李宁亏损原因依据

李宁上半年亏损增至5亿元 品牌定位高不成低不就 李宁的自我救赎：推行变革两年亏损持续扩大 定位、营销急速求变对于曾经首屈一指的“体育一哥”生意场上“高开低走”的解读，或许还可以从其自身的品牌基因上去寻找答案。伴随运动品牌“闭着眼赚钱的时代”一去不复返，“鸟巢飞天”再次登上人生巅峰的“王子”李宁，又一度落脚不稳。这一次，他在生意场上迎来了人生的又一次危机。2014年8月14日，李宁公司宣布了上半年业绩，集团上半年实现收入31.37亿元，较去年同期上升8.0%，毛利润14亿元，同比上涨10.51%。不过，亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元。库存增加和呆账拨款，再度成为拖累业绩的主要原因。虽然李宁公司执行副总裁兼CEO金珍君在去年的中报发布会上曾公开表示：“最艰难的时期已经过去了”，然而在宣布“渠道复兴计划”两年后，李宁公司依然处于改革阵痛中，甚至在行业行情普遍回暖的形势下，亏损额继续拉大。一切源于2010年那一场营销策略的变更。那一年，李宁公司更换LOGO和口号，提出了新理念，并将受众锁定在90后。同时产品线也在时尚和专业体育领域左右徘徊，这导致李宁公司损失了大批70后、80后忠实顾客群。自此之后，李宁库存激增，深陷高存货泥潭，在去库存的过程中则出现了汹涌的“关店潮”、“打折潮”，严重损害了自身品牌形象。在随后的转型期，“李宁”遭遇迷茫，连年亏损，还被安踏、特步等晋江系品牌迎头赶上，失去了多年来的国内霸主地位，阵痛延续至今，复兴之望路漫漫。与此同时，仍在消化库存，变革渠道的关口苦苦挣扎的李宁，不得不放弃与国家体操队长达23年的战略合作。谈到与体操队的“合久而分”，李宁本人深表感伤与无奈：“体操培养了我，这个决定对我而言很痛苦。但是我不得不做出这个选择，因为这对公司来说是正确的选择。此举是为了把有限资源与公司战略更密切地结合起来。”变革，或许比拿下世界冠军更难。如今，刚到“天命之年”的李宁，即将面临新的征程。亏损加剧眼下，曾是行业老大的李宁现状堪忧，在多家公司已开始复苏回暖的情况下，仍难逃亏损持续扩大的尴尬。日前，李宁公司上半年业绩显示，集团上半年实现收入31.37亿元，较去年同期上升8.0%，然而亏损额则高达5.86亿元，相比去年同期的1.84亿元，扩大了217.9%，并超过去年全年的3.91亿亏损额。横向对比同行的数据，国内体育行业有向好趋势，几大品牌均交出了满意的业绩。今年上半年，安踏体育实现营收41.2亿元，同比增长22.4%；净利润达8.03亿元，同比增长28.3%。毛利率至45.1%，较去年同期上升4个百分点；361度则营收增长4.6%至20.9亿元，净利润增长28.3%至2.63亿元人民币。毛利率增长0.7个百分点至39.7%；匹克情况也相当不错，上半年营业额增加10.1%至12.91亿元，净利润较上年同期增加34.6%至1.21亿元，毛利率增加4.4个百分点至38.4%。纵观李宁过去五年的财报，其自2011年开始便持续走下坡路，2011年底与安踏的营业额仅相差0.25亿元，但此后两者的差距渐显。数据显示，李宁在2012年起持续亏损，当年李宁收入骤降为66.76亿元，净利润出现近20亿元的巨亏，而安踏自2012年实现营收67.23亿元，开始连续几年在营收上超越李宁。去年中报发布会上，李宁公司操盘手金珍君所称的“最艰难的时期已经过去了”还言犹在耳，外界普遍有所疑问，2012年李宁就开始提出转型，为何变革推行了两年，亏损问题却愈发严峻？为何在行业普遍回暖的情况下，李宁却没有赶上好时候。李宁官方人士向时代周报记者表示，亏损的原因主要在于，公司执行变革计划时进行的前期投资，包括直销网络扩张及核心体育营销资源的投入，同时，清理渠道库存过后，公司减少了批发销售。此外，还有大量一次性费用的计提，其中包括呆账拨备、关闭旗舰店等费用。“实际上，如果去除这些因素，公司核心运营亏损实际上较去年同期是有所下降。不过，变革计划的财务效益及集团的盈利潜力还需要一段时间才能体现。”