万科绩效考核管理规范

编号： VK/RL/HR005版号： A/0页面： 5页共14页绩效考核管理规范编制闻平洋日期2007年5月12日审查彦艳日期2007年5月26日承认郁亮日期2007年6月22日进程元素进程目标：过程时间要求进程监视点数进程的主要责任部门进程包括职位数修订记录日期修订状态修改内容改人审计员批准者1 .目的1.1 .将审查工作成为有效激励各级管理人员进行精细化管理的工具1.2 .建立良好业绩文化，全面持续提高公司整体业绩1.3 .促进员工能力增长，提高员工满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。2 .适用范围2.1 .公司总经理以外的所有在职人员。2.2 .公司所有部门。2.3 .区域管理中心的部门和个人。2.4 .房地产公司租用人员。3 .术语和定义4 .责任4.1 .人事部是本守则的主要执行部门。4.1.1 .人事部负责本规范的制定、保守、修改，负责本规范的解释。4.1.2 .人事部设立审查员岗位，负责公司日常审查的实施、审查系统的维护等工作，在审查过程中提供必要的支持。4.1.3 .根据评价结果提供提高绩效所需的各种服务，根据评价结果向公司提出奖惩建议。4.2 .经理室、财务管理部、呼叫中心及有关部门参加，提供各部门的审核数据。4.3 .各级评委评估下级(部门)的工作，提供相应的指导支持。5 .工作程序5.1 .评价原则：公正透明，全面考察，及时跟踪，帮助改进. 5.2 .审查对应关系：由部门审查和个人审查两部分组成。5.2.1 .部门审查：各部门公司领导直接审查本部门工作绩效的人员周边(职能)部门提供客观数据评价部门的客观指标成绩5.2.2 .个人评价：个人评价者直接是高级人员或认可评价者，按照人事部每月发布的“员工评价对应关系”执行。 参照6.2 考核对应关系表，如有调整，以人事部的最新发表为准。5.2.3 .“员工审查对应表”由人事部审查员根据职场动态调整。 各部门内部工作内容、组织结构变动应当及时了解评审，共同确定评审对应关系。5.2.4 .公司总经理是部门和个人评审的终审员。5.3 .评价周期5.3.1 .部门和部门首席负责人(包括)以上管理人员的审查应作为季度审查。5.3.2 .上述以外的个人评价采取每月评价：职员上司应及时评价、记录每月下属的每月业绩，共同制定下个月的工作计划。5.4 .评估进程：请参阅第2、3页的部门、个人评价流程图。 说明如下5.4.1 .部门评估由两部分同时开始a )部门首席负责人在季度最后一个工作日填写本部门的“工作绩效考核表”，主管在3个工作日内完成考核b )周边(职能)部门在四月初的两个工作日内分别对负责部门进行“客观指标”的数据评价，并提交人事部c )人事部按照计算机程序将上述数据汇总提交给部门及其管理领导人，如无异议则提交给社长d )部门或分行经理对审查结果有疑问或异议的，应当当日提交，双方协调无效的，应当提交上级公司领导。5.4.2 .个人评估：被评估人在每月(季度)最后一个工作日填写评估表格后，向评估人提交评估的评估人和被评估人就评估结果进行联系，意见一致后，将结果提交部门经理的部门经理对该部门员工的业绩进行评估，并排名提交人事部(上述评估) 部门首席负责人、公司高层领导人的评审程序与雷同，成绩的最终评审员是公司总经理。5.4.3 .人事部负责全体员工评审成绩的评审统计，公布评审优秀者的成绩。5.5 .评价的依据个人和部门审查的目标由审查人和被审查人根据以下文件共同制定。5.5.1 .集团对一线公司的经营指导书。5.5.2 .公司颁布的各级经营计划。5.5.3 .部门年度工作执行计划。5.5.4. ISO9000规定的各制度规范和重要会议决议等。5.5.5 .部门和个人的实际业绩表现和结果是评价的原则依据。5.5.6 .对部门的评价应体现均衡计分卡业绩(财务)、内部过程、客户、学习和成长四个维度。5.6 .审查内容和指标根据审查对象，分为普通员工类、管理类和部门类的审查表，分别由不同的模块构成，审查表参照7.1和7.2 (电子化审查系统的表格形式不同)。