一位采购经理人的年终总结

某采购经理年底结束成功的采购管理如鹅卵石，不可避免有细微缺陷。 我成为暗杀者，提出xx企业采购工作的建议，分以下三个方面阐述我的构想一、降低采购成本的管理一般来说，60%的产品成本都花在采购材料上。 降低采购成本是每个企业的永恒主题，在日资企业和台资企业的采购管理中，这一点更为突出。 他们在创造企业利润的同时通过销售来降低采购成本，从采购中获得更多的纯利润。 我陈述了三点关于削减采购成本的意见，也许可以为我们现在削减采购成本提供参考。第一点：价格审核管理在价格审核方面，首先要书面规定采购相关人员的职责和权限：采购人员日常维护采购物品的价格，制作相关价格统计表和价格文件新材料开发的价格由采购人员在采购过程中操作供应科长审核材料采购的单价、采购订单和采购合同，采购负责人制定审核和批次的采购订单批准权限，供应科长批准5000元以下，5000元至50000元由采购负责人批准，50000元以上由社长批准，以上由社长批准。 这样可以明确权限，提高采购生产率。 不包括恶意折扣！其次是书面审查程序询价：各项物料原则上应由3家或3家供应商参与报价，生产辅助材料至少应由2家以上的供应商参与报价，定制的物料和独家供应的物料应至少提供5次以上的采购价格记录表，审批时应附上相关供应商的报价资料报告审批。比较价格：对于各供应商的报价，采购员必须充分联系各项目的成本进行分析。 记录有关交流的信息，确认最终的价格资料，批准时附上这些资料进行报告。协商：对比较一致的供应商进行价格协商后，小订货采购由采购员直接协商即可，大宗物料的价格协商必须由供应科长陪同采购员协商。 供应科长审核价格后，采购负责人进行讨论和批准，大金额订单可以由社长批准。第二点：采购降价管理：“重奖下一定有勇夫”，采购降价管理的工作也是如此，对采购降价实绩进行评价。 买方对自己购买的项目进行价格谈判和降价。奖励方法：以下降价格和过去购买价格的平均差额计算：奖励计算式=降价差额奖励%。 例如，如果9月份两个采购订单项目的单价为10.2元/pcs，通过洽谈或找到新供应商并将其降价为10元/pcs，9月份订购10000pcs，并且奖金降价5%，则9月份的奖金额=(10.2-10 )5000=100元。 (注：以从下降日到1月为止购买的数量为基准。 把当月的购买数量作为计算资金后不继续。 随后的采购量供应科长可以根据情况和采购员的综合业绩进行再决定。处罚评价：采购员一个月内未降价，处罚100元/月，连续两个月未降价，扣除当年资金的50%，三个月未降价。 供应科长和会计部验证降价数据的真实性。特注：生产辅助材料总是品种多，因为有购买的不确定性，价格审查困难，最好实施定点购买，防止可能出现的“混水触鱼”。此外，我们还要充分利用降低价格的采购成本的常用方法： va分析法； ve工程改变谈判方法目标成本法早期参加供应商购买杠杆联合购买设计成易于购买价格和成本分析项目标准化。第三点：可以在采购网络管理xx公司的网站上建立采购中心的网站，向网站公开采购的材料，特别是批量和大宗采购材料，让更优秀的供应商参与竞争，使采购更加透明，大幅降低采购成本！ 这一点目前由国内许多集团公司实施，效果很好。二、供应商管理在供应商管理方面，从以下两个方面发掘潜力，进一步从管理供应商处获得更安全、更稳定的材料来源，培养更优秀的供应商。第一点：供应链危机管理在防止供应链中断的危机管理方面，我们xx企业确实需要加强，我们的危机管理方式不符合我们的企业规则，基本上处于发展阶段。 根据以往的经验，在防止供应链中断的危机管理方面，我总结了以下7种方法定期了解供应商的生产状况： xx供应商的生产状况可以事先在签约时说明。 我们时常询问供应商使用的技术状况，询问所使用的技术是当今行业的先进技术还是生产时使用的会计系统，掌握经营状况。 用这个方法及时把握他们的生产情况。我们实时监控供应商的运输环节。 供应链实际中断的迹象也许可以从供应商的运输环节中发现。 这些迹象包括不能按时发货、对顾客需求反应迟缓、价格上涨、提供原料质量变化等。 这些细节问题容易被忽视，如果这种积累变长最终发生事故，修复也往往会变慢。我们在事故发生前制定了应急方案。 我们可以设立专门负责供应商监督管理的人员，配备专业培训和获得供应商理解的人员，处理与供应商之间的各种纠纷。掌握供应链上各环节的操作权。 如果需要将我们某个环节的加工业务外包给其他合作伙伴，我们必须注意把握加工业务的主导权。 这样，如果合作伙伴没有能力或者拒绝了加工业务，我们就可以立即中断合同，找到合作伙伴。我们与供应商签订有保证的订单或合同。 订购订单或其他相关合同时，您必须咨询有处理供应链冲突经验的法律代表，以确保合同得到法律保障。 