武汉大学,生产与运营管理,发货还是召回,案例分析答案

“发货，还是召回”案例分析(2011-06-27 09:42:47)1. 案例背景本案例主要是描述，菲得列通讯有限公司生产线出现产品质量问题之后，相关管理处理问题的办法和心态。案例的背景是：（1） 菲得列通讯有限公司是一家全球范围内的手机工厂，硬件设备过硬。（2） 菲得列通讯有限公司生产管理流程比较完备。（3） 问题发生的时间是在菲得列通讯有限公司青岛工厂厂长领导更换后不久，由于新领导为加强个人在工厂的话语权和威信，导致了工厂内部出现人人自危，掩盖出现问题的情况。（4） 菲得列手机一贯质量过硬，品牌较强。同时发生问题的手机定位于高端时尚手机。（5） 菲得列公司的最高决策者的个性是：不喜欢自己做决策，把压力充分交给下一层领导，压力较大。（6） 召回或返工的代价是会给公司带来较大的利润损失，并且有一定的声誉损失。（7） 不召回或返工的代价是会存在巨大的声誉隐患，如果被发现将会给公司带来不可估量的负面影响，严重影响公司的形象和销售。2. 研究目的本案例的讨论，更多的是对管理人员在该问题发生后的心态进行描述以及如何对这些心态进行理解和管理，来做出合理的决策。从案例的背景来看，菲得列通讯有限 公司是一家具备相当管理能力的跨国公司，各项硬件、管理流程等方面建设都较为优良，但存在着一定的国外领导国内生产的不协调。本组的讨论出发点是：（1） 企业的空降兵领导对原有企业的文化融合问题。（2） 员工的质量观念问题。（3） 企业在遇到类似已经发生的问题时的衡量要素问题。目的是讨论在一个具备良好传统的公司，在新领导进入以后该怎么样和原有企业的文化进行融合，而不至于跟案例一样，造成企业文化的冲突；并且如果发生这种情况下，员工在处理产品质量问题时应该具备的质量观念，站在对企业和客户长远负责的角度对事件进行处理。3. 案例回顾及问题提出从本案例的研究过程中，有以下几个问题是值得读者留意的：（1） 新领导彼得是个喜欢“搞”的人。（2） 彼得对各部门不断找问题，找毛病，导致现有各部门怕找麻烦，画地为牢，协调配合不复以往。（3） 彼得不喜欢在企业人缘太好的员工，担心他们影响力太大。而彼得本人在企业的人员关系是相当不好的，曾经为研发问题发邮件质疑，写给亚太区和全球老板。（4） 彼得为了加强对企业的影响力，派老季到老汤部门，作为是老汤下属，同时不完全对老汤汇报。（5） 彼得在接到该问题汇报后，出于怕输的心态，没有给出问题处理指导意见。（6） 老汤认为：潜在的错误未必是危险，质量往往不是黑白分明的。这几个方面来看，我们小组提出的问题是：（1） 彼得作为菲得列通讯有限公司工厂的新员工，应该以怎样的心态来接受并融合原有的企业文化。（2） 老汤为代表的企业老员工在遇到彼得这样的领导之后，该以怎么样的心态面对工厂质量问题。（3） 在面对利益损失、公司信誉时，如何在老板的压力下做出决策。4. 解决方案（1）尽快对发出的手机进行召回，避免日后可能出现的品牌危机 通过各类专卖店店、销售渠道、媒体发布召回信息、手机置换办法。 通过媒体，统一对顾客解释召回的原因，并给予一定的补偿。 通过媒体，告诉顾客公司在此事上的努力和损失，并通过公司流程展示重新赋予顾客对企业的信心。（2）对彼得做出处罚决定，并指派新的领导这件事虽然只是个导火索，但是事实证明，彼得不是个合格的领导者。并以彼得作为案例，在全球公司范围做出讨论，对新领导入主的做法和文化融合等各方面在大方向上给予指导。（3）强化公司对于质量问题和紧急事件处理的流程避免因为个人利益得失，造成掩盖问题的情况，强化员工对于品牌的重视。建立相关的流程和制度，并且强化已有流程（程序修改流程）的执行，对已发问题而没有按照流程执行的员工进行处罚。（4）对于质量观念进行深化虽然老汤的看法，潜在的错误未必是危险，质量往往不是黑白分明的是正确的。但是对于企业来说，潜在的问题都是应该避免的，除非经过试验得出结论没有危险。5. 结论问题的解决本身是相对简单的，但是如何由此进行讨论，避免类似情况的再次发生，是案例讨论的重点。针对问题空降兵新到公司后，对文化冲突和文化融合的理解，我们小组提出以下观点：() “空降”前调整心态并充分预估职业经理人进入一家新企业时，都要进行理性的企业评估和自我评估。 “空降兵”降临到企业，因为肩负重任，无形中会造成心理上的一些误区：自己来到企业，就是要“改革”的，是要拯救企业于水火之中的。于是他们大多急于求 成，一进来就要“革命”，急烧新官上任的三把火，大搞组织变革。对于企业的老员工来说，心理上的抵触情绪，人性、利益和价值观的冲突也就很自然了。所以职 业经理人在到了企业以后，首先应该进行的是心态上的调整。切忌把自己当成神或者是救世主，要从心理上认同这个企业，要树立这样的观念：自己来到企业，是要 帮助企业成长或者与企业一块成长的，是来改良而不是革命的。() 主动融入企业文化职业经理人都会觉得自己理念先进，管理水平高，于是在管理的过程中，职业色彩过浓，缺少温情。