轻工业研究员朱庆骅向时代周报记者表示，李宁转型过程中亏损继续其实在情理之中。李宁此次改革较为彻底，投入大量资金，在市场环境尚未转好的情况下，其净利润亏损难以得到逆转较为正常。但是李宁净利润愈发加剧则说明了其转型尚未获得市场认可，其在定位、产品、渠道方面仍存在一些问题。优势变包袱作为国内创立最早的运动品牌之一，李宁身上贴着“体育情结”、“世界冠军”等标签，自诞生之日起就有其独特的先天优势，获得了国内消费者空前的认同和崇拜，堪称是家喻户晓的“国宝”品牌。而历史上，自1994年起，李宁公司一直保持着中国体育用品市场的最大份额。但从2003年开始，由于外资品牌的进入，李宁首次被耐克中国公司超越，次年，又落在了阿迪达斯中国公司身后。直到2009年，凭借奥运余温持续发力的李宁在华销售额首超阿迪，仅次于耐克。但这份胜利的幸福并没有持续太久。很快，这个国内市场曾经的“一哥”便在洋品牌的夹击中失去缝隙，此后亦被后起之秀的“晋江帮”绝地反超。渐渐“走下神坛”的李宁，究竟为何会走向没落？按照上述李宁公司人士的说法，首先这是个大环境的问题，现在的市场再也不是以前“一个风格走红畅销好几年”的形势，“闭着眼睛都能赚钱”的年代已经一去不复返。行业的发展推动着商业模式的变革，原来大批发销售的粗放模式也遭遇挑战，企业不得不应对转型。此外，随着gap、h&m、Zara等快时尚品牌的加速进入，李宁，包括其他运动品牌的认知度也面临着越来越多的挑战。实际上，对于曾经首屈一指的“体育一哥”生意场上“高开低走”的解读，或许还可以从其自身的品牌基因上去寻找答案。相较于以强大的产品优势和品牌文化教育中国消费者瓜分市场份额的国际双巨头耐克、阿迪而言，早期的李宁除了身上的明星光环备受瞩目之外，实际上其在产品功能研发、设计实力上缺乏核心竞争力，难以与之分庭抗礼。与此同时，以安踏、特步、361度等品牌为首的晋江帮，以山寨的形象、低端的价格、农村包围城市的策略，一夜之间揭竿而起，遍地开花，牢牢掌握了二、三、四线市场的渠道优势，撼动了李宁在国内市场的根基。相比外部竞争对手的穷追猛打，更严重的问题恐怕是来自由品牌定位不清所导致的内因。在朱庆骅看来，李宁现在品牌下滑，连年亏损的最大原因在于其本身定位较为尴尬，长期以来，处于一个高不成、低不就的状态。李宁的品牌形象与阿迪耐克相比有较大差距，而与国内品牌如安踏、匹克相比，品牌形象相差不大，但是价格却稍贵，消费者自然不会买账。难以否认的是，李宁过去的先天优势也在逐渐变成包袱或障碍。在中国上一代人的眼里，“体操王子”绝对算得上是一个带有厚重的民族自豪感的标签，但消费者对李宁品牌的认同感和关注度，也随着这代人的衰老而远去。如今的消费者更关注的是个性的时尚口味和生活感受。于是，在2010年，李宁高调宣布品牌重塑战略，并发布了全新的品牌标识和口号。“实际上，李宁很早就发现了这个问题，也是最早做出反应，转型幅度最大的国产体育品牌。但是无可能在于转型的方式过于急进，方向有所偏差，以致当时绝大多数消费者都认为这是李宁已经抛弃70后、80后而转战90后。”有业内人士向时代周报记者表示。不过，在损失了大批原有客户群后，新生代似乎也并没有对李宁表现出特别的热情和认可。“由于目标消费群体有所转变，李宁的市场培养期需要较长一段时间。”朱庆骅向时代周报记者谈道。值得注意的是，在中洋品牌群雄并起的市场格局下，李宁还曾推出“品牌国际化，市场本土化”的策略，更是坚定地制定了国际化目标：2014-2018年全面国际化，成为世界体育品牌前五名和中国体育品牌第一名。但实际上，2010年，李宁海外收益占总营收比例仅为1.4%。攘外必先安内，国内根基，国际市场上自然难以应对国际巨头的厮杀。在关键之道CEO的张庆眼里，不论是品牌定位还是资源运用，李宁都过于“分散”，以致其企业形象及价值观都比较模糊。回归商业思维实际上，自2012年以来，李宁改革的大方向已经逐渐明确，那就是三个“聚焦”：包括主品牌“李宁牌”，核心体育用品业务以及中国国内市场。