【人力资源】绩效管理-企业的管理之首道

【人力资源】绩效管理,企业的管理之首道绩效的打造依靠行为, 所以管理绩效有的时候也要管理行为, 而行 为的产生需要具备三个要素:知识、 技能与意愿。 知识是知道做什么, 技能是知道如何做, 意愿则是决定做与不做的关键。 一个高绩效的文 化往往是在这三个方面都有非同凡响的表现, 知识与技能的获取不是 一件很难的事,但意愿是一个取决于每一个人的内在价值判断的事 情,比如积极性。 最难管理的就是这一点,而对高绩效文化起决定性 作用的也是这一点。具体到绩效管理的全过程,有三大流程:目标设定、跟进辅导、 绩效评估。 很多公司在绩效管理中, 过多地将重点放在了目标设定和 绩效评估上, 并为此花费了大量的时间与精力来培训经理人员, 反而 对跟进辅导关注得不够, 似乎一年当中只有年头和年尾这两个时间点 上,对应于目标设定和绩效评估,绩效管理才会被提及。绩效考核是现在企业的管理之首道, 如何进行绩效考核, 让绩效 考核不流于形式, 却一直困绕着人力资源工作者。 绩效考核的作用在 于“激励” ,前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍 的考核方法是无法起到激励作用的。可是,公司少则几十人,多则上 百上千人,怎样才能通过一套考核方案将 80%的或以上的员工都被激 励起来呢?为了解决这个问题, 谭小芳老师认为, 绩效考核的原则有如下:1、公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。 不公平, 就不可能发挥 考绩应有的作用。2、严格原则。考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全 面地反映工作人员的真实情况, 而且还会产生消极的后果。 考绩的严 格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严 格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则。对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直 接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现 (成绩、能力、适应 性 ,也最有可能反映真实情况。间接上级 (即上级的上级 对直接上 级作出的考评评语,不应当擅自修改。4、结果公开原则。考绩的结论应对本人公开, 这是保证考绩民主的重要手段。 这样 做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处, 从而使考核成绩好的人再接再厉, 继续保持先进; 也可以使考核成绩 不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能 出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则。依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有 升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通 过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正 目的。6、客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准, 针对客观考评资料进行 评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。7、 反馈的原则。 考评的结果 (评语 一定要反馈给被考评者本人, 否则就起不到考评的教育作用。 在反馈考评结果的同时, 应当向被考 评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。8、差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限, 针对不同的考评评语在 工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励 职工的上进心。提升企业绩效,要从总体战略规划开始,对企业所处各类市场、 各类业务详细规划, 涉及组织结构调整, 部门职责和责任边界的划分, 信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,企业文化氛围的营造,组 织行为的规范,人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。所谓高绩效文化, 其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的, 例 如 IBM 的力争取胜、 NOKIA 的顾客满意、 GE 的追求完美;而文化的其 他价值判断, 如什么样的员工是优秀员工、 什么样行为应当被奖励等, 也必然围绕追求高绩效来展开。 相应的, 企业的薪酬制度、 员工招聘、 晋升等也会以高绩效为导向进行设计。所以,概括一句话,高绩效文化就是强烈追求优异绩效、强烈渴 望胜利的文化。 在这样的文化中, 员工会自动自发的设法提高个人能 力以提升绩效, 组织会依据绩效对员工进行评价, 员工的薪酬、 奖励、晋升均依据绩效而非领导者的主观判断。 当高绩效文化成为企业内的 共识时,其他不和谐的声音就会被消除,企业的组织结构调整、流程 优化等变革就会成为顺理成章的事情,从而避免不必要的阻力。企业应该清晰的界定什么是成功, 并向员工描述出实现成功的策 略。 对优秀的企业而言, 其整体绩效的衡量指标不是单纯的盈利水平 或销售额, 而是以绩效为基础的企业生存能力, 是持续的为客户所认 可的绩效创造能力。 同时, 企业的整体目标应当通过层层分解传递到 每一位员工, 给每一位员工建立追求的目标, 使员工了解其工作将会 直接影响企业的整体目标实现。 有了目标作为导向, 管理者就可以通 过不断授权, 让员工自动自发的开展工作, 从而建立起组织信任的氛 围,让员工体验主人翁般的感觉。在目标确立后, 企业应当以目标完成与否进行考核, 而摒弃主观 的、 模糊的传统考核方式, 构建起以目标考核和关键事件考核为基础 的绩效管理机制。 并配套相应的激励机制, 在不断激励和考核中强化 员工对绩效的追求和对高绩效文化的认同。 管理者应当认识到, 为 “企 业政治” 目的人为操纵考核结果也许会暂时帮助管理者避免与某些职 工的冲突或完成一些特定的目标, 但这种有意操纵行为最终会损坏管 理者和组织整体的利益。高绩效文化的建立不是通过一次运动或短短两三年的时间就能够达到的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培 训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，建立顺畅的 沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强培训， 通过各种场合和机会宣传高绩效文化是建立高绩效文化的必然途径。 在当前激烈的市场竞争形势下，文化管