人大劳人院首届人力资源节上的大师言论

常教授大家下午好，高兴和大家一起沟通一下。我要感谢文主任，给这个机会，让我们谈谈HRM的一些话题，大家感兴趣的一些话题，而且，前天的时候，文主任在上面讲，摆架子，不是这样的。我每次在这里，发言，都是命题作文。今天这个题目，是文给我定的。有意识的。文定了，我就讲吧。刚才程老师，有铺垫了。其实我觉得，这是误解。文老师给我的题目，我不仅仅是劳工代表，我觉得我没有能力代表劳工，需要有身份和能力和精力，需要有法律依据，我是一个公共知识分子。推广我的一些理念。文说，你代不代有劳工？或你代表谁？我说，实际上，明确说，不能是劳工代表，一个现实问题，人家为什么这样说，是我对这个问题比较关注。劳工代表的资源和身份，我不具备。公共知识分子追求社会公正和公平，关注劳工，我们社会和企业才更有活力。这个问题，回避不了劳动合同法的事。程谈了很多观点，有意识的。我说，我提的东西，和人不一样。把主流观点谈你，我来谈。文说，常的很多观点，我不同意，这很好。叫和不而同。劳人院这样的传统和风格，是好事。对文的观点，薪酬标准是一个增长趋势，作为一个薪酬趋势，看到了劳资关系在趋势性的东西，为我的观点，作了理论上支撑。我表示感谢啊。另一个问题。劳动合同法，我不想谈了。劳动合同法，还要对话，看来有争论，这是对的。正常，如果大家都支持，就不要这个了。争论的原因，是触及和中国社会和中国经济中最突出的问题，在这个问题上，如何获得一种平衡。现状讲，合同法执行中，不顺利，个案的问题。我讲，企业抱怨，合同法很多规定没有办法执行，个别员工的时候，这个时候，法律一方面，喜欢不喜欢是一回事，你的评价是一回事，但执行，是企业公民的基本义务，我们讨论的是立法，我们要分开这个概念。第二点，如果一个单个的职工，有法律规定就无法处理。我说给老总建议换人，没有能力处理好啊。我们现在是个别劳动关系，个人对抗组织，在这种情况下，都解决不了，表明你的组织能力和处理问题的能力太弱。涉及我们的劳工标准的问题，程列举了一些数据，有些数据是保留的。我们的标准高还是低？高了，天方夜谭吧。如果高了，外资这么多，为什么？劳动成本低啊。有些具体的可分析。40小时工作日，考虑不够，我也觉得有问题。但劳动标准是一个综合体，不能只看一些，如探亲假等。在TW一个企业，工作25年后，企业要支付养老金，大笔数字。你看，劳动力成本，不看工作时间，工作报酬和工资标准，单独讲，讲不清楚，所以劳工标准，文老师，薪酬标准要提高，劳工标准也要提高，前提我们的标准太低。美国在补偿问题上，比我们低，我们和美国一样吗？美国工人，美国劳产联影响多大，他有罢工权，我们有吗？美国的法律，除了劳动法，含义是集谈法。我们没有集团团结和企业形成平衡的机制，美国个别雇佣，劳动行为，涉及歧视问题，对工人的保护是，多方面的。工会介入后，不是工人单个人了。两任劳工调集局的，讲，不是随便解雇的。如果出问题，补偿是相当大的，法律没有规定，是法院规定的。比较可以，但要全方位。不要以为企业反对劳动法，有的反对，是有自己的立场的。有的是支持法律。姚先国，一概谈企业，守法企业和违法企业。守法企业不增加成本，违法企业增加30-40%，他是著名经济学者，不是法学家，讲条文，这是有说服力的。用个案讲，也解决不了问题。劳动法不是完善的，很多地方要继续调整，增加新规定，对微型企业，10-30的企业。社保，政府是不是要增加投入等。还有很多规定，可提修正意见，但这些技术问题，不能说这个法律如何不好，没有意义。法律定了，就执行，不执行，对企业不是好办法。在这个当中，我给企业讲，企业要体谅政府的用心。我们对工人的权力没有到位的，工人的集体权利。裁员问题。单个解决，困难，但集体解除，不给补偿，没有用。集体行动，不给法律保护。