建筑工程项目结算管理办法

结算管理办法结算管理办法1.目的为加强公司各单位工程结算管理，提高工程结算质量，维护企业合法权益，实现“及时、完整、准确、有效”的结算目标，根据建设部建设工程结算暂行办法(洛鸣(2004)369号)和我局工程结算管理办法，制定本办法。2.适用范围本办法适用于全公司的工程结算管理。3.定义3.1工程竣工结算(以下简称工程结算):指建筑安装施工企业按照合同规定与建设单位办理工程最终价款结算，作为建设单位支付建设单位工程最终价款的依据。3.2最终结算金额：指由发包人、审计单位和承包人签字认可的项目最终批准费用。如果不需要审计单位的审计，则指最终由业主和承包商双方签署和批准的批准费用。3.3目标结算金额：结算领导小组根据合同约定和项目的具体收益，努力实现的项目结算金额。3.4工程签证：不包括在工程量清单和清单综合单价中，但在施工过程中实际发生的施工内容的签字证明，不包括承包商在施工图纸和设计变更中确定的工程内容。经双方签字盖章后具有法律效力。3.5工程索赔(以下简称索赔):指承包人通过法律途径和程序要求业主赔偿承包人在施工过程中给承包人带来的费用损失，而这些费用损失不是由承包人承担的。这是正确履行合同的合法要求。4.组织结构和管理职责4.1组织4.1.1公司成立项目结算管理领导小组(以下简称结算领导小组):公司总经理为组长，大会和副总经济师为副组长，小组成员为运营部、人力资源部、财务部、工程部、材料装备部等部门的负责人。各单位应成立工程结算管理领导小组，全面负责本单位工程结算管理的组织领导工作。4.1.2项目结算业务主管部门：业务部4.1.3大型及以上项目实行项目业务经理制，业务经理配合项目经理负责项目的收入、成本管理和业务工作。业务经理必须有至少五年丰富的经营预算经验，具有中级以上职称或成本工程师资格证书。4.1.4工程结算人员：项目行业的工程造价人员为工程结算人员，必须持有国家注册造价工程师资格证书或当地主管部门认可的造价审查资格证书。无证人员的工程结算书必须由持证人员审核签字，并对结算书负责。4.2主管领导的职责4.2.1公司及分公司主管经营的副经理是本单位工程结算的负责人，负责本单位的结算工作。其主要职责包括：1)建立健全工程结算管理的组织和工作制度，确保各项制度的实施。2)督促和指导运营部制定公司及分公司的项目结算工作计划和目标，并督促运营部及其他相关部门实施。3)及时准确地掌握工程结算工作目标的完成情况，组织相关部门制定有针对性的措施和实施计划，确保工作目标的顺利实现。4)对重点和特殊项目的工程结算进行重点监控，确保重点项目和应收项目资金结算的安全。5)组织审批4)组织项目部、公司财务部等相关部门的相关人员进行合同交底，分析合同的优缺点，提请注意注意事项，在直接作业项目开始时，将所有有价值的经济技术资料如中标通知书、项目合同、投标资料、联系函或备忘录等复印件移交给项目部办理交接手续。5)招标预算人员每月到施工现场2-3次，指导、协助、检查、督促项目处理工程设计变更和签证索赔。6)做好直销项目的结算管理工作，指定专人及时审核项目提交的设计变更和签证索赔资料，妥善保管项目提交的所有成本资料，每月20日对项目进行检查，并提出整改意见。7)指导和督促直接项目在规定时间内准备和处理工程结算。8)及时解决直接工程结算过程中存在的问题，并随时向结算领导小组报告结算情况。9)及时审核分包工程的结算。10)工程结算完成后，提出奖惩意见，报主管领导批准，并对相关人员进行奖惩。11)公司结算领导小组将对直接项目和分支机构在1000万元以上的项目进行结算审核，报领导批准后上报。