李宁官方向时代周报记者表示，李宁于2012年7月对外公布了三阶段变革计划：第一阶段是用6-12个月的时间，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等6方面的短期问题；第二阶段是2012年至2014年，主要改善供应链管理、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验，以巩固李宁品牌在中国体育用品市场的领导地位；第三阶段是用2-4年的时间，着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。上述内部人士向记者谈到，实际上，尽管扭亏暂时没有时间表，但攻坚阶段已初见成效。李宁基本的销售数据是在好转。例如，毛利润逐步提升，从2012年的37.7%，到去年的44.5%，再到现在的44.6%。“原来库存积攒在渠道上，拉低了现金流，库存一直卖不出去，没有现金回流，就没可能定新货。渠道改善后，新的产品在销售里面占比越来越高了。正价店里面的折扣体系已经非常稳定了，正品率、单店经营效率越来越高，目前回流也越来越好。”“在产品上，最初李宁的定位确实不是很明确，但现在，正聚焦专注于篮球、跑步、羽毛球、训练、运动生活等五大拥有最广泛消费基础的核心品类，每一个品类都以适合他的策略做精细化的营销。”据李宁内部人士向时代周报记者介绍，为了拥抱年轻的消费群体，在运动生活品类上，今年李宁签下了韩国团体少女时代的Jessica。“公布这个消息当天，我们官微的粉丝量就一下子增加了4万，可见抓住消费群体的心理有多重要。我们不得不根据消费者的个性化需求和时尚趋势，不断更新、转变产品。”“从建立以来，李宁一直强调的就是研发和原创。李宁每年的产品研发费用占总收入的3%，我们从不抄袭，设计都是原创理念，但是其他品牌，经常能寻找到形态上、款式上，看到李宁的影子。我们研发了几款有中国特色的明星产品，如李宁弓、李宁弧、李宁云等，李宁超轻跑鞋已经到了第十一代，其他晋江品牌也少有这样的品牌故事。”去年年底，李宁与国家体操队长达23年的战略合作期满未续，今年8月4日，安踏体育用品有限公司据传以数千万天价高调签约国家体育总局体操运动管理中心，这也意味着李宁公司与国家体操队长达23年的合作就此易主。据上述人士透露，其实，体操不算是一个大宗消费品类，所以这是公司整体战略的调整，不再花费高昂的价格去拿下一个不符合目前战略需求的体育资源，要把合理的资源放到合理的篮子里，考虑更合理的投入和产出。从这个角度上来说，李宁正变得更加理性徐浩然艾学蛟解读李宁巨亏：个人品牌衰落是主因李宁公司在2012年高达20亿元的巨额亏损也引发了专家的关注，对于李宁这个知名的体育品牌，随着李宁个人影响力的回落，以及企业品牌定位的问题，造成了现在的衰落。徐浩然指出，个人品牌是双刃剑，一个企业要持续基业常青，一定不要把所有的资源和优势集中在一个人身上，哪怕他是企业的核心人物，精神领袖，创始人。对于一个企业来说，有一个优秀的群体和管理者，远比一个优秀的管理高层，远比个把英雄要重要得多。艾学蛟对于李宁也提出了自己的建议，作为一个民族品牌，很多人对李宁还是评价很好的，是自强不息的榜样，应该继续在这方面制造一点新闻或者，故事也好，让消费者持续地关注他，这样对他的品牌有提升，消费者对他的热爱还会持续。李宁，战略在哪?裁员、削减成本、扮演狠角色只有这些还是不够的。2012年年初，细心的李宁公司员工发现，办公室中的一扇闸门悄悄地消失了。原先，只有拥有权限的高层管理者才拥有刷开那道安全闸门的权限，进入把握这家公司方向的“掌舵”区域。这被员工们视为公司终于要掀起风暴般调整的标志性信号之一。几乎同一时间，李宁公司CEO张志勇史无前例地在2012年的新年致辞中检讨了自己之前的错误。在这封信中，他仍在强调“Make the change”，但又不得不承认“这架在飞行中不断修理的飞机遇到了空前的挑战”。这家体育装备供应商在3年前进行了一场巨大的战略转型。