5.6.1 .部门审查表：审查内容包括“工作绩效模块”(加权为80% )和“客观指标绩效模块”(加权为20% )两部分，工作绩效模块审查人员为分部门领导，客观指标绩效模块审查人员为周边(职能)部门。 详见7.2部门审查表。5.6.2 .普通员工考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。 权重分别为70%和30%。5.6.3 .管理类审查表用于有部下的管理者审查，分为共通表和部门管理者用表。a )管理公共表要根据普通员工级别的审核表增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%；b )部门经理的审查表和管理共通表的构造相同，但是把所属部门的审查成绩作为工作成绩。 三个部分的权重同样为70%、10%、20%。5.6.4 .评价指标：说明和指导a )工作业绩模块是评审表最重要的内容，体现了个人和部门工作的主要内容。 权重分别占个人审查成绩的70%和部门审查成绩的80% (具体取决于周边审查部门的多少)。 有关此模块的配置和填写准则，请参阅6.3 工作业绩绩效模块填写指引。b )行为绩效模块综合体现了公司目前关注的行为规范，从执行力、顾客意识、学习和改进、责任感、纪律表现等5个维度对员工工作行为提出了基本要求和期待。c )管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前通过团队管理和领导下属两个指标来评价管理能力，体现公司对管理技能和管理效果的要求。 有关行为绩效和管理绩效模块内容的说明和评估准则，请参阅6.4 行为、管理指标标准及说明。d )客观指标应用于部门评估，主要评估对公司经营管理效果有重大影响的过程数据。 这部分指标直接对公司年度经营指标作出贡献，直接影响业务流程的改善效果，周边(职能)部门提交相关客观数据进行评分，由人事部统一审查。 客观指标的详细说明见7.2: 部门考核表格。行为绩效模块、管理绩效模块、客观指标绩效模块指标、权重和标准相对动态，人事部有权根据公司内外的形势和时间进行调整。 评审员也可以根据具体环境提出更具体的要求，“本季度的行动改善要求”中明确，季度末按照以上标准进行评审，并据此进行加减分。5.7 .评价方法5.7.1 .就业实绩模块的评价方法是，在就业结果达到既定的基本基准75分的基础上进行加减分(参照下表)。目标达成结果分数(x )可以作为超过上司期待的业绩公司表扬的相似工作的员工(或同级员工)的典型模范率。X90战斗机独立完成工作并达到一切标准要求，领导比较满意80X90基本达到各项要求，没有严重错误，偶尔需要指导指导，总体效果符合要求70X80结果与要求有一定差距，领导者有时需要指导，总体效果一般但可以接受60X70比较难以达到相关要求，整体效果差，需要提高X605.7.2 .行为、管理类模块的指标均符合公司的基本要求，审计员行为达到基本要求时，可以得到基准分数，不符合标准或出现减分行为时，给予减分，达到理想要求时给予加分。 行为、管理的基本要求和积分减少的表现见6.4 行为、管理指标标准及说明。评审员应当在加分或减分超过5分的情况下结合具体事件进行说明，使员工能够理解上司对行为的要求和评价。5.7.3 .客观指标绩效模块指标与评价方法： 7.2: 部门考核表格有详细说明。5.7.4 .评价总得分的构成式：n员工的评价总得分=工作业绩得分70%行动业绩得分30%n管理者总得分=就业实绩得分70%行动实绩得分10%管理实绩得分20%n部门总分=工作业绩得分80%客观指标业绩得分(五分制) 2020%5.8 .评价等级评定5.8.1 .一般来说，评价者根据评价的总得分决定被评价者的评价等级，分数和等级的对应关系如下表所示评价等级分数范围条件说明(必要条件)备注优秀1.2X 85战斗机强调工作业绩或受到公司表扬，作为类似工作的员工(或同级员工)的典型表现率，没有不良的行政、纪律表现。