该转而采用卡车运输.当然,供应商A应该注意:供应商B也有可能采取卡车运输的方式,而一旦对手采用相同的措施,那么供应商A也就没有了竞争的优势;另外,供应商B为了争取更多的订单,还有可能采用空运等进一步缩短交期的措施,供应商A都应事先采取预备措施应对竞争.,供应商关系管理,1供应商关系演变一览表分析2美国供应商数目变化一览表分析3供应商关系的博弈法则4供应商六大关系模式一览表分析5供应商分类模块示意图及其特点分析6供应商不同特征模型图及其特点分析7供应商关系层次特点一览表分析8建立战略合作伙伴关系流程图分析9供应商早期参与研发优势成本/责任分工及流程,1供应商关系演变一览表,2美国企业供应商数目变化一览表,4供应商六大关系模式一览表,5供应商分类模块模式示意图,对本单位的重要性重点商业型供应商战略合作伙伴型供应商商业型供应商优先型供应商对供应商的重要性,5供应商分类模块特点一览表,6供应商不同特征模型图,供应商的规模专家少批量多批次经营的品种数量,行业领袖,低产无规模,6供应商不同特征一览表,7供应商关系层次特点分析一览表,8建立战略合作伙伴关系流程图,战略目标及考核,对供应商分类,供应市场调研,确定战略伙伴,制定行动方案,月度考核改进,进度跟踪及调整,参考资料：供应商早期参与研发1/7,“供应商早期参与研发”始于20世纪40年代的日本汽车制造业.1949年Nipondenso公司成为丰田最重要的电子元件供应商,丰田工程师直接加入Nipondenso公司,开启了供应商早期参与研发的先河.20世纪80年代日本汽车制造业开始在美国社厂生产,施乐集团开始导入“供应商早期参与研发”,成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业.80年代末,克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展“供应商早期参与研发”的企业.90年代便在欧美等地的各行各业蓬勃发展成熟起来.,参考资料供应商早期参与研发2/7,五大主要优势:1,缩短产品开发周期(平均可缩短30%50%);2,有效降低开发成本(供应商常常能提供更专业,性能更好,成本更低和通用性更强的设计);3,改进和提高产品质量(供应商的专业水平能提供更可靠的零部件,避免日后可能产生的设计更改);4,竞争带来的优越性(早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势,更专业可靠);5,大大提高了研发的有效性(早期介入的供应商能进一步提高自己开发能力,从而保持领先或独特的供应地位).,参考资料供应商早期参与研发3/7,A,从降低研发总成本角度看供应商参与度研发总成本,参考资料供应商早期参与研发4/7,B,从采购的自由度角度看采购自由度概念设计备产生产,参考资料供应商早期参与研发5/7,C,从产品规格调整的成本角度看产品规格调整的成本概念设计备产生产,参考资料供应商早期参与研发6/7,作业流程图,明确目标,选择供应商,拟定方案,定期考核,磋商签约,接收样品,调整目标,参考资料供应商早期参与研发7/7供应商和用户职责划分一览表,供应商考评实用方法,1供应商综合考评体系示意图分析2加权法特点与案例分析3成本比较法特点与案例分析4供应商月度考评打分表分析5供应商月度考评积分表分析6供应商考评量化指标分析7供应商考评量化指标案例分析,1供应商综合考评体系示意图,业务考评,生产能力,质量体系,经营环境,成本分析,供应质量保证书,当地政治经济环境,当地技术环境,当地自然地理环境,当地社会文化环境,制造生产状况,质量体系,新产品开发能力,质量检测能力,质量详细资料,生产工艺说明书,技术合作能力,财务状况,设备状况,交货质量,企业信誉,企业发展前景,2供应商考评实用方法之一:加权综合概述,先规定衡量供应商的各种重要在指标(如质量,价格,合同完成率等)的加权分数,并据历史统计资料,分别计算各供应商的得分,选择得分最高者为最终供应商.此法有如下两大特点:1)将各衡量项目的重要程度,加上了不同的权重;2)以历史统计资料为基础,通过计算得出分数,属于计量分析方法.,2供应商考评实用方法之一:加权综合实例,某需求方按如下分数分配比例来评价本地各供应商:产品质量占40分,价格占35分,合同完成率占25分.根据上期统计资料,如下表,从中选择下期合适的供应商.