12)召开结算工作分析会，掌握结算进度，检查和指导在建工程签证索赔数据的及时性、有效性、准确性和成本相关数据管理，并提出指导性意见。13)监督和审核分公司的结算和签证索赔的奖罚兑现。14)认真审核分行结算报告，及时填写我局结算报告。15)设定结算目标，对分公司运营部进行年度考核。16)本系统人员的培训。4.3.2分公司业务部1)制定分公司年度(季度)结算计划(表2)，确定结算目标，报公司主管部门批准。季度结算计划应在最后一个季度的25日提交，年度结算计划应在最后一年的12月20日提交。2)组织项目结算书的审核。超过1000万元(含1000万元)的项目应提交公司审查。少于1000万元的项目，应自行审核后报公司备案。3)工程结算完成后，提出奖惩意见，报公司批准，并对相关人员进行奖惩。4)在公司范围内履行公司运营部的职责。4.4项目管理部的职责1)项目经理是项目结算的第一责任人，项目业务经理或结算人员是项目结算的直接责任人。2)根据合同约定，及时组织编制工程竣工结算，并提交相关部门和人员审查，确保结算书在合同约定的日期前向发包人提交结算报告。3)根据公司和分公司下达的工程结算目标和结算要求，逐项落实相关责任人员，并制定相应措施组织实施。按时完成工程竣工结算。4)在竣工结算过程中，与发包人和审计单位沟通，及时向运行部门报告结算进度、问题和需要解决的建议。5)项目施工合同签订后，项目管理部应立即组织项目相关人员编制项目签证和索赔计划，并报运行部批准。6)根据工程合同及相关协议的规定，及时处理设计变更、现场签证、联系函、备忘录、技术审批表、会议纪要、索赔等书面材料。与雇主和相关单位。所有发送的材料必须记录并妥善保存。7)打开11)在项目完成后一周内向财务部提供与供应商、分包商和劳务团队的初步结算意见。12)接受企业相关部门的指导、监督和检查，全面完成工程结算工作。13)工程结算完成后，对工程造价和结算工作进行书面总结，分析各项经济技术指标(表1)，并按规定上报相关结算数据。5.工程竣工结算5.1公司运营部根据分公司的结算计划和公司的实际情况，编制公司年度项目结算计划(表2)，经结算领导小组审核后，于当年1月20日前报送市商务局。5.2为提高工程结算的及时性和准确性，各单位结算领导小组应根据工程的具体情况进行周密计划，确定合理的目标结算值，确定工程结算责任人，逐步确定结算时限，并制定切实可行的结算措施。5.3工程结算内容工程结算包括所有工程费用，包括合同中约定的工程合同价格、合同中约定的价格调整内容、现场签证、索赔等。包括以下内容：5.3.1合同中批准的工程费用、设计变更和签证索赔。5.3.2合同中约定不可调整但已由业主核实并签署的工程价款总额。5.3.3结算领导小组认为应当提高的其他项目价格。5.3.4与项目成本相关的结算数据。5.4工程结算准备和报告流程5.4.1收集整理工程造价数据，及时编制工程结算书。要收集的原始资料包括(但不限于):1)工程施工合同、补充协议及与成本相关的会议纪要。2)投标文件和答疑材料。3)设计图纸的披露和图纸会审纪要。4)设计变更和技术审批表。5)现场签证和索赔资料。6)各种技术数据。7)竣工图。8)经甲方确认的施工组织设计9)相关部门发布的政策文件。10)其他施工成本记录。11)甲方对材料、设备和其他核价格的定价记录。12)与价格调整相关的政策文件。13)其他需要提供的信息。5.4.2结算数据的准备：5.4.2.1竣工图的绘制。工程竣工前一个月或根据合同规定的条件和业主的要求，各单位应及时安排设计人员到现场蹲下，绘制竣工图。项目管理人员(项目经理、工长、行业)应向图纸人员透露现场的实际情况，帮助设计人员更好地完成已完成图纸的绘制，防止错误，争取利益。5.4.2.2竣工图的联合审查。