职业经理人要想成功，应该在有效解除与员工的抵触情绪之后， 还应该施展自己的人格魅力，主动与员工拉近心理距离，与周围的人多进行沟通。在不断的交流和碰撞当中，在一个个具体实践的推进中，让这个陌生的环境慢慢地 接受自己。“空降兵”来到企业之后，不应该急于求成，急着提建议或者是表态，而首先应该蹲下身子，要趴在企业的土地上，深入了解企业的情况，然后再细细诊断，对症下药。() 良好的沟通是成功变革的动力组织文化变革必须要充分考虑到变革所带来的阻力，要积极进行有效的沟通，只有广大的员工认识到变革的必要性与重要性，同时要对员工积极有效的变革进行激励和肯定，才能提高员工的参与性，调动员工的积极性，才能保证文化变革的成功。有效的沟通在变革的过程中占有重要的位置。迅速、有效、清晰的沟通能够使参与变革的人减轻因为变革而带来的压力，更好地完成变革。变革中的沟通是企业上下通晓全局、赢得共识、克服困难以全新姿态迎接新的挑战的动力之源。文化变革是复杂的，要有足够的耐心与信心，文化的变革与文化的建设是相互依赖和互为促进的，增强组织成员的相互信任，营造一个坦诚交流的组织气氛和环境， 使变革之流在组织中流动起来，要有足够的时间使变革起支配作用。要加大培训，使新的组织文化价值观和行为方式深入到每个人的思想和行为中去，变成他们新的 工作态度和工作准则，变成他们内心自觉地流出。要管理变革过程，及时有效地对变革效果进行监控和反馈，领导要言行一致地带头进行根基性的变革，做变革的典 范。真正的文化变革没有领导的坚强决心与信念自觉，就不可能起到真正的作用。（4）在适宜的新文化中推进适宜的组织变革方式组织文化变革必须与组织战略、远景和组织结构变革协调进行。没有组织文化的变革，组织战略和远景难以被组织成员所认识和把握并变成每个人自觉的行动指南。 如果一个企业没有变革精神的文化，组织结构就是一个空躯壳，组织的生命力关键在于具有强大凝聚力的文化与灵活高效的组织结构的适应与协调，两个方面是不可 或缺的统一体。一个企业既要依托管理的组织结构作为基础，而且也要依托强有力的文化，不仅可以最大限度地激发每个员工的工作积极性与主动性，而且可以最大 限度地把每个个体的积极性凝聚成一股经久不衰的巨大的团队力量，从而顺利实现企业的经营目标几乎每个落地到企业的“空降兵”，都不同程度地存在着这样的心理：尽快干出点名堂来，希冀通过自己的努力，让企业迅速旧貌换新颜，这样既不辜负老板的好意 和高薪，也能够证明自己“独门功夫”的有效性。但事实上，结果却往往事与愿违。原因何在？急于求成，拔苗助长的做法从来就不符合事物发展的规律。任何一家 公司都有其特有的生存方式。黑格尔曾经说过，存在的就是合理的。再不好的方面也会有它存在的合理性。所以，初来乍到的你，即使认为自己已经看清了很多弊端，在没有弄清它的历史沿革等全貌的时候，千万不能急于下手实施变革。倘若你真的确定公司的政策有改变的必要时，也不要急于求成（当然，紧急时另当别论）。否则，拔出刺来带着肉，反而会带来你意想不到的负面影响。在进行适度 的心态调整之后，在变革的过程，经理们也要讲究章法和节奏，比如先小奖小罚、中奖中罚、后重奖重罚等，只有循序渐进，才能不至于引起过大的震荡；在进行改 革的时候，更不能流于浮泛的口号，最好能身体力行，一线指挥。（） 固化适宜于组织变革的新文化变革开始往往让组织成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既有利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。管理经验表明：员工只会做你要求的，而不会做你期望的。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，让适宜于组织变革的新文化固化，是我们成功变革的关键。所以对变革中遇到的障碍或阻力，必须及时识别，跟进并给予解决或调整方案。职业经理人要想成功变革企业文化，有效推动组织的其他变革进程，笔者认为应遵循以下步骤： 要融入企业当前的文化之中，寻找并发现存在的问题； 寻找组织变革的方向，确定适合组织变革的理想文化环境，设置变革目标； 制定并实施组织变革方案； 建立远景并向组织成员详细沟通这个远景； 组织坚强的变革团队并让大家都参与； 规划执行流程； 最后是评估变革成果并巩固成果。 “空降兵”应有领袖风范，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。领袖应有足够的 “识人之智，容人之量，用人之术”。而对于企业来说，将“空降兵”纳入企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物 质文化，可以说企业又经历了一个成长环，进入新的发展。（6） 员工向心力培养 入职培训时做好企业文化的培训，让员工了解企业的核心理念、愿景、目标等等。 尽可能让