那时，受益于2008年北京奥运会的营销攻势，它正表现出良好的上升势头，中国国内销售额首次超过了阿迪达斯，但张志勇和李宁公司这个时候犯了第一个判断上的错误，过于强调体育精神和冠军效应带来的收益，避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动，把羽毛球作为最核心。2010年6月，他的第二个战略更为激进，把目标消费人群转向“90后”年轻人，Slogan由“一切皆有可能” (Anything is possible)更改为“做出改变”(Make the change)，并决定向对手的大本营欧美市场发起挑战。现在看来，重塑品牌是最为失败的一次战略布局。它为对手创造了机会。中国已经成为耐克全球最大的市场，而它正和阿迪达斯一样，对李宁的优势市场二三线城市发起冲击。来自本土品牌安踏、匹克等对手的威胁也越来越明显，安踏在2010年的净利润首超李宁，匹克收入规模尚小，但净利润率一直保持着双位数增长。在体育用品市场整体疲软的状态下，李宁的表现更为糟糕。它在今年1月发布了业绩预估：受订单增长乏力和回收部分经销商库存影响，集团2011年收入预计较2010年下降6%至7%，净利润会从2010年的11.7%下降到约3.7%至4.7%，这意味着这家公司2011年的净利润有可能会较前一年跌去近半。这样糟糕的业绩让这家公司的CEO张志勇像是坐在了一个火山口上。他和董事长李宁无疑都面对着董事会和投资人巨大的压力。过去几年，即使情况再糟糕，在公司年会上，张志勇都会把未来目标作为致辞的主要内容，而这次，他意外地罗列了公司存在的种种问题，开始进行“回顾和反思”，并强调“当责和效率”。他在这封致员工的信中说道，过去近两年，他一直试图在短期内找到解决这一系列问题的方法，在战术上不断尝试，期望能够快速好转，“但结果难以乐观。”一切都预示着，这家公司到了必须做出改变的时刻。2月初，李宁公司宣布进行裁员，公司作出组织结构优化和人员调整，打算把人力成本占集团销售额的比重降低0.5个百分点。3月底，裁员行动已经临近尾声。一位不愿透露姓名的李宁公司在职员工告诉第一财经周刊，这次裁员规模不小，更是触及公司中高层：首席营销官及品牌营销总监、互动营销总监，战略总监、IT部门总监、人力资源部门总监、南区销售总监都已纷纷“被离职”。撤去那道天然代表等级观念的闸门，像是在宣告公司将去掉部门之中过多的层级，并且加强不同部门之间的沟通，避免过去部门之间的“掐架”，造成人力和沟通的成本过高。董事长李宁对公司的现状感到担忧。一年前的年会上，他发表了一通令人印象深刻的讲话。这位公司的创立者花了颇长的时间指出了公司存在的问题：一定要停止在专业体育和运动时尚之间的摇摆，专注于体育。他还提出，要把资源从各个子品牌收回来，而集中投入到李宁这个核心品牌上。但一年过去了，公司的情况却并没有明显的起色。按照张志勇的描述，公司经历的都还是简单的、治标不治本的变化，如果仍然是在沿用以前的习惯和框架，只能慢慢改良。但激烈的市场竞争和资本市场已经不容许它再温和下去2011年年初到12月，李宁公司的股价已经跌去61.5%。很大程度上，这与李宁本人的性格、他作为创始人赋予公司的风格有关。不止一名前李宁公司员工告诉第一财经周刊，李宁先生极富魅力，为人非常仗义，但是性格比较温和，“不急功近利”。一位员工提到，2008年作为奥运主会场点火火炬手的时候，李宁穿的是李宁公司的运动鞋，但是，顾及到北京奥运会赞助商阿迪达斯的利益和奥组委的相关规定，李宁不得不遮住了鞋上的Lining标志。开幕式后，他甚至发短信叮嘱时任市场营销系统副总经理的方世伟，不希望公司在火炬手这件事情上做过多的渲染。张志勇也是一派讲究中庸的儒家风范，希望通过完善的制度完成公司变革，绝不会撕破脸当面指责别人的错误。李宁、张志勇两位的性格，在企业面临困境时，没法推行任何重大改革。整个公司的风格也因此变得越来越温和，甚至有些迂腐，尤其同本土竞争对手安踏、匹克相比，后两者无论是在战略的制定还是执行上，都更具进攻性。李宁需要一个“狠角色”来协助治理公司，纠正张志勇提出的战略失误。在2011年年底以前，他本人就开始与TPG(美国得克萨斯州太平洋(投资集团)、GIC(新加坡政府直接投资有限公司)接洽。