欧宝，企业有裁员权利，但是这个权利，工人有罢工的权利，谈不拢，裁员必须要谈判。没有谈拢，20000人罢工两天，结果是怎样？还要裁员。意义在什么地方？补偿金提高了一倍，一个人平均，7-8万欧元，高的到20多万欧元，到RMB，这人数字不得了。我们中国工人有这个权利否？我们中国，目前还是雇主主导型的劳资关系，这改善，要提高雇主的主动性，这样才能使劳动关系更平衡和和谐。我们国家劳动关系的发展，现实不好。我现在要做一个，本年度的劳资关系报告，我调查了50多个企业，4000多员工。对劳资关系的判断，是低水平的稳定阶段，再下是不稳定，我们要提升这种关系。在这个关系发展上，下步金融危机我们中国经济的下行，明年更显。我感觉，中国在这种经济高速发展下的经济和社会矛盾掩了，这样的情况下，会暴露，经济发展，我不吃肉，可喝汤。但经济不成的时候，汤也没有了，就问题来了。这个时候，从劳资关系，我讲，中国的HRM，其实没有在发展历程中受到工人的集体压力，我们没有对手，我们学劳资关系的人，要注意这一点，我们HRM，雇主要为所欲为的。从美国借鉴过来的理念模型和做法，中国国情不一样的，美国的压力，我们没有的。中国以人为本，这种想法好啊，企业能实施多少？我们管理在更大程度上，是早期资本主义的低成本的东西，一定时期是可以的，长期显然不行。我的感觉，我们HRM一个重大的挑战和机遇，我们要调整，不能只从雇主，要从对待的角度，不这样，他会用他的行动对待你。如集体行动，彭讲了，这个问题，裁员，不只是技术问题，先是理念问题。裁员的时候，不能把危机成本往下转，大家要承担责任，从央企，降低待遇社会标准达不到的，放一放，大家要保住最基本的，涉及HRM的，很多不是技术，是基本理念。下一步，工人的团结和行动和阶级意识，强了，不能否认这个。要正确处理两个阶级的问题，关注弱者主张公正，这是最基本的原则。最后，我们劳人院，我们为中国的HRM有巨大的贡献，我们有先锋的作用。我们今后，能否为HRM的法制化转型中，提出理论，这不是简单的问题。劳动人事学院，研究双方，有雇主和劳方，不能当成老板人事学院，我们要培养有社会责任心社会正义的人，这是我们更高的目标，谢谢！彭。和而不同，这是我们的文化风范，我觉得，公共知识分子，要有自己的V取向，我们学院，真正有资方和劳方的代表人，这是好事。如果有我们有两杆旗，这是好事。程从资方，常是劳方。中国。劳动者个人是弱势的，中国老板也是没有组织的，雇主和工会都没有真正的组织，我们真正的，V的体系，不一定是站在谁的一方，博弈达到价值均衡，双方力量，达到均衡的状态，才会有真正的公正。文是我非常佩服的，是我们学院为数不多，双料人才。既能做学术，又能实践。文是既有学术，又有实践能力的特殊教授。文。我们学彭，另一样，赚钱。学不到。从这个角度，周教授，要把彭当作个案。这个报告会还是有意识的，这在劳人院，历史上第一次，每个人的东西都有意义。石伟也会来的。聪明和智慧，员工的价值。去年是文化决定利益。讲之前，对常的观点，我简单表示欣赏。劳人院不是老板的学院，是代表正义的学院的。常经常有一个习惯，先提出一个不存在的观点，然后提出一个正确的观点。旗帜鲜明，出一个劳工代表，我为你骄傲。企业压力大，常说自己不是劳工代表，其实是的，中国需要这样的代表。我们现在是无组织，没有代言人。如果工劳人院出两个，挺好。中国HR节。也是劳工节的另一个说法，这个事做大了，找一个形象代人，明年把你的照片，放在这里。先说问题的提出。今天在老师的演讲中，大家对我们启发大。出乎意料，王老师的观点，对我启发大的。他的说法，管理学被数据证明的学问，往往不是最有用的。什么样的员工是好员工，不是整天有主意的员工，是能把事情做成的员工。我先说这个问题如何提出，06年在联想做访谈，和彭合作，他们公司，有一个投资公司，有个人，赵令欢。他特别聪明，学数学的。