ZX公司的绩效考评

ZX公司的绩效考评人力资源管理案例分析报告书ZX公司的绩效考评小组成员：蔡参参 陈敏 陈雁飞 胡婷婷 李艺娜 徐集韬 张兆堃 目录一、案例回顾1二、问题分析1问题一：ZX公司在其发展的过程中引入员工绩效考评制，其最终目的是什么？从这个意义上讲，我们应怎样认识员工绩效考评对其发展的重要作用？1问题二：2（1）绩效考评系统包括哪几个方面的内容？2（2）你认为ZX公司的考评系统建设有什么可以学习的地方，有什么不足之处？2问题三：薪酬结构的设计与绩效考评系统的关系如何？两者如何相互辅助运作？4三解决方案4（一）指标设计4（二）制度设计6（三）激励设计7四、结束语：7五、参考文献：7六、附录8一、案例回顾 ZX公司是一家全国性连锁的美容化妆公司，公司代理美国著名的A品牌产品及与之配套的整体服务。改产品与服务是通过美容连锁机构的形式实现的。ZX公司将自己的目标客户群锁定在了2545岁的都市粉领阶层和中高收入者。在不到留念的时间，公司就从只有两家美容院，几百名会员的小型公司发展成为拥有两千多家连锁店的大型公司。亲历了公司由创业到发展的王总一直以来都在忙碌着规划公司的长远发展蓝图和新店的扩张计划，几乎无暇过问公司的日常事务，公司长久以来平稳地运转也使他非常放心。但是近阶段公司出现的种种问题显示，公司人力资源管理方面需要一次改革创新，以便公司更好地进行扩张发展。二、问题分析问题一：ZX公司在其发展的过程中引入员工绩效考评制，其最终目的是什么？从这个意义上讲，我们应怎样认识员工绩效考评对其发展的重要作用？（1）ZX公司引入员工考评制的最终目的ZX公司在其发展过程中引入了员工绩效考评制度，以此为依据，确定了人员等级评定、薪酬发放、人员培训等等，并且对员工起到激励作用，但是这些都不是它引入绩效考评制度的最终目的。奖励和惩罚只是绩效考评的手段，而其最终目的是要提高员工工作效率和企业经营效益。对员工来说，通过绩效考评，可以收到个人工作的反馈信息，确认自己的工作成就，改进工作方式，以提高工作效率和经营效益。对ZX公司来说，通过绩效考评系统的设计，组织的战略目标先分解为员工的个人目标，再转化为具体可行的绩效目标，只要每一个人达成了自己的绩效目标，组织的目标就实现了。所以绩效考核的核心是改进和提升两个关键词，改进的是每个员工的工作方式，提升的是企业整体效率和效益。（2）员工绩效考评对其ZX公司发展的重要作用作为一个快速成长中的美容连锁机构，ZX公司的规模日益扩张，创业之初员工行为与组织目标之间清晰的指向关系渐与企业的愿景统一起来，并努力完成绩效目标，最终实现绩效目标；绩效考评系统就是单个的员工与庞大的组织之间的纽带，把员工的个人表现与组织目标的实现挂钩，让员工明确地知道自己的工作情况，实现自己的绩效目标，引导员工与企业共同成长。问题二： （1）绩效考评系统包括哪几个方面的内容？ 综合案例原文，以及绩效考核和等级评定体系图（附录图1），我们认为：绩效考评系统主要包括考评指标和考评程序的制定、考评方法的选择、考评结果的分析和纠正偏差与奖励措施等关键环节。考核指标：通过分解组织目标形成的个人目标转化为绩效考评的指标。考评程序的制定和考评方法的选择：通过对考评指标的性质进行分析，在使用范围内确定最优的考评程序和考评方法。考评结果的分析：通过将考核过程结束后得到的数据进行统计分析即可得出考评结果。纠正偏差与奖励措施：通过考评结果来决定具体的培训、定薪、定职等具体的行动。处理考评中所体现出的问题，同时根据考评的结果给予相应人员一定的奖惩。（2）你认为ZX公司的考评系统建设有什么可以学习的地方，有什么不足之处？可学习的地方：1.建立正反馈机制考评系统建设的流程形成一种正反馈机制，根据各方资料数据的反馈不断完善绩效考核系统，有利于公司长远发展。2.在系统的建设过程中要坚持相对公平的原则营业额比率的指标设定用的是相对指标法，将员工个人业绩与本店内的平均业绩的比值作为考核指标，综合考虑了地区差异的因素，排除客观因素造成的对较差地区员工的评估的不公平现象。3.