TPG被认为是在零售行业具有丰富经验的私募基金，曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等，尤其是2009年，TPG曾成功帮助达芙妮脱困转型。春节过后的2月初，李宁公司宣布将以股权交易的形式引入TPG作为战略投资者，同时还能获得TPG 7.5亿元的投资，缓解资金吃紧的境况。消息放出的两天内，李宁公司的股价上涨了21%。一位不愿透露姓名的李宁公司前管理层认为TPG“能做一些李宁本人没法做的事情”，也可能会促使公司“更加无情一点”。对李宁来说，这实在是无奈之举。虽然直到今年年初，张志勇在董事会的支持率还在70%以上，但从业务上说，张志勇个人能力已不足以扭转公司目前的颓势，而且性格上也不适合引领剧烈的变革。不过短时间内，李宁很难找到更适合的CEO人选，“张志勇毕竟在李宁公司工作了10多年”，那些履历光鲜、来了又去的职业经理人已经让李宁吃了不少苦头，何况他们对公司的了解也不够。表面上看起来，还是张志勇在主导目前动荡的变革局面，但裁员的建议和方案都是TPG在幕后推动促成。TPG对总部员工裁员提出的比例高达30%，如果按照总部人数2000多人计算，被裁员工将达600人，其中包括一些在李宁公司工作了好多年甚至10年以上的老员工。这样的指令让原人力资源总监觉得下不了手无论从个人感情还是实际业务操作层面，她都备感压力。她跟董事会进行了一番激烈争执，董事会连夜开会，第二天便宣布与她解约。其实，她作为替罪羊的身份早已显露。李宁公司一位知情人士对第一财经周刊说，张志勇在新年致辞中总结了公司企业文化上的许多问题，“明显是指向她”。这个举动让李宁公司内部气氛骤然改变，如行船亮起了即将驶入暴风骤雨的信号。裁员是从财务角度调整公司业绩最直接的举措。这家公司的确面临财务上的巨大压力。一家为李宁提供生产代工的公司告诉第一财经周刊，原本李宁付款周期是30天，但现在已经延长到120天。这并不是个案，另一位李宁的合作伙伴也提到，与之谈妥的合同款项的付款也延后了。而眼下，李宁公司又迫切需要资金。从2009年开始出现库存危机至今，2011年李宁的库存压力爬到顶峰，公开数据显示，2011年年末，李宁的产品库存相比2010年同期增加了2亿元。为了缓解经销商的压货压力，提升其进新货的能力，李宁公司去年表示将从经销商那里回购总额达3亿的存货，这一比例大约是2010年李宁总销售额的6%。这些被回购来的存货，一部分将被放到李宁的工厂店出售，另一部分则在网上出售。李宁的工厂店是2010年下半年起开始设立的，不断攀升的存货是发展工厂店最主要的动力之一。与此同时，李宁内部的人力和运营成本也高得惊人。德意志银行的研究报告称，尽管李宁公司2011年收入预计比2010年下降6%至7%，但整体费用，包括经销成本和行政开支，却预计同比增加7%至8%。张志勇认为这导致了公司内部人浮于事不计入零售部门，李宁公司为品牌服务的员工人数超过1300人;公司的成本中心高达700多个，而过多的职位细分使管理成本升高，效率却在降低。这种情况在安踏的对比之下显得尤为扎眼：安踏的销售业绩已经和李宁平起平坐，但其总部的人数仅为其几分之一。总监级别的中层管理者成了裁员重点。一位李宁公司在职员工把他们的角色描述为“传声筒”他们要耗费很多时间开会，但做的最多的事情却只是向下传达高层指令，无法形成自发的管理思路。公司形成了一种现象：高层总是给人感觉能力不够，中层只负责传达，而到了底层执行层则总是觉得缺人、缺资源、缺经费。李宁公司希望把国外市场收入对公司贡献比例提升至20%，并在2010年试水美国市场，但是至今并不成功。一位国际业务总监因此“被离职”，因为在品牌力不足的情况下，他能想到的唯一提升销量完成考核指标的办法，就是将在国内标价几百元人民币的运动鞋以9.9美元的价格甩卖给美国当地经销商。这名总监被召回谈话，对他的“指控”是领着高薪，每月来回都坐商务舱，钱没少花，却没给公司带来什么真正有价值的思路和主意，只是为了应付老板制定的销售指标。这家公司决定不再对这样的管理层过于宽容。