企业组织结构设计ppt课件

2020年5月22日。1。企业组织的建立，2020年5月22日。2。组织结构的基本概念是组织内部分工与合作的基本形式，定义了管理对象、工作范围和联络事项。组织理论，2020年5月22日。3，组织设计的基本原则(5)，目标任务划分的范围，合作，管理，集中，分散，稳定和适应，为了完成任务，每个人都被划分，有些人管理和领导，但不是一个人，否则就不能稳定，22.05.2020，4，5原则要求，理解，能充分发挥目标任务的：组织结构是战略实现的手段。这两者是目标和手段之间的关系。衡量组织结构的优劣，取决于它是否有利于组织战略目标的实现。分工合作原则：的工作量很大。为了提高效率，必须进行合理的分工。但是，在分工的基础上，必须加强合作和协调，以确保管理的顺利发展。水平协调路径：系统管理委员会全球概念，2020年5月22日。5、有效管理范围内的直接下属人数：应具有一定的控制、集权和分权水平，的稳定性和适应性：不仅应稳定运行，还应能适应环境的变化。2020年5月22日。6、组织类型1、线性组织线性组织是最简单的集中式组织结构，也称为军事结构。它的领导关系是按照垂直系统建立的，没有专门的职能组织。垂直领导和领导关系是自上而下形成的。22.05.2020， 7，线性系统的优点：1。结构简单，指挥系统清晰统一；2.责任和权利之间的明确关系；3.横向接触少，内部协调容易；4.快速的信息沟通、及时的问题解决和高效的管理。缺点：缺乏专业化分工，要求领导者全面；这不利于集中精力解决企业管理的重大问题。适用于规模小或经营活动简单稳定的企业。22.05.2020，8.2、线性功能系统：在线性系统结构的基础上，在经理的领导下设立相应的部门，组织结构是经理和员工的统一指挥与职能部门的指导相结合。直线功能系统的优点：1。经理对业务和职能部门进行垂直领导，各级直线经理有权在其职责范围内指挥和命令直接下属，并对此承担全部责任。2.职能部门是经理的参谋和助手，没有直接的指挥权。其职能是向上级提供信息和建议，并指导和监督业务部门。因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而不是领导关系。特点：分散与集中相结合的组织形式，在保留直线统一指挥优势的同时，引入专业化管理。缺点：1。当职能部门数量较多时，部门之间的横向联系和合作非常复杂和困难。2.所有生产部门和职能部门都需要向经理咨询和汇报，这导致经理太忙而没有考虑到企业面临的主要问题。适用于：职能部门少的中型企业。22.05.2020，10.3，事业部制又称分散制结构，是现代企业组织结构形式在线性功能系统的基础上演变而来的。事业部制遵循“集中决策、分散管理”的总原则，根据产品、区域和客户的标志，将企业划分为几个相对独立的业务单元，分别形成事业部。各事业部有较大的经营管理自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设立相应的职能部门。总公司主要负责学习4.各事业部的业务职责和权限明确，物质利益与业务状况紧密相关。缺点：1。容易造成组织结构重叠和管理人员膨胀；2.每个部门都有很强的独立性，在考虑问题时很容易忽视企业的整体利益。适用于经营规模大、生产经营多元化、市场环境差异大、适应性强的企业。矩阵系统由职能部门系列和项目团队系列组成，旨在完成临时任务。最大的特点是双重指挥系统。22.05.2020，14，优势：1。加强各职能部门的横向联系，具有更大的流动性和适应性。2.集中和分散的更好结合已经实现。3、有利于专业人员潜能的开发。4、有利于各种人才的培养。缺点：1。由于这种纵向和横向双重领导的组织形式，处理不当会因意见分歧而导致工作中的纠纷和矛盾。2.组织关系更加复杂，对项目负责人的要求也更高。3、因为这种形式一般是暂时的，也容易导致不稳定。适用于临时工作任务较多或突发事件频繁的企业。22.05.2020，15.5 .三个利润中心：产品的多维矩阵和分割系统组合：利润；功能：专业成本领域：区域利润中心适用于跨国公司和大型公司。2020年5月22日。16.6。模拟分散系统。由于产品品种或生产工艺的限制，钢铁和化工企业的连续生产很难分成几个独立的部门。例如，在石化工业的连续生产中，甲单元生产的“产品”直接成为乙单元的原料，不需要停车或中转。