根据上表数据,按如下计算可得出各供应商的综合分数如下:甲:(1,9202,000)X40+(8689)X35+0.98X25=96.7乙:(2,2002,400)X40+(8686)X35+0.92X25=94.7丙:(480600)X40+(8693)X35+0.95X25=88.1丁:(9001,000)X40+(8690)X35+1X25=94.4得分最高者是甲,因此甲供应商是最终选定的合适供应商.,3供应商考评实用方法之二:成本比较概述,在质量与交期得到满足的前提下,常进行成本比较,选择成本最低的供应商.采购成本主要包括:产品售价采购费用运输费用等.,3供应商考评实用方法之二:成本比较实例,某需求方需采购某产品200吨,甲乙两供应商供应的质量,交期和信誉都符合要求.距需求方较近的甲报价为320元/吨,运费为5元/吨,采购费用支出共200元;乙距离需求方较远,报价为300元/吨,运费30元/吨,采购费共500元.成本比较计算如下:甲:200吨X320元/吨+200吨X5元/吨+200元=65,200元;乙:200吨X300元/吨+200吨X30元/吨+500元=66,500元可见:乙比甲的成本高出66,500-65,200=1,300元，因此甲是更合适的供应商.,4供应商月度考评打分表,序档次极差差较好良好优号项目分数0分1分2分3分4分1,产品质量2,服务能力3,交货速度4,市场信誉5,产品价格6,付款期限7,人员才干8,产品说明总分=4+4+2+3+3+4+4+2=26(占满分32分的81.25%)平均分=26/8=3.25（再按各项目的重要性乘以其权重系数）,5供应商月度考评积分表,供应商名称:_;产品名称_;统计员_.,6供应商考评量化指标1/2,对供应商的考核方法，一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分，比如价格占40%，品质占30%，交货占20%，协调占10%。根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%，扣2分，每低于标准价1%，就加2分。同一供应商供应几种物料的，按平均计算。品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分为30分，其中退货率=退货批数交货总批数。交货量化计算主要按逾期率，得分为20分。逾期率=逾期批数交货批数。另外，逾期一天，就扣1分，逾期造成停产一天，扣2分。,协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术共同开发能力。是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题，不予配合的，可扣3分。最后，得分在85分-100分的可视为A级供应商，优秀供应商；得分在75分-84分的可视为B级供应商，合格供应商；得分在60分-74分的可视为C级供应商，需要进一步培训与辅导；得分在60分以下的是D级供应商，不合格供应商，应予淘汰出局。,7供应商考评量化指标案例1分析（1/2）,某公司规定所有供应商都必须满足ISO9001的要求。经审核的供应商分为“已认可”、“潜在”和“继续”三类。通常从“已认可”的供应商中采购。该公司对供应商的质量进行月考核，来料必须经质量确认，并采用比较法来判断质量，即将供应商与其他类似产品的供应商比较。主要考虑两大因素，一是来料免检的比例分，从0%到100%对应打分0到10分；,7供应商考评量化指标案例1分析（2/2）,二是按实际来料的批次合格率打分（免检部分按来料在线率=100%-来料报废率），依合格率对应打分0-100分。两个因素的分数相乘即为供应商的总得分，其得分范围为0-100分。不同的得分档次为：分数990分，为优秀；分数在950-990分，为良好；分数在900-950分，为一般；分数900分，为差。,7供应商考评量化指标案例II分析（1/2）,某公司制定的供应商考核办法包括来货质量和交货准时性两方面，分别由在仓库办公的QC员和仓库收货员按供应商月度考核办法具体实施。供应商月度考核办法规定：1）所有供应商都纳入考核，主要有来料批次合格率和准时交货率两大指标，各占50%；2）由采购员汇总考核结果，并依此作出选择并进行定期改进；3）若连续3个月考核低于50分，则该供应商必须更换。考核细则如下表。,7供应商考评量化指标案例II分析（2/2）,供应商质量与交货考评细则一览表批次合格率得分准时交货率得分99%5098%5097%-98%4095%-97%4095%-96%3092%-94%3092%-94%2090%-91%2090%-91%1085%-89%4090%084%0,7供应商考评量化指标案例III分析1/2,某公司根据采购物品的分类模块，将供应商分为伙伴型、优先型、重点型和普通型等4类。