同样，公司内部充斥着不少懒散的老员工，习惯彼此间称兄道弟，认准公司不会对自己下手，越来越缺乏责任感。有一次，一个负责门店运营的管理者把门店内鞋托的方向给设计错了。按道理，鞋托的方向必须有个倾斜方向，才能放置样鞋，样鞋一般展示的是左脚那只;但那一次，所有鞋托的倾斜方向都错了，只能放右脚的鞋。原本那批样鞋浪费了不说，还耽误了上新品的时间。“出了这么大一个问题，最多就是内部检讨一下，大不了罚点钱。”这些人现在成了裁员的重点对象。那些之前高薪聘请的外部职业经理人现在看起来也物非所值，他们并没有带给公司管理和文化真正的改变。用高薪聘请来自跨国公司的职业经理人是李宁的想法，他作为创始人，一直在致力于“去家族化”，试图摆脱自己对公司和品牌的影响尽管这很难，2008年的奥运会反而加深了这一影响。但这个做法却屡屡受挫。那些外来的职业经理人总是被认为与李宁的文化和价值观格格不入。他们带来的耐克、阿迪达斯的模式及改革没有在李宁得到认同。几年前，一名外来高级经理人试图推翻李宁现有的设计，认为运动服不应该都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休闲风，这个被认为“走得太远”的改革最终没有执行，这位高管也就此离去。这样的故事在过去几年发生了许多次，他们除了被认为“经验不足”外，其高薪也造成了很多李宁老员工心理上的不满。张志勇否定了公司对外部高级人员多年较大比例的直接使用的做法，认为这是对现有人员的一种冲击。他认为正是这一点造成了公司内部文化的缺失。这场重新反思的运动把李宁公司既有的文化翻了个底朝天。更多的怪现象不断被发掘出来，你甚至很难相信其中一些现象会发生在一家完全要“自食其力”的民营上市公司身上，以为自己穿越时光来到了一家1980年代的中国国有企业。公司的管理一度似乎陷入了一种无序状态。比如，即便公司的伙食不错，大家还是热衷于开车出去觅食，而且所有餐费都由公司承担，“只要你写上业务交流，根本没有人查这笔钱的用处”。甚至还出现了去外地出差而不用填写任何申请单的现象，“谁也不知道这个人上哪儿去了”。不同部门的员工到同一个目的地出差，订的航班即便只相差十几分钟，也不将行程合并到一起，他们分别预订两部负责接送的采购车，每部得花上400元。就在前不久，一位级别并不高的品牌部员工因为收受回扣被内部查处，直至被公司起诉。从2011年至今，像这样因为拿回扣被公司辞退的员工，有三四例。“级别非常低的人也能操纵很多资源，这很可怕。”一名在职员工说。你能从许多小细节看到这家公司的高昂管理成本从何而来。产品部门的人每个季度都要上北欧出差考察，每次出差的人数都不少，而其中有很多沟通和学习本可以用互联网、视频电话等其它方式来替代。更夸张的例子是2011年伦敦举办羽毛球世锦赛时，很多与此有关无关的人员都前去出差;而2011年广东亚运会、2009年厦门市运动会举行时，连财务部门员工都跟着同行，因为“没什么机会出差，也要出去看看”。那位受访的在职员工提到，过去年景好的时候，一些员工出差甚至会带上家属一块出国。现在，这一行为已经被严格制止今年伦敦奥运会，李宁已经开始严控前去考察的人数。在“当责”的问题上，IT和HR成了被指责的焦点。这两个部门把许多工作外包给外部合作机构，公司里有10多个会议系统，这些系统常常被外包人员“一订就一周”。但这些外部顾问似乎没有解决什么问题，比如IT部门没有给一些门店及时安装和总部对接的终端系统，导致不能及时看到终端的销售数据，经常需要人工对证。李宁公司现在要求各级管理层“按照自己的能力担当责任，直接决策”，来削减越来越高昂的外部中介管理成本。在十多年的发展过程中，李宁公司除了人员规模迅速膨胀之外，公司层级设置也不再扁平化。以市场部为例，过去，首席营销官(CMO)下级是品牌传播总监，下面还设有门店设计总监，陈列总监和视觉总监，另外还有互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，而每位总监下面还带着庞大的经理队伍。这些总监级别的部门正在被合并或取消，李宁公司希望通过削减职位层级的做法来提升沟通效率。