模拟就是模拟事业部制的独立运作，进行单独核算，而不是真正的事业部制，它实际上是一个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能组织，享有尽可能多的自主权，并对“模拟”损益负责。他们之间的经济核算是基于企业内部的价格。22.05.2020，17.7。企业集团、作为产权关系主体的母子公司、管理合作关系、众多企业法人、经济协会组织，如：个卡特尔信托辛迪加等。22.05.2020，18。组织结构图的制作方法和组织体系结构图的类型：(1)组织结构图：显示公司各部门、职能部门、业务部门、管理层次和相互关系的结构图。(2)组织工作地图：显示在各种机构中设置的各种工作的名称和类型的地图。为了说明人员配备情况，有时还可以填写当前人员的姓名和相关信息。22.05.2020，19.3组织功能图：显示各级行政领导或员工主要职责范围的图表。组织功能图：组织或岗位的主要功能图。(1)具有员工组织或岗位图的作用。22.05.2020，21，显示机构上级的全部或部分职能、职位或人员的地图。22.05.2020，22岁。显示两个或多个机构和职位共享上级职能的图表。(4)表示脱离组织体系或不具有任何职责和权限的现有机构，如咨询机构等。22.05.2020， 23，组织结构设计程序，影响因素分析，四个尺度，战略环境信息沟通，部门划分，部门结构选择，组织结构形成，组织结构调整，22.05.2020， 24，绘制组织体系图时的注意事项：1，应明确企业各级组织的职能。2.将管辖范围内的业务内容逐一列出，并对类似工作进行综合分类。3.将分类后的工作项逐项分配到下一级，并根据所管理业务的性质划分实际工作线部门和职能部门来执行订单。2020年5月22日。25，设计原则，组织结构，2.从企业档案管理部门获得的组织建设和运行的历史。3、人力资源统计和各种相关的年度报告或月度报告收集有关组织的信息。22.05.2020，27、信息收集方法1、调查和访谈。个人访谈是指就组织中存在的问题与相关人员进行访谈，以获取具体信息。问卷调查是为了了解组织的运作情况，如决策的执行情况等。通过对企业各级员工或经理的问卷调查。2.记录。了解组织过去的建设和运行情况以及档案管理部门或企业人员对重大事件或决策的记录。3.现实的工作日。一个是要求信息收集者跟踪一个组织的整个决策过程。在此基础上，收集并记录组织运行过程中与决策相关的信息、数据和事件，以探索有效的解决方案，最终形成总结性文件记录。另一种是要求员工每天记录他们的日常工作内容，以便获得有关工作内容的真实信息。22.05.2020，22.28，组织工作实施原则：1。统一指挥管理系统原理。经理能指挥和监督的人数是有限的。管理人员的数量应根据下属的分权程度、完成工作所需的时间、工作内容、下属的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，15-30人可以在从事日常工作的人的管辖范围内，3-7人可以在从事内容多变且经常需要决策的工作的人的管辖范围内。22.05.2020，29.2、明确责任和权限的原则。(1)责任是指完成与职位相称的工作的义务。权力是在履行职责时可以在一定程度上自由行使的权力。责任是完成工作的质量和数量的程度，权威是完成工作责任时实现目标的方法、手段和途径。(2)管理者应尽可能将他们的职责委托给下属，并授予他们必要的权力。与此同时，管理者应该承担起“监督、指导和检查”的责任，而不应该把它推开。22.05.2020，30.3、优先设立管理机构和人员编制的原则。组织应该优先考虑寻找经理。4、责任分配原则。分配工作和划分责任范围应避免重复、遗漏和模糊。(1)对同类工作进行总结和分析。(2)分配工作应具体明确。(3)不要把每项工作划分得太仔细，也不要让许多下属一起承担。(4)使用数量。(5)定期检查、拾取和填补缺口，防止缺口的发生。22.05.2020，31，组织结构变化的程序(1)组织结构诊断调查分析决策分析关系分析(2)组织变化的实施(3)变化迹象的评估，绩效下降，结构障碍，士气下降，提高对爆破计划变化的抵抗力的变化方法(培训使用的排除措施：)，22.05.2020，32，组织结构变更程序图P11，组织诊断，识别问题：提出存在的问题和改革目标，组织诊断和数据收集，实施变更，提出变更计划，确定实施计划：方法步骤的重点，组织评价和评价结果：存在