他是相当难对付的，思维极快，经常反问你。他问我，你觉得聪明和智慧有什么差别，我说没有想过。他说，这两者差别大了，20分钟，我没有听明白。这个问题，很多思想是种子，你慢慢想这个事。聪明和智慧有什么关系。后来访谈杨的副总，女的，一个问题，我问，联想成功是为什么？文这个问题太大了，我简单四个，做生意，没有决巧，你能想到的，别人能想到。两类不同，一类是想到，做不到，一类是想到做到，把钱拿回来，不成功不行。生意的本质不是思想，是结果。做生意，我有些体会，我和彭比，我的主意不一定比彭少，我做的事不一定比彭多。第三个点，访问柳，联想和外国公司不同，外国有想，但落实不到。我们是能想到什么，就能落实下来。他说这个事的时候，没有感觉，公司执行有什么稀奇。后来想，这是做好事，做人生的真理。第四，一年多研究后，联想成功，结论相当简单。两条，一是20多年，方向没有错误，二是二十多年，想到的事，落实了。当时我请潘，潘说，你这个等于没有说。一个公司做成，根本就这两条，想的是对的，做的是对的。想的能做成。第五，上半年在中科院一个研究，一个项目，研究一些事情。他们提供一些机会，院士，顶级专家一堆，他们在IT上最多了。我研究一个问题，研发人员的高绩效在哪里？搞了五个案例，扎跟，一个农心的，二是SHUGUANG，三是写了125篇文章，四一个小姑娘，任何机会都没有错过，他不想太多，每步赶上。五是所长。结论是，科学家，想的问题，方向是对的，二是能坚持一段时间，取得结果，有了这个看法。前面四条，我形成了一个理念，这个理论是做成事情，做成企业，就是两个关键。一是方向对，二是坚持并取得结果。去掉一条，不可能的。找一个只会想不会做，或只会做不会想。我现在欣赏想不到做得到的人，我原来是前者，我主意多，不能落实。第六，WELCH的，创意+创造。创意是想法，创造是结果。这样理解，这是W先生。他在位20多年，我研究过，开始不着边际，很多书，我今年明白了，他的思想真理两条，一是鼓励员工发挥创意，二是要有平台变成结果。如果企业在这两点做得相当好，那么这个企业一定是相当了的。第七条教授的弱点和管理的弱点。一次碰到严，一开始就说，博得掌声的，讲了很多，后来讲的一句话，不愿意听的。讲一个事，教授就会说，什么都干不成。我觉得刺孔。教授的想得多，还有一个方法论的问题。你们听常和程的，教授是有这个问题的，副教授也有的。经常就讲偏了，他们的思想方式，他们是没有目的的，不是要解决一个问题。王讲的，当你没有目的和标准的时候，是没有对错的。我们学问，方法论的问题，就是没有标准，没有对接。韦伯一个说法，教授做不成事，他的功能在于胡说，他给社会启发，社会少了这些人，也不行，这是我的定位和宿命。第九点，宋明理学。去WUYUAN，原来不了解朱熹，后来发现，ZHU和孔子相比，他的贡献是把孔子的东西，易于操作。君君父子等四个规范，这样儒家的东西，可操作了。我研究宋明理学，强调穷天理，格物致知。宋明理学，是知行合一。那天我讨论一下问题，文团队，改个名字，知行团队，这样，学生才算合格。把事情想到位，把事情做成，哲学基础在哪里？是宋明理学。两个人，一是曾，一是毛。知行合一，实事求是，基础在于务实。第十，结论，员工的价值，在于知行合一，行动胜于知。这个结论，对在校的要注意到。彭。文把一个简单的问题，说得深刻。学校还要有教授，不要知行合一，短就OK了。都合一，时间不一样的。要有人自娱自乐的，一句话说成四句话，至于如何干，不是教授的事。当然，做到知行合一，是最好。教授还是要做研究，但研究，一定要让人在某种意义上觉得你有道理，拆成四句话，让人看不懂，这是学问。彭老师实践是我们最伟大的老师，在实践之中成长和发展我压力大了，我是老油条。我本科79年是计统系的，那年毕业的时候，我本科是中组部还是劳动部，当时半路，碰上赵老师，计统系副主任。