这涉及到一场大规模的组织架构调整。李宁公司的多个部门正在进行重组，比如HR部门被打散成针对市场部、产品部等不同部门的不同单元“BUHR”。以采购部门为例，当采购部需要招聘员工时，HR部门中对接采购部的BUHR负责联系猎头公司，并在招聘过程中让采购部参与进来。产品总监开始负责起生产工作。从2011年底开始，产品部除了负责产品的规划、开发和设计，还管理产品的生产线，目的是降低设计和生产部门间的沟通成本。部门间沟通的不畅对公司销售形成了威胁。在消费品行业，一款新品从研发设计到最终进入市场，需要各部门间通力配合。但长期以来，李宁的销售部和产品部都缺乏一个协调机制，各自站在自己的立场看问题，都认为自己才真正主导市场前者往往根据销售经验判断产品是否好卖，而后者则认为自己设计出的好产品没有被及时推上市场。一个配合不畅的例子就是李宁公司在2008年推出的一款“囧鞋”，它曾在几个一线城市卖到脱销，网上价格被炒到几倍以上，但最终还是因订单预测问题而错过了大量上市销售的机会。李宁公司认为通过改革可以消除部门间“掐架”的状况。虽然很舍得在总部人力上投资，李宁终端门店员工的收入却处于行业一般水平，比阿迪达斯、耐克门店员工都低，导致一些有经验的导购离开，直接影响终端销售。在零售经验上，李宁本就不如竞争对手。一位曾参与李宁供应链整合项目的人士告诉第一财经周刊，李宁对于终端门店员工的培训并没有那么重视，有些门店管理甚至非常混乱：产品海报常年不换，库存监控也不严格，很多门店的销售情况也不能及时反馈至总部。李宁公司并非没有意识到这个问题，2006年，它就启动了供应链整合项目，试图提高终端销售，但却迟迟执行不到位，其主要精力仍扑在店面扩张上。“原本制定的目标是每年单店增长在30%左右，但实际只有10%。”上述人士说。一旦将门店单店的问题解决，李宁公司才能在门店扩张受到耐克、阿迪达斯下沉的威胁时，进一步提高销售收入。这才是实质性的成长所在，而不仅仅只停留在成本削减。“李宁一直信奉轻资产，实质上瓶颈在于如何解决终端费用上涨对产品赢利能力和管理能力提高的要求。李宁在这方面的变革有一定举动，但还不够清晰。”鞋服行业观察者马岗告诉第一财经周刊。张向都现在的工作时间是从早上8点直到晚上8点。作为公司原董事长助理、李宁的元老人物之一，他被放到前线稳定军心，临时担当CMO一职，并为奥运会的推广负责。即将到来的2012年伦敦奥运会对李宁公司而言，是一场爬出最低谷后的试兵场。“李宁公司将借助2012年伦敦奥运契机，把李宁品牌的最独特的资产赞助的五支国家金牌队，更好地跟中国消费者进行连接，有效提升品牌形象。”李宁公司在给予第一财经周刊的回复中说。这家公司面临的挑战远不止改善管理细节这么简单。早在2008年的时候，李宁就做出了一个多品牌的产品线布局：户外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、运动时尚(Lotto)，为了进入羽毛球市场，李宁公司还并购了专业品牌Kason。不过，过于分散的战线分化了李宁的市场投入，执行不力更增加了运营成本。这些品牌在3年多的时间，只有Aigle品牌受益于行业增长，出现盈利增长迹象。这也是创始人李宁告诫公司必须重回李宁主品牌的原因。李宁公司对品牌的重塑并没有取得成功。2010年，它在更换标志和口号的同时，重新定位了顾客群体，把目标锁定为“90后”。此前根据调查，它有50%的消费者年龄为35至40岁。经过多年的海外取经和努力，这家公司在设计和品牌形象上还无法深入年轻消费者之心。在对手耐克用无拘无束的品牌形象吸引年轻群体时，李宁反而在强调标准化，希望他们与自己一起“Make the change”。李宁公司的内部人士认为，李宁的品牌塑造问题在于目前还不具备讲好故事的能力比如为一名运动员讲述一个完整故事、传递关于体育的成功与荣耀信息的能力。而只有提高讲故事的能力，才能为李宁品牌注入真正的内涵。当李宁产品涨价时，顾客才会心甘情愿为那部分溢价埋单。它在这个能力真正得到提升之前，就急于把自己推向对品牌形象最为敏感的年轻顾客群体的做法并不明智。