前三者进行月度考核，普通型只统计季度考评分数。考核因素除了批次合格率和交货率外，还就价格和支持两大因素。详见下表。并针对供应商的实际表现，实施了如下奖惩：1）正常状态：连续6个月80分，优秀，可长期合作；2）警告状态：连续6个月80分，一般，限期改进；3）开除状态：连续12个月80分，差，停止合作。,7供应商考评量化指标案例III分析2/2,供应商价格与支持季度考评细则一览表价格得分支持得分报价合理、具体、透明2反应及时、到位5价格具有竞争力12合作态度好3不断降低成本2沟通手段齐备3让顾客享受低成本2积极配合改进5收款发票及时2其他支持程度4满分2020,选择供应商案例分析,1供应商调研测试题2选择供应商案例研讨3零部件供应商选择案例分析4如何处理供应商的错误案例分析,1供应商调研测试题1/6,如下是笔者经过多年咨询培训的心得而精心设计并不断修进的一份供应商调查问卷，经过近千家企业（包括世界500强在华企业、知名上市公司、国营、民营和私营企业）使用后反映效果良好。该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，60分74分的为合格供应商，75分84分的为优良供应商，85分100分的为优秀供应商。（一）了解供应商发展合作关系的兴趣：1，毫无兴趣，不愿透露生产成本数据；（0分）2，愿作出一些努力，发展合作关系；（3分）3，有浓厚兴趣，愿意长期合作。（6分）,1供应商调研测试题2/6,（二）了解供应商送货表现：按预定期限，准时送货的百分比为：4，60以下；（0分）5，61-70；（2分）6，71-80；（4分）7，8190；（7分）8，91100。（12分）（三）了解供应商定价策略：9，持续地高于市场价；（2分）10，基本上等于市场价；（8分）11，一般都低于市场价。（7分）,1供应商调研测试题3/6,（四）了解供应商节约成本的表现：12，极少有节约成本的想法并付诸实施；（0分）13，已作出一定量化计划；（5分）14，持之以恒地计划节约成本。（10分）（五）了解供应商备货时间：15，较长的备货时间，缺乏弹性；（0分）16，相当于市场的平均水平；（7分）17，备货时间持续低于竞争对手。（10分）,1供应商调研测试题4/6,（六）了解供应商无缺陷供货情况：18，有几次被拒收的记录，存在周期性的缺陷（2分）19，没有证据表明存在供货系统的缺陷。（8分）（七）了解供应商对质量问题的反应：20，提供很少或根本没有反应；（0分）21，会进行调查，但缺乏应有的反应；（2分）22，快速深入调查，有效地纠正并提供必要的补偿。（5分）（八）了解供应商授权情况：23，授权方面严重疏忽；（0分）24，授权非常全面。（6分）,1供应商调研测试题5/6,（九）了解供应商运输单据的质量：25，曾遗失重要单证；（0分）26，能提供所有单证（如订单号、批次号等等）7分（十）了解供应商货盘和货卡情况：27，有些破裂的货盘，没有货卡，货物堆放混乱，0分28，货盘良好，货物堆放整齐，货卡清晰。（7分）（十一）了解供应商沟通能力：29，对请求反应迟缓，从未主动提供信息；（0分）30，总能得到迅速反应，高度职业化。（10分）,1供应商调研测试题6/6,（十二）了解供应商技术能力：31，几乎没有技术知识；（0分）32，具有一般技术知识；（6分）33，优秀的技术知识，并在需要的时候能得到专家的支持。（12分）,3零部件供应商选择案例分析1/7,某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，他们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细的数据见下表。供应商价格元/件合格品率%提前期/周提前期的安全期/周采购批量/件A9.5088622500B10.0097835000C10.5099111200,3零部件供应商选择案例分析2/7,如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间。首先按第一个级别即价格水平排序。排出的结果如下：供应商单位价格排名A9.501B10.002C10.503,3零部件供应商选择案例分析3/7,其次，按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用缺陷处理质量成本总成本排名元/年成本/元元/件元/件A121,2007,2000.709.50+0.72=10.22