不然的话合同内容全面、详尽，发生纠纷时，不能有效保护本公司的正当权益。我们准备好诉讼文件。 对于在供应链的所有环节可能发生的各种纠纷，应该准备好诉讼文件。 这样，在与供应商发生不可调整的矛盾时，可以迅速向法院提交诉讼书，迅速解决问题，确保供应链尽快恢复正常。我们判断是否需要建立安全库存储备。 如果更换原材料供应商或影响原材料的正常供应，通常会中断供应链的运行。 这种情况下，通过设置安全库存储备，可以避免供应链中断，使用事先准备好的原材料，继续生产。 具体办法是通过协商确立有利的方案，如果公司不能用其他材料替代或从市场获得需要的原材料，公司应该派专家到供应商所在地，其最终目的是确保我们的生产顺利进行，即使供应链中断也不会受到损害总之，做好预防工作是非常重要的。 同时，在处理供应商突发事件方面有丰富经验的专业团队也是我们供应链保持正常运行的重要因素。第二点：供应商开发管理在开发供应商管理方面，我们xx公司大，具有一定的品牌推广效果，还是成功的。 许多供应商说质量合格率和交货率很好。 开发更多优秀的供应商可以降低采购成本，降低采购风险，提高材料及时进货率，保证材料质量。 在开发供应商方面，我们必须制定的供应商开发流程，首先从制度规范和详细工作流程出发，制定供应商开发计划书，规定开发流程、开发要求和开发审查项目，说明开发供应商对采购工作和企业的必要性和战略性，思想上统一采购者的行为规范。在供应商的开发和选择过程中，我们可以学到日资企业和台资企业的十大原则系统综合原则：建立和使用全面的系统评价系统。简洁的科学原则：供应商评价与选择程序、选择过程透明度、制度化与科学化。稳定性原则：评价体系应稳定运行，统一标准，减少主观因素。灵活操作性原则：根据行业、企业、产品的需求、环境，供应商的评价应该不同，保持一定的灵活操作性。门当户原则：供应商规模和层次等同于采购商。半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%。 反对全额缴纳的供应商。 供给源数量管理的原则：同种料号的供应商数量约为23家，主要供应商的份额。供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。学习更新原则：评价指标、基准比较对象、评价工具和技术需要不断更新。 全面理解原则：了解供应商生产情况、商业信用和交货能力的深度，决定了直接与供应商合作的深度和广度。我们要评估开发的供应商，制作合格的供应商清单和文件，将供应商分a、b、c级管理。建议在公司内部成熟后实施erp系统管理。三、采购物料管理对于我们的日常采购管理，我认为可以从以下四个方面发挥管理潜力第一点：采购计划管理目前在这方面，我公司还很薄弱，需要加强。 目前我公司采购计划还不够，采购部门没有自主权，只能做采购申请单工作。 这可以实现订货工作，减少库存量，但我们采购部门的采购工作是盲目的，被动的，限制了采购者对价格敏感的能力，发挥主观动力的空间不足，不能“集中采购”也不能“低采购”！ 其实在今年不锈钢市场的价格变动时期，发挥购买者的主导性看起来更为重要。 有时只是看材料涨价而不能“逢低买入”。 实际上“逢低买入”是为企业创造纯利润，对于个人来说，应该按照下面的步骤开始国际对外贸易部和国内销售部将月末(季度末)在下月(季度末)销售计划中使用的材料量统计报告移交给采购中心小区公司、英峰公司和bbq事业部将下月(或下周、下月)可使用或可使用的材料和各种生产辅助材料交给各公司的对应仓库， 仓库一起提交给采购中心 xx采购中心根据总结的资料进行分析计划，根据实际的采购申请单选择采购时间和采购方式。 第二点：采购周期管理关于采购周期，我司目前正按照习惯操作，具有很大的自由度，还没有成文采购周期相关文件的规定。 下一步要做出规范细致的采购周期表不仅要规范日常采购工作，还要加强对可以防止相关人员变动造成盲目采购的采购物品交货率的管理，提高给供应商施加交货紧迫诅咒的工厂生产效率， 能减少结皮现象也能为前方销售人员提供更强的支持，满足客户及时交货的要求，提高销售量，提高企业信誉和品牌影响力，创造更多利益！ 我们还让有关部门制作了规范的采购周期表，让他们知道，尽可能地执行，以免因采购材料不足而延期更容易确认的出货时间。 第三点：安全库存管理目前在我们小区公司和英峰公司的安全库存方面已经开始，仓库相关人员和采购相关人员具有这一基本意识。 但是bbq事业部的人员在采购周期和安全库存方面的想法不好，向采购员要求什么，采购员不能采购，bbq的人：吵死了，买的东西不要了，采购员感到不舒服，下一步是进一步加强安全库存管理，寻找适合本公司的安全库存量这尤其需要销售人员、仓库管理者和现场生产者的协助。 创造规范准确的安全库存，给我们企业带来