“在全球的运动市场，很少有品牌用年龄做品牌区隔的。”关键之道体育咨询公司CEO张庆说。现在，这家公司希望冲破之前的框架进行一次大改革。在经过一次残酷的裁员和成本挤压之后，CEO张志勇希望这架修理后的飞机能保持在正确的航线上。他对全体员工称，要像一名新来的CEO一样寻找感觉，“如果我们所有的管理者没有任何的包袱，重新来一次，要如何做呢?”李宁公司成本的“包袱”似乎被卸掉了，市场还会再给它一次重新来过的机会吗?李宁公司大事记1990年5月李宁公司在广东三水创立1996年李宁公司赞助中国体育代表团参加亚特兰大奥运会1998年李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心1999年李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业2001年，李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路;同年， 首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业2002年李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能2004年6月28日李宁有限公司在香港联交主板成功上市(股票编号：2331)，这是第一家内地体育用品公司在香港上市2005年1月李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴2006年1月成功签约NBA球员达蒙琼斯、沙奎尔奥尼尔2007年3月李宁公司签约瑞典奥委会成为第一支外国奥运代表团签约中国品牌2007年李宁收购著名乒乓球品牌“红双喜”57.5%股权4月李宁品牌专卖店登陆荷兰2008年1月在美国波特兰市建立第一个海外鞋产品研发中心3月与米其林技术合作研发高性能运动鞋7月李宁获得意大利运动品牌Lotto Sport在中国为期20年的独家特许权8月李宁在2008北京奥运开幕式上“飞天”点燃主火炬2009年李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，压倒了YONEX统治世界羽坛的历史;同年，李宁首间海外旗舰店在新加坡开幕2010年品牌重塑李宁公司将品牌形象重新定位为“90后李宁”，标语从“一切皆有可能(Anything is possible。)”改为“让改变发生Make the change。”同年，渠道变革，建立工厂店，清理零售库存2011年引进美国德克萨斯州太平洋投资集团TPG逐步展开内部人员和组织架构调整 亏损状况延续 李宁复兴之路艰难来源：中国经济时报 发布时间：2013年08月15日 13:55 作者：练琴本报记者 练琴继去年大亏19.79亿元后,李宁公司虽然在今年上半年传出库存改善的声音,但其2013年中报依然显示处于亏损状态,并坦承行业复苏尚需时日。8月12日,李宁公司在港交所网站披露其2013年中期业绩:截至2013年6月30日止的六个月实现收入29.06亿元(以下均为人民币),同比减少24.6%;上半年毛利润为12.664亿元,与去年同期相比下降了24.0%。较去年同期盈利4429万元相比,李宁公司上半年净利亏损1.84亿元。李宁公司原CEO张志勇在去年7月卸任后,新管理层提出未来三阶段变革蓝图,从中报中部分指标来看,李宁公司的情况有所好转,但目前来看,效果仍然有限。收入下滑经销费用上涨李宁公司在中报中认为,收入下降部分原因是为减轻渠道的现金流压力而减少了批发出货。“尽管我们的多项资金投入仍需时日才能体现账面效益,但我们对渠道复兴计划的阶段性成果感到满意,大部分经销商的现金流状况和销售能力都有提升。我们通过渠道库存清理和减少对经销商的压货,提升经销商的财务状况;同时调整业务规模,优化店铺网络,提升新产品销售表现,改善现金流和优化资本结构。”李宁公司执行副主席金珍君在发布中报时表示,变革计划第一阶段的目标目前已完成,已进入变革计划的