问我。你毕业去那里。我说去政府吧。他说，你要到这里。人力资源和劳动经济，最有前途的学科。说你报考我的研究生，就是第一个。我听这一说，就考。如何考呢？那没有关系，我辅导你一下。后来专业课88分。在赵的亲切辅导之下，进了劳人院。两个，刘尔铎和我。从这个角度，我上课的时候，学什么课程，劳动经济，这个领域研究什么，大家不清楚的。赵老师说，怎样上课啊？没有人给你上。自己上，我到北大听社会学，北师大听心理学，清华听科技史，毕业的时候，没有成绩，找赵老师，这个问题怎样办呢？不能相互之间选课的。我说学了哪些东西，问，HRM要有哪些课程，六门主课，赵一看，不错，就六个优。毕业的时候，刘尔铎，也是要政府，我们留下。我们的风格，和而不同。这个风格，延续到现在。我们学院，经过今天的研讨，可以看到，我们的风格，是和而不同，每个老师有自己的个性，不虚。我们平时散，关键时候，凝聚力强的。两个例子，一是当时文老师，去加留学，多生个小孩。是和太太生的。偶然事件，学校要罚，让文辞职。到了这个关键时刻，我们人力资源专业的老师团结起来。（文。这个事要说一下，这个事反映我们学院的风格，学院压力大。许牵头发起了签名运动。然后，有一天许去签字的时候，彭是副院长，他关键的时候，有义气的，所有领导不签，只有他一人签，所以没有他的帮忙，今天不会在这里的）另一个，我们在院系调整的时候，分为三块，经济+公管+公共，我们团结在曾的周围，保留下来了。我们到关键时候，这样有凝聚力，这是和而不同。关键时候，拼死相JIU。这是我们的风格。另一个风格，我们既有常讲的公共知识分子的正义感，另一个，我们是面向实践。我是认为，受赵的影响，做学问，尤其是管理学，更多的是应用科学，实践是我们最伟大的老师，管理最终是功利的，是要达到目标，如果学问不能解决现实问题。那么管理学就没有立足的地方。很多理论在实践的前面，实践是我们伟大的老师，在这些年，实践在做，我们的书落实于这个的。基于职位+能力的HRM，这是实践中提的，很多企业在推动。我们在学术上讲，以能力为核心，但我们实践操作中，企业以职位为基础的，在这个中融入能力要素，职位和能力，在理论说得清，操作上没有办法的。这对我们理论工作者提出了要求，我们既要基于职位，又要倡导能力。如何解决这个相互融合问题。这是我们要做出系统的回答的。在实践中，我们认识到，过去书中职位是单一的，现在是系统。能力也是系统，这样我们HRM创造了，如何基于战略业务和流程体系，创建职位职种设置，如何依据业务系统构建能力系统，这样我们两个百分点，职位体系和能力体系，两个对接，我们以前是追求单一岗位的对接，在组织和流程常变的情况下。不可能实现人和职位的一一对应的。我们现在更多是动态的，这样不是单一职位，而是两个体系。所以先是要分类管理，横向和纵向的，HRM双重基准的建立。现在企业在建职位管理系统，能力系统，这是我们操作层面，在电信和银行，在解决这个问题。双制的职业通道问题。包括我们的职业通道和薪酬的结合。我们在理论上，以基于职位和能力的。在操作上，职业通道和薪酬，宽带和窄带。包括任职资格，现在是基于职业通道，和职位职种的。这是实践给我们提出来的课题。很多实践在我们前面的。包括HRM的角度，现在实践中提出，六维角度，提出来易，在操作上如何解决，在实践中我们解决。要解决 HRM角色，先要对企业的集团管控模式研究，在这个基础上，对总部的HR进行定位，确定总部HR的价值，调整HR的架构，规划HR的队伍，这样才能谈得上角色。在操作上，充当领导和专家和服务和知识管理和伙伴，在操作上如何做，这是在实践中，在很多企业的提炼。没有实践。关键是如何操作，和业务和管控体系结合在一起，对不同的业务，HR采用什么模式，这是实践中提出来的。过去是理念，包括HR和业务的对接。在操作上和业务和流程的对接，这是我们在操作上要做研究的。