行动学习之促动技术

行动学习,思行无界体验教育研究中心核心讲师国际促动师协会F5级促动师人社部高级授权授课促动师TBF首期引导师高级人力资源师天津大学MBA特约讲师南开大学EDP中心特聘讲师美国国际职业经理人协会认证讲师中国体验教育研究院体验培训专家委员会特约专家,讲师简介,重视学习,时代、形势与任务要求我们加快学习挑战越来越大、问题越来越多、任务越来越重观点1：学习的速度必须大于或等于变化的速度LC=D(Learning,Change,Development)LC=D(Learning,Change,Death)观点2：学习力必须大于或等于竞争对手唯一持久的竞争优势，是具有比竞争对手学得更快的能力学习力是个人与组织是否优秀的决定性因素,当前学习中存在的问题,形式主义针对性不够实效性不强学习动力不足工学矛盾突出,为什么难以解决？,什么是学习,“左耳进、右耳出”不是学习光是吸收知识、资讯并不是有效学习学习是人身上发生的相对持久的变化。这种变化不是遗传所赋予的，而是与环境发生作用后在观念、动机、个性、思路上的主动改变，并最终体现在行为上。,学习是变化和升级的过程,对于个体从不懂到懂从不会说到会说从会说到偶尔会做从偶尔会做到持续会做从持续会做到熟练做从熟练做到会改进创新从部分创新到系统革新,对于组织产品、技术、服务从低端到高端客户从不满意到满意，从满意到忠诚部门之间从本位主义到通力合作完成重大项目从慢到快，从有缺陷到完美,学习的过程是与时俱进、不断超越自我的过程。需要具备两个要素：一是有要有升级目标；二是要能挑战自己舒适区。,如何衡量学习？,过去一年，我们学得怎样？做相同工作是否明显得心应手？是否不再犯相同的错误？是否能做以前不够自信而不敢做的事情？在工作中运用了多少新思路、新方法？相同的付出是否产生更好的效果？是否能够掌控更复杂的局面？对事物是否有了更深刻、更系统的认识？,一、学习要与责任/需求相结合,事不关己，高高挂起。,只有将学习与个人的需求或利益相联系时，学习才会发生。,不在其位，不谋其政。,如何学习更有效？,二、学习要与行动相结合,沃科：“行动体验是学习的起点，只有当学习者进行了体验，学习才会发生。”,从自己行动体验中总结出来的知识掌握最牢固,孔子：“言之吾听，视之吾明，行之吾知之矣。”,毛泽东：读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习,四、学习要在小组中进行,布德：学习与反思的过程由于其他人的适当支持、鼓励和参与而被大大加速。,小组学习的正规化和结构化使学员肩负起学习成长与解决问题得以不断发展。,如何学习更有效？,三、学习要在情境中进行,黑格尔：“要想学会游泳，必须到水中去，在岸上是学不会的。”,在真实的情景、真实的挑战、真实的风险、真实的人际基础上才能学到真本领,毛泽东：“书斋里不能发展马列主义。”,如何学习更有效？,五、学习要与对话相结合,密尔：一个人能够对某个问题有所知的惟一办法是听不同的人对这个问题所提出的不同意见，了解具有不同思维特点的人是如何使用不同的方法来探究这个问题的。,人有局限性，存在盲点,六、学习要与总结反思相结合,孔子：学而不思则罔,弗洛伊德：反思使人们进入潜意识系统，重新思考和评估行动背后的信念与假设，从而得出更客观、更合理的新的认识，实现心智模式的转变。,反思是开启学习的钥匙,毛泽东：我是靠总结经验吃饭的,事后回顾法美国军队的行动学习(AfterActionReview，AAR),在一次重要活动或者事件之后，所有参加者迅速聚集到一起，回顾他们的任务，评估成功与失败，寻求下次做得更好的方法。我们本打算做什么？实际发生了什么情况？为什么会发生这些情况？下次我们将怎么做？,为什么学习中“五大问题”难以解决？学习培训与工作绩效的内在逻辑,5,行动学习的视角,提高个人/组织绩效,提升认知水平,行动学习认为,工作实践本身就是最有效的学习载体，蕴藏着丰富的学习资源，但这一资源被我们长期地忽视或浪费了。在工作中学习，在学习中工作工作学习化学习工作化,行动学习起源,雷格.瑞文斯(RegRevans)教授（1907-2003）,1932-1935，英国剑桥大学卡文迪什实验室。促成行动学习法的诞生1946-1954，英国国家煤炭管理局任煤炭理事会教育培训的负责人。首次在企业里成功实施行动学习法1965年,领导促进比利时经济发展的校际合作项目。首次国家级项目1971年，出版了发展高效管理者。