方案制定之前的调查工作很全面不仅在制定绩效计划之前深入基层了解情况，而且初步确定方案之后听取各部门经理意见，对方案进一步论证和完善。4.绩效系统具有一定的灵活性绩效考核系统中设定了申请级别调整部分，具有一定的灵活性，有效地处理考核系统在初期实行时出现的特例；5.建设绩效系统的过程十分人性化一方面，刘先生在建立考核系统过程中，听取各部门的意见；另一方面，绩效考核方案制定之后针对员工进行考核前培训，减少由于绩效考核系统可能给员工带来的负面情绪影响；不足之处：（一）员工综合能力评估表各选项所占比率单一员工综合能力评估表中各项评估内容不相同，而各项评估内容的重要性也不同，在分数的比例上应该有所区别。（二）业务能力中的子项目之间存在负反馈考虑到公司经营的实际情况，点单率和核心项目比率存在一定程度上的负反馈关系，两者相互影响。而在绩效评价的衡量标准中却又将两者分开，其中一项不达标则即被否定。（三）工作年龄等客观因素未考虑进去考虑到老员工对公司做出的贡献，应酌情考虑按照工作年龄对其进行适当的薪资加成。（四）评价维度不够全面：未将客户的直接意见列入评判标准之中。通过了解客户的需求和反馈，可以更有效的帮助企业对所存在的问题进行改变，同时客户的肯定可以对员工起到一定的激励作用。（五）以核心项目率作为考核指标有待考究。核心项目作为公司新推广的项目，并非真正符合所有顾客的需求，如果考核系统过于强调核心项目，长远来看，会使得员工脱离顾客实际需求而只重视推广核心项目，这对于重视美容效果兼服务效率的目标顾客群体来说极易产生不满，从而损害品牌形象，顾客流失率升高。（六）过于强调书面考试成绩的重要性，不符合美容师的实际情况。美容师的文化程度相对较低，在书面答题方面的能力相对较差，并且美容师这一岗位更强调实际操作能力和服务的质量。过于强调强调考试成绩的重要性使得该项考核指标不具有行为导向性，无法对员工产生激励的作用。问题三：薪酬结构的设计与绩效考评系统的关系如何？两者如何相互辅助运作？薪酬结构设计与绩效考评系统的关系：绩效考评系统直接决定了薪酬结构，薪酬结构是对绩效考评系统的反映。一方面，绩效考评系统为薪酬结构提供大量的信息反馈，从而确定了薪酬结构的具体方案。并且，薪酬结构直接与绩效考核结果挂钩，使得绩效考核系统有效地激励员工，对员工的行为起到调节的作用。另一方面，薪酬结构方案的实施过程中反馈的信息能够进一步完善绩效考核系统。两者如何相互辅助运作绩效考核系统与薪酬结构二者相互配合才能真正起到调节员工行为，提高组织效率的目的。在薪酬结构的激励与引导下，员工会趋向提高自身绩效，以获得更高的薪酬水平。绩效考核的最终考核结果要通过薪酬结构体现出来，才能对员工行为起到激励和调节的作用，绩效考核的目的才能够达到。此外，在设计绩效体系和薪酬体系的时候，要使得体系的实施具有一定的弹性，如果将员工的薪酬与绩效完全关联起来，即员工薪酬的多少完全由考核分数决定，那么在绩效管理体系并不完善的情况下，绩效考核的不公平之处通过薪酬得到放大，会对员工心理造成很多负面的问题。三解决方案（一）指标设计（1）在综合能力下增加一个客户满意度的指标，（如现在的银行、客服等服务评价等一样的做法）在客户结账时，令其对该员工进行评分，15分通过评分器直接传入门店电脑主机。 算法为：S=X/n (S为当期员工客户满意度分值，X为每个客户的评分，n为当期服务客户总人数) (2)综合服务能力的评价主体具有针对性：工作及服务态度应该由顾客评定，将“工作及服务态度”改为“工作态度”，服务态度可在我们所设的“客户满意度”中体现。专业技术水平由专业的美容培训师考察并填写评分表,团队精神及协调能力的评分表由主管和员工填写。工作态度的考察主体是主管，除了填写评估表以外，定期采用神秘人的方式进行考察。（3）在综合能力方面中的四个部分加权重计算出总分（4）在学习能力考察部分，首先，把笔试改为口试，在口试考察方面增加对表达能力的要求。