0物流与设施规划__3供应链简介.ppt

供应链管理概述供应链系统的设计供应链系统的运营,供应链简介,什么是供应链？,供应链(SupplyChain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成整体的功能网链结构。供应链包括满足顾客需要所直接或间接涉及的所有环节。,供应商制造商分销商和零售商客户,供应链结构示意图,传统合作关系与供应链合作关系,有效性供应链和反应性供应链,供应链的类型,Push/PullViewofSupplyChains,Procurement,ManufacturingandReplenishmentcycles,PUSHPROCESSES,CustomerOrderCycle,PULLPROCESSES,CustomerOrderArrives,Push/PullProcessesforDellSupplyChain,供应链管理借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。供应链管理的主要对象：三种流,供应链管理(SupplyChainManagement),第四节,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,实施供应链管理的效益,实施供应链管理的意义,物流支出大：美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%),实施供应链管理的意义,我国物流市场供应现状以企业自营为主，物流质量明显低于第三方物流,物流供应结构比较,自营物流与第三方物流对比,2004年物流成本达2.3万亿元，20012004年年平均增长率达20%2004年全社会物流总值达24万亿，2001-2004年平均增长率20.4%2004第三方物流仅占物流市场平均份额的27%，外包业务的3%，但2001-2004年平均增长率高达30%,国内外物流发展水平对比低效率、高费用、高库存,2004年我国物流行业成本构成,我国近几年物流成本占GDP的比例及与发达国家的比较,2000年以后，由于受石油价格及运输成本的增加，导致物流成本在GDP中所占比重有所增加,中国物流市场发展空间巨大物流成本占GDP的比重下降10%，将节约数千亿资金,外资物流企业竞争现状加速抢占中国市场，对中国企业将形成了严重威胁,国际上50家最大的零售企业已有三分之二进入中国，这些跨国集团纷纷在中国设立采购中心中国国际快递业务60以上的市场是被国外企业占据FedEx、TNT、UPS在中国的业务量近几年的增长率均超过30；DHL作为第一家进入中国的专业快递公司，目前在中国的市场占有率已达362004年末开放运输业和部分物流市场给外资公司,物流设备利用率,我国物流业存在的重要问题物流设施设备总量过剩、结构失调,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。,通用电气CEO杰克韦尔奇：“如果你在供应链运作上不具有竞争优势，你就干脆不要参与竞争了。”,供应链管理的战略规划(Strategiclevel)合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划(Tacticallevel)库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化(Operationallevel)订单及作业计划车辆送货路线,供应链管理的三个层次,供应链管理概述供应链系统的设计供应链系统的运营,基于产品的供应链设计策略,供应链系统设计供应链类型,供应链上游(供应商)设计举例某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。,供应链系统设计供应商选择,按价格和质量成本的绩效排序按价格+质量水平+交货时间排序每周零件需求数量的标准差=80安全库存(a=95%，Za=1.64)订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存零件的库存费用按库存价值的25%计算,供应链系统设计供应商选择,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,供应链系统设计供应商选择,供应链系统设计设施规划(FacilityPlanning),举例:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题：,引入配送中心可以大大减少分销的复杂性,多级的供应链系统设计,供应链系统设计设施规划,设施网络规划设施选址(Location)设施能力设施布局(Layout)仓储方式Stock-keepingunit(SKU)storageJoblotstorageCrossdocking（对接仓储）,供应链系统设计设施规划,网络构建与物流成本的关系,供应链系统设计设施规划,单一设施选址设有一系列点代表生产地和需求地，各自有一定量货物，以一定的运输费率运向待定地仓库，或从仓库运出，那么仓库位应于何处呢？,供应链系统设计设施选址(Location),市场和供应地的坐标、货物运输量和运输费率表建立总运输成本函数TCdi从位置待定的仓库到i点的位置X,Y位置待定的仓库的坐标求解得仓库位置的精确重心坐标值：,供应链系统设计设施选址(Location),开放物料搬运系统,德国法兰克福OPEL,仓库规划,供应链系统设计设施布局,仓储方案优化,区域布置规划：活动关联度分析,供应链系统设计设施布局,供应链管理概述供应链系统的设计供应链系统的运营,需求,时间,趋势变动,随机变动,需求,时间,季节变动,需求,时间,需求,时间,周期变动,带季节性的趋势变动,供应链的运营需求预测,需求变动的形式,供应链的运营需求预测,预测方法主观判断时间序列使用历史数据，认为将来和过去相似加权移动平均指数平滑法联合模型基于自变量预测未来回归模型,WhattoPurchase?