满足一切条件1.1X80工作业绩良好，完成或超过预定工作目标，业绩在该部门员工中排名前25%以内，无严重违规行为。满足一切条件合格1.070X 80基本达到各项要求，没有严重错误，偶尔需要指导，总体效果接受的规律没有严重违反行为。满足一切条件需要改善0.9X 701 .工作业绩不好或工作明显错误2、工作能力、表现和要求有一定差距，需要领导时常指导总体效果一般，但仍然可以接受，但总体绩效在部门内排在15%的范围内4、纪律不好，行政扣分多。满足某个项目的条件0.8X701、工作业绩不理想，无法满足岗位需求，必须迅速提高2、工作有重大失误，对公司、部门有很大影响3 .严重违反纪律或违反职员职务行为守则的行为4 .受到了公司的批评。满足某个项目的条件5.8.2 .评级和评分不完全对应，部门经理可以根据强制排序要求(见5.9.1 )、相应客观指标限定、部门绩效排序和重点工作完成情况调整员工评级。5.8.3 .部门审查等级由公司总经理最终裁定。 部门管理领导人有提案权的同时，人事部也根据客观指标的成绩提出提案。5.8.4 .其他影响评价等级评价的因素，见相应公司文件行政违规行为记分办法。5.9 .强制排序5.9.1 .部门内员工考核等级的分布比例应满足25:60:15的比例，即考核等级在1.1以上的员工占部门人数的25%。 等级1.0的员工占部门数的60%，0.9以下的占15%。 按照“六舍七入”的原则，部门人数在7以上(不包括部门经理)的员工1名以上的审查等级必须为0.9。5.9.2 .部门经理应调整部门所有员工的评分，保持平衡，消除评价者评价标准差异造成的异常差异，按强制顺序要求对部门所有员工的业绩进行排序，调整部门内员工的评价等级，最终确定。 部门经理，说明评价成绩的调整幅度大的员工和那个评价者的交流。5.9.3 .部门经理将审查排序结果提交人事部审查并总结。 部门内的等级比率达不到要求的情况下，人事部有权进行强制调整。5.10 .业绩面谈5.10.1 .业绩面谈的目的：通过诚实的交流，让被评价者了解工作目标和标准，消除对评价的误解，让评价者了解下属的需求和困难，正确有效地引导员工。5.10.2 .业绩面谈频率：每半年审查人员和被审查人员应进行详细业绩面谈(建议每季度进行)。 因各种原因无法及时进行的，必须以其他形式进行交流，明确目标，消除分歧。5.10.3 .面试内容的建议，肯定了被评价者前期工作、行为评价及评价标准、以往成绩，包括未来公司、部门及被评价者的工作目标，了解被评价者在员工工作中遇到的问题和改善方法的困难和高级别，以及对公司的支持需求。 具体步骤、内容、注意事项请参照6.5 绩效面谈指引5.10.4 .面试记录：公司每年进行两次业绩面试后，审查双方应向人事部提供简单的面试简介，说明面试的内容、效果。 档案的内容是评审员和该部门成绩的依据。 面谈记录表见7.3 绩效面谈表格5.11 .认识和投诉5.11.1 .为保证审查的公正性，人事部应有效审查各部门提出的审查结果，重点是确定各部门的1.1和0.9员工。 审查等级比率没有强制排序要求的情况下进行强制调整。5.11.2 .员工对业绩评估的结果或执行过程有异议时，可以联系评估人解决，联系也有异议时，可以向上司、评估负责人、人事部经理上诉。 经确认投诉有效后，公司有权根据具体情况调整投诉人和被告人的审查结果。5.11.3 .投诉内容包括不与员工进行绩效面谈，没有事先明确目标和标准的审查结果，没有立即反馈给被审查者的审查延期的审查结果缺乏客观性、公正性等。5.12 .跟踪和评估5.12.1 .人事部评审员将继续监督审查过程，帮助职员回答审查过程的疑问，为管理人员的审查提供技术支持，必要时调整审查指标、标准。 同时，评价各部门的评价状况，将评价结果作为部门评价的指标之一。5.12.2 .评价的依据和手段包括评价质量、投诉情况、问卷调查结果、员工采访以及员工提出的“业绩面谈纪要”等。5.13 .评价结果的适用a )作为员工工资等级、内部福利等级、季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。b )作为员工聘用发展