另外，HR规划，过去我们是供给需求的平衡理论，在动态的情况下，供给和需求没有办法计量，过去供给和需求假定可计量，单一企业没有问题。那种假定是组织是一个车间，我们的组织是复杂和多元的，这样的前提下，HR怎样做规划。我们学院的老师和博士，在实践中，我们是牵引战略规划的基本的技术。我们把HR规划，分为几个层次。HR的愿意，两条线，机制线和能力线，策略落到机制和能力上，落实到HR职能活动上，通过什么行动计划，战略落地，这种模型，这是我们在实践中提炼的。这种思路和方法，在美国，最新的书上也没有的。最近国家制定人才规划，都是按这个模式在做的。这是我们对实践的贡献。包括胜任能力，我们过去从心理学讲，从单一个体。到操作层面，不是岗位，而是职位职种的全员和团队结构和领导力的，这是实践给我们提的。我们的研究思路，局限于BEI，局限于实验室，做出来的是样机，发现企业要解决的不是这个问题。这样我们在实践中，我们总结出来后，我们老师战略文化，标杆演绎，团队职责演绎和流程分析法。这是我们的创新。现在很多企业，进入到基于效率的阶段，如何衡量HR的价值。和他的历史、现实和潜在的价值。如何衡量员工的累积贡献，这是价值的衡量问题。如何和素质业务和能力评价结合在一起。个性特质，如何用。在实践中，我们对历史和现实和延续性的进行评估，评出来后，和HR体系如何用？这是我们书上没有打通这一块的。我们在实践中，我们对HR的评价体系，是做了有益探索的。如HR累计价值评价和即期价值的评价。我们算出来了，由于知识老化，有一个HR的折旧计算，包括业绩和360技术和培训和成果等，计算出来，按年进行折旧，篚出HR的折旧率。我们以前的HR会计，算不出这个折旧的，这是我们在实际中产生的。要衡量这些人的价值，要有折旧计算的。这是我们在实际中操作中。企业对人的要求不一样，成熟期和创业期要的人不一样，所以不同HR，不同时期，要有不同的战略周期评价标准，这样解决了我们战略价值和人的价值的匹配问题的。我们个人价值，如何符合战略标准，如何在不同战略周期间进行累积，如何观察员工的价值计算趋势，这需要我们HR进行评价。我们在很多银行，在推这个东西。第六，高管薪酬，高管的真空薪酬指数。我们建立了高管薪酬的计算方式。我们可计算出，多元回归模型，把高管薪酬和财务指标多元回归，得出不同行业，可算出高管可拿多少薪酬。这就有标准了。我们有算法，有标准体系。对高管薪酬计算提供了参考，这需要我们去参考的。第七，股权激励六步模型，都是我们在实际中探索出来的。我们书上没有的。总监是10%而非5%是什么原因？为什么CEO和二把手差2倍，原因是什么？领导力的提升和发展计划，我们都是，如何利用信息技术，评估再发展，再评估，和职业生涯发展结合在一起，实现HR投资价值的最大化。这些东西，劳人院，这么多年我们学院，我经常出去，说两个代表，我也兴奋，其实我们这么多年，在什么角度。我们都在实践的前沿，证明了实践是我们最伟大老师。另外，我们的创新意识，我们的特点，评职称，不象其他院系，我们老师不靠这点工资来活。所以曾院长管我们也难，因为没有抓手。所以也给曾一点掌声。最后讲，我在学院，30年了，时间过得快。那时毕业的时候，和学生差不多。和学生年龄差不多，能融合到一起，现在年纪大了，呆了25年了，算是老人了。赵老师，我看望他，80岁了，他非常乐观，还是83的房子，还是83的农俱。他夫妇经常吵，但是有意识的吵。处理夫妻关系，一定要和而不同。夫妻没有吵架，没有红个脸，一定是另一方做了巨大的牺牲。所以要和而不同。不管风吵浪打，不抛弃不放弃。赵送给我四句话，人生最重要的是快乐。工作生活的平衡，一是知足者乐，要有理想和欲望和追求，我贪婪，企业家也好，要管住自己的欲望，企业家不成，是欲望没有控制住。管住欲望，你才能快乐。二是助人为