一方面，考虑到美容师的文化程度普遍较低，在书面答题方面的能力较差，如果采用笔试的方式无法真正测试出部分美容师的学习能力，另一方面，与客户聊天也是美容师工作的一部分，口试不仅能够测试员工的知识和技能，还能了解员工的精神面貌以及工作态度等。相对比笔试，采用口试的方式不需要员工在书面考察方面的能力，但是，由于美容师是服务性质的工作，有必要考察时提高对表达能力的要求。其次，加大操作考试成绩在考试成绩中的权重，口试和操作考试成绩比例为3:7；另一方面，将操作能力考察分为两个部分，包括专业技术的操作和工作服务；此外，工作服务的考察方式需要多样化才能够全方面考察员工，比如采用模拟情景的形式。 (5)由于业务能力方面是能够突出反映员工绩效的一个关键绩效指标，因此我们认为业务能力的三项指标不能够相互补充，也就是保持原有的最低标准限值，而在综合能力和学习能力部分则调整各部分的权重比例计算总分，仍以最低分数线来评定级别。（6）为了减少地区差异带来的不公平性，在对员工进行分级的评定范围由全国缩小到该门店所在的区域范围（根据公司的门店分布状况，综合地区，人均消费等因素，对公司的门店划分区域），并且根据各区域的门店数量来确定各级员工的比例。（7）对支援新店的员工，除了补贴激励外，考评以支援期外的考评结果为准，比如A级员工支援新店2个月，则其支援期间的考评分数以另外4个月的平均值来计算（类似于工作量比例折算法的思想）。 （二）制度设计1.顾客大部分只预约等级高的员工，而避免让等级低的员工为其服务，导致等级高的员工点单做不完二等级低的员工没有单子做。改进措施一增收劳务费以加收劳务费来控制各个级别的点单数量。点单A级员工加收该顾客消费额10%的劳务费，B则相应加收5%，C级则不加收劳务费。此举必然需要对内、对外都做出一定解释。对内：可跟员工说明情况，因为公司员工分级产生的点单率失衡的问题，因此公司推出此举。此时造成了A、B级员工的顾客相对以前减少，其业绩必然受到部分影响，此时我们将把加收劳务费的50%发放给该员工作为补偿。对外：表示门店某些员工（即A级）近期单子较多，最好接受我们的排单，可安排顾客享受最新型技术的服务；如果坚持点单某些员工（A）的话，因其工作量较大且等级较高，加收一定劳务费。改进措施二制作美容师资料手册每一个门店制作一份美容师资料手册，每一位美容师的资料里列出“可做项目”，“擅长项目”，“专业技术水平”和“员工工作优秀事迹”等能够详细让顾客了解美容师的资料，资料必须客观真实；目的在于让顾客更加了解门店的美容师，一定程度上缓解顾客只点高级别员工的趋势。改进措施三推荐提成制对于单子太多做不完的员工，鼓励这些A级员工将顾客推荐给B级或C级员工，每个项目给推荐者一定的提成。2.绩效考核系统忽略了美容师服务的主体对象顾客的评价，评价结果容易造成偏差。改进措施四设立客户反馈箱在制度上，我们认为公司可以在每个门店的前台设客户反馈箱，当客户有任何意见时即可在临走前留言，信箱只有相关主管能够打开查看，然后反应给员工。3.ZX公司扩张太快，导致很多新店缺乏高级美容师改进措施五分配实习生名额制采用排单的方法向所有A级员工平均分配培训实习生数目，培训结果列入考核评分系统，作为团队精神和协调能力的额外加分项目，并且A级员工每带出一个B级员工，对其进行物质和荣誉奖励。（三）激励设计1.关于营业比率指标的制定存在其自身局限性这个问题：营业额比率的计算使用的是相对指标法，一方面对业绩好的店的员工不公平，另一方面无法对业绩差的门店的员工起到激励的效果，提高门店的整体效益。针对这个问题提出的激励措施设立团体奖项。根据ZX公司门店的分布情况，综合考虑地区差异等因素对门店划分区域范围，在同一区域范围内，对营业额率在前百分之二十的门店，授予“最佳团队奖”；营业额增长率（当期营业额/上期营业额）达到一定比例（根据实际情况设定比例）授予“进步团队奖”。对这两个奖项颁发奖金，奖金要分配到每个人，这样更能够起到激励作用。如果仅仅作为团体基金，由于财务不透明的等无法避免的现实问题，会导致该项措施无法对员工起到激励作用。2.ZX公司正处于快速扩张阶段，对于A级员工支援新店的员工和带实习生的员工给予额外的薪酬激励。