竣工图完成后，项目经理应牵头组织预算人员和项目部、作业部设计人员共同对图纸进行审核，提出修改意见，在合理范围内争取最大效益，设计人员应对图纸进行调整和修改。5.4.2.3定居书的编纂。工程竣工后一周内(费用超过3000万元的工程在两周内)，项目业务经理(或结算人员)应编制完整、准确、详细的初始结算书。结算书初稿编制完成后，项目经理应组织项目相关人员对结算书进行认真审核，提出修改意见并进行修改，由项目经理签字后提交运行部审核。运营部收到结算后，将派预算(结算)人员到施工现场审核工程量，审核初步结算书，并指导和配合项目业务经理(或项目结算人员)根据竣工图和结算相关资料调整和编制第二份结算书。5.4.2.4移民前的保本保利分析。公司和分公司的财务部门牵头组织相关5.4.2.5和解书评论。运营部预算(结算)人员将项目保本保利的初始结算书、第二结算书和分析数据上报主管领导。公司、分公司经理或受委托的主管副经理将组织项目经理、项目业务经理(或结算人员)、运营部负责人、预算(结算)人员、财务部预算(结算)人员及其他相关部门人员共同进行结算审核，并下达结算目标，确定最终应提交的结算金额。5.4.2.6沉降数据报告。项目管理部根据审查意见进一步修订完善结算书。工程竣工后一个月内(工程造价超过3000万元的1.5个月内)，项目管理部应向建设单位提交竣工结算报告和结算领导小组批准的完整结算资料，并办理签字手续。5.4.2.7结算价格的最终确认。直接总部项目和所有成本超过1000万元的项目结算价格的最终确认由公司董事长或总经理负责，其他项目结算价格的最终确认由分公司经理负责。确认后及时在审核报告上签字盖章。5.4.2.8工程结算完成后，运营部组织结算人员对结算工作进行总结和评估，找出得失和原因，积累经验和教训。5.5审查工程结算时限5.5.1严格按照工程施工合同约定的期限进行工程结算(签订工程施工合同时，必须约定工程结算的时间和程序)。5.5.2工程结算书出版后，如在工程施工合同约定的期限内未获批准，应及时向结算监理和运营部负责人报告。5.5.3如果工程施工合同中对竣工结算审查期限没有约定或约定不明确，应明确提出审查期限要求，并与竣工结算报告一起提交给发包人或结算审查机构。结算审批的时限按蔡(2004)369号项目全额经济承包责任制与成本核算制实施办法相应条款确定5.6加快和推迟工程结算5.6.1工程结算书交付建设单位时，应有收据记录。项目经理应与业务经理(或结算人员)协调，及时与被审核单位联系，定期督促被审核单位，积极配合被审核单位的审核工作，对审核过程中较模糊的问题及时向主管部门汇报。需要公司(或分公司)协助的问题必须在尽可能短的时间内解决。5.6.2如果结算审核未能在到期日内完成，企业应发出催函，明确结算审核的截止时间。逾期未完成结算审核，且自实际完成日期或合同约定的完成日期起六个月内未能完成结算的，企业应在六个月期限届满前，会同法律部门依法确认优先顺序。与此同时，企业继续发送律师的提醒函进行催促，并再次设定完成审查的最后期限。期满仍未完成的，公司(或分公司)应在期满后15日内采取相应措施。工程竣工后，根据发包人的资信状况确定向发包人交付工程的时间。5.7争端解决在结算审核过程中，项目经理、项目业务经理(或结算人员)应及时沟通和补充双方争议部分的相关信息。如双方不能就争议达成一致，应及时向主管领导和运营部负责人报告相关情况，公司(或分公司)应根据情况制定相应的对策4)提高工程质量等级。5)业主代表或工程师发出的书面或口头指示。6)政府规定必须发生在工程建设本身的费用之外。6.3.2常见工程索赔的原因1)技术规格错误。2)提供的施工图纸和样品与合同不