正式提出行动学习理论与方法1975年,瑞文斯返回英国,运用同样方法为英国通用电子公司开办了管理发展培训课程,再一次验证了行动学习的神奇效果。,英国20世纪最伟大的教育学家之一,传统培训与行动学习,先知后行，先学后用,知行合一，边学边用,教师中心，教学关系,学员中心，支持促进,教师帮助解决问题,学员自己解决问题,围绕学科，多个主题,围绕问题，关注需求,“间歇性”，相互脱节,“连续剧”，步步推进,学习知识，能“说”,提高能力，能“做”，人际能力,个体学习,团队学习/组织学习,缺少内在动力,问题/责任/压力，有内在动力,效果很难体现,以效果衡量学习,相同任务，同一层面,任务相关，不同层面,解决问题，推动工作,提高能力素质，加快队伍成长,改进会议模式，提高会议质量改进工作作风，促进民主决策促进相互理解，增进团队和谐破除官僚主义，塑造优秀文化,主要作用,辅带作用,行动学习的价值作用,促进组织变革，建立学习型组织,行动学习是发展领导力的最有效的手段,美国著名领导力发展专家沃伦本尼斯教授,行动学习给企业提供服务类型：,一、企业文化共创,适用企业及应用情景企业兼并、重组、融合之际，两种以上的文化存在过度冲突和非理性碰撞，并影响人们对企业的信心和敬业度组织中代表某种占主导位置的强势文化，会不自觉的“压制”弱势文化，后者也对组织的强势文化产生反抗，并导致小团队泛滥由于利益冲突和文化隔阂的存在，企业和团队间缺乏沟通和信任，经常会出现协作不力、协调困难的僵局企业发展到了新的阶段，需要放弃一部分旧有的不适应组细发展的文化，并发展新的文化引导组细实现突破时间依据组细发展阶段，两天或三天目标产出现场形成新的组细文化体系框架；萃取组细传统文化基因，描绘组细未来文化特征,一、企业文化共创,“企业文化共创”引导服务的比较优势引导不同文化坦诚开放，进行有秩序地碰撞增进大家对各自优秀文化的尊重加速两种文化的沟通和了解，并找到共同点引导人们把关注点放在全局和未来让大家参不新文化建设并认同新文化“企业文化共创”研讨会核心流程1.沉淀组织优秀文化；2.寻找不同文化间的共识；3.探索组织未来发展愿景4.寻找文化发展共识；5.重组传统文化与未来文化；6.完善和深化组织文化体系,二、企业战略分解,适用企业及应用情景大家对战略任务戒目标任务分解的结果没有共识，甚至并不认同认领任务一方由于对整体任务理解不透彻，导致后续执行困难前期分解任务似乎轻松完成，但后续监督和考核压力巨大自上而下的分解方式加深了部门职能鸿沟，导致各自为政牵一发而动全身的项目式工作的重要性和责任性等被轻视高层领导借助加减法运算分解完后，心里更没底了时间依据战略的清晰度和组织层级数量，一天至三天目标产出现场形成战略任务分解责任书，包含战略性关键工作及节点工作计划等；让战略目标分解过程更顺畅、结果更有共识,二、企业战略分解,“将战略目标分解到位”引导服务的比较优势培养员工的大局意识、整体意识、目标意识和协作意识由于全程参与，对各项工作认识到位，对分解结果也有共识由被动接受到全然参与，执行层员工的责任感和荣誉感被激发群体智慧优势显现，各项任务的优先级和实施策略也被提前思考“将战略目标分解到位”研讨会核心流程1.战略目标解析与澄清；2.战略目标达成状态畅想；3.组织资源现状梳理与分析；4.关键制约因素提取与分析；5.共创改善建议与行动任务；6.共创行动计划并协调完善；7.形成行动承诺或签订责任书,三、加速团队融合,适用企业及应用情景部门重新架构，不同的团队风格差异巨大，相互缺乏了解和信任团队重组之后貌合神离，存在各自为战、协作不力的现象新任领导管理风格与现有团队作风之间存在较大差异团队中的新员工和老员工彼此看不惯对方的姿态和做法时间依据团队的状态，每次研讨会一至两天目标产出现场形成团队成员愿意遵守的团队运行规则和团队融合加速实施方案；增进彼此理解和信任，在彼此需要层面达成共识,三、加速团队融合,“加速团队融合”引导服务的比较优势直面现有团队存在的问题，并能理性、积极地面对依据流程，针对存在的误解进行澄清，针对存在的差距进行弥补团队在解决自身问题过程中，进行反思，自己提出融合建议“加速团队融合”工作坊核心流程1.团队接触与结识活动；2.A团队阐述对B团队的期望，B团队阐述对A团队的期望3.两个团队分别澄清对对方团队的期望与需求4.B团队回应A团队的期望，A团队回应B团队的期望5.两个团队分别澄清对对方团队的回应与供给6.回顾两个团队达成的共识，畅谈新的发现7.