16供应链管理.ppt

16.供应链管理,16.1供应链的基本理论16.2供应链管理的概念与内涵16.3供应链的库存管理思想,16.1供应链的基本理论,一、供应链的基本概念,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,思考：,1、定义中核心企业的内涵是什么？2、一条最简单的供应链中有哪些节点企业是核心企业？3、一条最简单的供应链中有多少个客户和供应商？4、供应链中物流、信息流、资金流各朝什么方向流动？,二、供应链的结构模型,供应商的供应商,企业,供应商,用户,用户的用户,信息流、物流,供应商,需求源,资金流,供应链的网状结构模型,供应链特征,动态性,复杂性,三、供应链的特征,四、供应链运作方式,推式和拉式供应链,用户,制造商,供应商,零售商,分销商,供应商,用户,制造商,分销商,零售商,(a)推式供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高；,(b)拉式供应链：集成度高、数据变换迅速、缓冲库存量低,戴尔的直线订购模式(Build-to-orderModel),客户,材料供应商,快递公司,DELL,直线模式是根据客户的的具体要求,而不是根据市场预测来进行生产的直线模式的真正核心在于直线背后的一系列包括采购,生产,配送等环节在内的快速反应,利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系,了解每一个顾客的独特需求,细分产品.,戴尔的方式：先了解顾客的需求，然后再生产整条供应链管理的关键：一是客户服务，一是物料配送。供应链作用：保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,一、供应链管理（SupplyChainManagement）定义1、物流术语定义利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。,16.2供应链管理概念与内涵,供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式（Evens）。供应链管理是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作（Phillip）。供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。（供应链世界论坛，1993）,2、供应链管理的各种定义,3、目前国内应用最多的定义,供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。,阶段1：分项管理阶段,阶段2：部分功能一体化,阶段3：内部物流一体化,阶段4：供应链管理,二、供应链管理内涵,1、供应链管理的四个发展阶段,2、供应链管理的特点,目标性：顾客价值、效率、成本等系统性：包括对实现目标有影响的各个环节、活动、过程层次性：包括战略、战术与执行层。集成性：针对顾客需求的业务流程集成适应性：不同层次、不同环节反馈关系,3、供应链管理的内容和范围,三、供应链管理的要求,1.在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。3.在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。,1.在时间上重新规划企业的供应流程,延迟制造（PostponedManufacturing）就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。,HP台式打印机供应链的构建,1.惠普公司及台式打印机概况,惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,2.存在的问题,惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock），因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。,零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。,3.任务,减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点。并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。,4.解决方案,供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图所示。在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和总机装配（FAT，FinalAssemblyAndTest）。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。,为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高了服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。,5.效果,安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。,示例：HP（惠普）打印机的供应链系统,2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布,需要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。,例：汽车生产总装厂与零部件厂家之间的平均距离比较,日本丰田汽车公司：95.3km。日产汽车公司：183.3km。克莱斯勒公司：875.3km。福特公司：818.8km。通用公司：687.2km。,平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低经营成本。,3.在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调,如香港的立丰（Li&Fung）公司它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。,但它在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。,立丰公司甚至还帮助客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能象大公司一样思考和赢利，而象小公司一样灵活自如。,供应链涉及的领域包括：供应（supply）、生产计划（schduleplan）、物流（logistics）、需求（demand）。它以同步化、集成化生产计划为指导，各种技术为支持，以Internet为依托，围绕供、产、销来实施。它与物流不同在于从范围看，供应链管理将物流以外的功能穿越企业界限整合起来。由于供应链还涉及到生产制造，因此研究者还包括制造方面的专家。从管理思想看，供应链管理的理念已经超出了传统物流管理的思想。从考虑对象看，物流管理只考虑企业内部的商品流动最优，而供应链管理还要考虑企业外的成本、产品相关者，使总利益最大。,四、供应链管理与物流管理的关系,供应链管理与物流管理的比较ComparisonofSCM&LM,供应链管理示例(IBM欧洲公司),BeerGame,供需平衡(Demand&SupplyBalancing),啤酒游戏背景,啤酒游戏，是1960年代，MIT的Sloan管理学院所发展出来的一种类似大富翁的策略游戏。Sloan管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。,啤酒游戏背景,在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。从产配销的上游到下游体系，依序为：1.情人啤酒制造商2.啤酒批发商3.零售商这三个个体之间，透过订单送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。,游戏背景,你是一个零售商。啤酒为主要产品之一。每周一次批发商用卡车送货并收取订单。订单平均经过四周可收到货。,游戏背景,情人牌啤酒具有稳定销售量。情人啤酒每周约卖出4箱。你固定保持12箱情人啤酒库存。你有几十个批发商，所以你与啤酒批发商从未直接見面，仅透过电话核对表单。,在某一星期你的故事就这样开始,在w1时推出情人啤酒MTV,批发商的故事,作为一个批发配销商主管，啤酒就是你的生活。你与制造商联络的方法，与零售商跟你联络的方式差不多。每周一次制造商用卡车送货并收取订单。订单平均经过四周可收到货。你的订购是以卡车计。你每周订4卡车情人啤酒，并保持12卡车之库存。,批发商的故事,在w6时制造商才开始增加生产量,制造商的故事,你是制造商的业务主管。最近一、两个月来订单急遽上升。,你已成为全厂的英雄，奖金、紅利公司开始全面加班，并招募新员工,制造商的故事,你要求工厂停止生产。你开始拜访批发商。你們觉得消费者真是反复无常。你顺便拜访零售商。零售商真想掐死你。几个月前沒酒可卖，現在库存堆积如山。销售量不是迅速增加吗？零售商告诉你每周大约稳定卖出8箱，因为担心拿不到货所以就一直多订。,一、牛鞭效应（BullwhipEffect),1、定义牛鞭效应是指沿着供应链由零售商到批发商，再到制造商，最终到达原材料供应商，其定货量的波动幅度逐级放大的一种现象（请参考图一）。,图一,16.3供应链的库存管理思想,Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998,如果将图一中的四个分图合在一起，就可得到图二,牛鞭效应（例子）,如图三，美国宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求和订货策略时，发现公司向其原材料供应商的订货量随着时间的推移其波动幅度非常