-In-houseproductionVs.externalsuppliers-Wheretopurchase-DomesticVernationalFromwhomtopurchase?-Cost-Reliability:qualityandontimedelivery-AvailabilityandflexibilityCentralizedVs.DecentralizedNumberofsuppliers:SinglesourcingVs.MultiplesourcingSupplycontracts,供应链的运营采购与外包,Internet/EDI,外包,需求订单Q(t),供应链信息集成平台,产品能力/成本分析（订单分解）,外包生产计划,外包制造工程,外包工程进度,外协件采购计划,外部资源,合作伙伴选择,筛选订单D(t),自制,是否转包,供应链环境下的集成生产计划与控制模型,供应链的运营生产计划与控制,供应链的运营库存控制,库存费用在不同的领域中所占的比重,供应链的运营库存控制,库存成本=持货成本+订购成本+惩罚成本,持货成本:c：每件物品的价值：系数h：每件物品的年持货费用,供应链的运营库存控制,订购成本：可变部分与订购量成正比,惩罚成本惩罚成本是由于缺货而不能满足顾客需求所造成的成本此项成本视缺货时的处理方式（等待和不等待）而有不同的内涵,供应链的运营库存控制,时间,供应链的运营库存控制,安全库存是指在给定时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存量。,库存补给,库存补给要解决的主要问题：订货点：何时提出补充订货订货批量：每次订货量是多少,单周期库存：一次性订货NewsboyModel多周期库存：重复性订货,定期库存控制(Periodicinventorycontrol),发出订货,订货到达,目标库存量=订货间隔期日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,供应链的运营库存控制,定量订货控制(Perpetualinventorycontrol),订货点R和订货批量Q固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点R,发出订货,订货到达,供应链的运营库存控制,(s,S)策略,L:订货提前期AVG：平均日需量STD：日需量的标准差z：安全系数（与服务水平相关）,库存量,时间,订货量Q,订货点,发出订货,订货到达,提前期,s,S,s=L*AVG+z*STD*L1/2,供应链的运营库存控制,经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；,供应链的运营库存控制,总费用TC=,供应链的运营库存控制,多级库存优化与控制,供应链的运营库存控制,Multi-EchelonInventoryinSupplyChain,供应链的运营库存控制,准时采购/供应策略(JIT采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标,供应链的运营库存控制,供应商管理库存(VMI)VMI(VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。买方不再拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完补充库存意义成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应（低库存），长期稳定的定单服务改善提高对市场需求的响应速度,供应链的运营库存控制,传统库存管理方法联合库存管理方法,供应链的运营库存控制,基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；C类物料：占用了5%15%的价值的40%55%的物品。,供应链的运营库存控制,独立需求库存控制方法：ABC分类,WideAisle,NarrowAisle,VeryNarrowAisle,100%Utilization5%Selectivity,60%Utilization10%Selectivity,45%Utilization15%Selectivity,供应链的运营库存控制,配送是指在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。Determinehowtosendproductsfromvarioussourcestovariousdestinationsinordertosatisfyrequirementsatthelowestpossiblecost.,供应链的运营配送(Distribution),VehicleRouting,需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大,零售商,批发商,制造商,供应商,牛鞭效应(BullwhipEffect),一般的产品结构和生产流程模式基于延迟策略的供应链,生产组织新思想延迟制造（Postponement）,延迟制造的案例：Benetton,纺织或采购布匹，布匹染色，生产服装部件，缝合部件，包装,零售,消费者,延迟制造之前,服装染色，包装，零售,消费者,延迟制造之后,纺织或采购布匹，生产服装部件，缝合部件,e-commerce,原材料,零件制造,顾客,部件装配,产品装配,零售,批发配送,传统的供应链结构,电子商务对供应链结构的改变,65,AutoZonecasestudy,CLM1999Proceedings，(courtesyofDr.J.S.Li),SCM整合案例,总运输%,LTL-不满车TL-满载车,供应链整合,AutoZone物流,配送,采购,零售,顾客,主要措施利用AutoZone货运和供应商货物的有效组合，使成本显著降低对所有的进货的监视，对物流活动进行合理的排程供应商不满的货车合并为满载的货车,运到最近的进货分配中心利用AutoZone访问顾客回返的车辆顺便提取货物分配中心到分配中心的货物转移：AutoZone车队和其他协同车队AutoZone以发展物流为核心竞争力,Au