针对两个团队的融合群策群力解决建议,四、提升会议质量,适用企业及应用情景会议效率与质量低，满意度差会议决策缺乏共识，落实困难一提开会，大家都望而生畏时间项目式，每次半天或一天，提供跟踪服务目标产出现场形成适合该企业研讨会的议事规则；让会议发起人、组织者和参不者“在其位，谋其政”，养成规范、统一、职业的会议习惯；依据需要，后期重点培养3-5名与业的会议引导者,四、提升会议质量,“提升会议质量”引导服务的比较优势共同寻找应对企业会议问题的方案共同制定提升会议效率的规则共同学习会议设计及引导的经验和技巧借助会议提升管理水平，改善组织文化“提升会议质量”研讨会核心工作1.企业会议典型问题梳理2.研讨会常识学习3.会议通则学习并制定企业会议规则4.如何通过会议达成共识5.会议流程设计6.会议专业主持人培养计划,五、绩效分析与改进,适用企业及应用情景绩效提升不上去，却找到提升或下滑的原因大家关于目前绩效问题的分析和判断达不成一致因为绩效下滑，各个部门或团队相互指责大家对于提出的绩效改进方案认同度低，信心不足时间依据客户需要而定，一天或二天或项目式目标产出现场形成绩效分析和绩效改进方案等；明确造成绩效的问题背后的问题，梳理分析出绩效提升不力的原因，合力找到绩效改进的举措,五、绩效分析与改进,“绩效分析与改进”引导服务的比较优势冷静而深入分析，透过现象找到问题减少相互指责，让大家共同面对困难、面向未来让大家对于绩效改进的思路和方案更有共识、更有信心“绩效分析与改进”研讨会核心流程1.集体呈现绩效现状；2.找到影响绩效的关键问题；3.分析绩效问题的原因；4.共创绩效改进建议；5.筛选绩效改进举措；6.制定绩效改进计划；,六、行动学习式领导力发展,适用企业及应用情景企业和学员都厌倦了引导力课程干讲的方式，愿意尝试更有效的领导力发展方式企业认识到领导力发展更多需要依靠实践、反思和相亏反馈，将课程变成实践和学习的场所是必然选择企业希望提高领导力课程的投入产出比，看到发展领导力的收益时间项目式，每次研讨会两天至三天目标产出现场形成企业真实议题的解决方案/框架和组织领导力提升计划；促进管理者的自我反思和相亏学习，修正领导力行为,六、行动学习式领导力发展,“行动学习式领导力发展”引导服务的比较优势为企业设计个性化的领导力发展计划帮助企业解决利益攸关的关键问题授之以渔，支持管理者进行创新实践培养管理者进行行动后反思的习惯营造管理者相互真诚反馈、共同成长的场域“行动学习式领导力发展”工作坊核心工作1.管理现状调研访谈；2.领导力相关问题筛选与发起；3.领导力发展项目启动会议暨第一次研讨会4.领导力发展行动计划跟踪及推进研讨会5.领导力发展反思与复盘研讨会；6.领导力发展项目阶段庆祝会,对行动学习法的评价,行动学习是一项事业，是一项导致培训革命、催化管理革命的事业。-飞利浦科特勒行动学习是世界各类组织培养领导人的最有效的工具之一。-迈克尔马奎特行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织”的主要策略。没有引入行动学习前，通用电器的国际性业务占18%，实施行动学习后，这个数字是40%，并且很快要达到50%。-杰克韦尔奇,华润陈新华的评价,行动学习是一个系统的解决问题的工具。行动学习在解决企业实际问题的同时，能够促进个人的成长，组织的发展，团队的融合、领导力的提升和文化的转型。,在这样一个激烈的市场竞争中，有不少看来不可克服的困难，我们有什么高招，靠谁，想了半天，靠谁都不成。我们只有自己提高自己，自己拯救自己，自己解放自己。可以这样说，行动学习就是这样一个提高自己，拯救自己，解放自己，创造自己未来的好方法。,学员体会,陈伟雄：行动学习法是学习的革命。此法一改以往单向教育，满堂灌的方式，把教学的主角定位在学习者身上，强调学习的目的明确，强调学习的主动，强调学习的互动，强调学习的团队精神，相互质疑，相互挑战，相互帮助，不断反思，不断改进，不断提高，最终达到共同进步的目的。此法之理，所循之道，重在实践，不愧为革了传统学习法的命。旷青春：行动学习将掌握知识、研究工作、解决问题，三个过程直接统一起来，由此，培训学习再也不是纯务虚的“坐而论道”，它与一定的责任相联系，与一定的事物相切合，与一定的目标相贯穿，“看得见，摸得着”，因而学有所成，行有所获，有益于自己、他人和社会。,学员体会,韦勇球：行动学习是我无意间捡到的一个“宝”，它是讨论工作、创新思维、民主科学决策的很好工具，能够用于解决学习实践科学发展观中找出来的重大问题，促进个人和事业的