企业管理水平：六个阶段层层递进

企业管理水平：六步走企业管理水平：六步走企业管理的六个阶段是企业成长的方向。在第一阶段和第二阶段，企业的核心任务是成为大型企业。在第三和第四阶段，企业的核心任务是变得更强大，成为一个有效的企业。第五阶段和第六阶段，企业的核心任务是长期做下去，成为一个常青企业。多年的企业管理咨询发现，按照从小到大、从弱到强的发展过程，所展示的管理水平和阶段大致可以分为六个阶段。在每个阶段，企业将有不同的重点，也将生产相应的短板。这种短板的突破在很大程度上取决于两点：一是企业管理者自身素养的突破，二是企业管理实践的突破。阶段1:无管理阶段企业的重心完全在经营上。开发了具有合适市场的产品，但面临销售问题。或者有好的产品或想法，但不能打开市场。大多数初创企业都处于这一阶段。面对市场机遇的浪潮，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，另一方面又要面对来自其他同行的竞争。拥有优秀销售人员和销售方法的企业可以脱颖而出，赢得第一桶金。然而，经营一个企业和经营一个商业组织的区别是要巩固价值创造的整个过程，并保持其健康和持续的运行。依靠销售只能解决交易问题，不能解决市场问题。企业需要系统的营销解决方案。营销而不是销售是以客户为导向的，而不是利润最大化。所谓的欲望必须首先得到满足，这是事实。顾客是企业的衣食父母。只有当顾客受到良好的对待，顾客才能给我们更好的教育。只有把顾客当成他们的亲人，多为他们着想，多为他们做点事，给他们想要的价值，并坚持下去，企业的价值创造才能得到巩固和持续经营。诚信经营，重视信誉。当一个经营者有一种善恶感，诚信行事，承担起企业公民的基本义务时，企业就能在这一阶段生存下来。虽然没有管理阶段的企业可以依靠诚信和系统营销来解决生存危机，但它们必须建立基础管理来发展。企业甲是现阶段的典型企业。该企业有十多年的历史，在一个城市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板的家庭成员：老板负责公司的整体运营，老板娘负责财务，老板的侄子负责采购，老板的表弟负责物流，老板的侄子负责仓库，老板的姐夫负责售后服务，老板的姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有管理体系。家庭成员一个接一个地盯着对方，依靠一对一的管理。该公司自成立以来一直相对稳定。老板对创造力的一站式解决方案已经适应了市场的需求。在过去的十年里，公司积累了一批稳定的客户。从老板家乡的中学和技术学校招募并不断培训的年轻人组成了一个忠诚的销售团队。然而，这家企业的老板对他目前的处境非常不满意。他说：经过十多年的建筑材料，起初只有一个小型销售店，但现在只有一个中型家具超市加上一个小型销售店。发展太慢了。中国许多小型企业基本上处于非管理阶段。虽然企业的管理者有敏锐的商业意识、勇气、勤奋和奋斗的勇气，但他们却被生活逼迫着加入创业大军。依靠客户的诚信和家族的共同努力，企业才能生存并实现稳定发展。然而，正是因为没有系统的管理，更确切地说，没有建立系统的基础管理，使得企业在生存之后难以持续发展。当企业邀请提交人进行诊断时，他发现企业已经处于危险之中。年轻的销售团队对企业多年来的缓慢增长表示不满，关键人员甚至因为经营环境不佳导致收入较低而考虑离开企业。家庭成员长期占据各种核心职位，使家庭成员养成骄傲和散漫的习惯，导致企业纪律松弛，形成家庭与非家庭员工之间的对立和冲突。老板思想多，管理随意，变化多，员工无所不知，企业的高层和基层在思想观念上有很大差异，企业的向心力低。企业没有一套标准化的、面向过程的、制度化的标准化运作，导致运作细节中的诸多问题，给顾客带来不满，形成严重的顾客流失。当企业A的老板得知公司问题的严重性时，他留下了眼泪。经过十多年的创业，老板和他的家庭成员付出了外人无法想象的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和养育员工的责任。诚实对待顾客是经营者生存的保证。创业不容易，保住工作更难，建立标准化管理也很难。对于许多没有大学学历、没有在大企业工作经验的中国小企业主来说，标准化的基础管理是他们必须采取的一个步骤。当企业以基础管理为目标时，他们将有机会进入下一阶段。第二阶段：基本管理阶段正如企业A的案例所示，当企业最初解决研发、销售等问题时。随着业务规模的扩大和人员数量的增加，企业原有管理团队的管理水平将面临挑战。企业会被越来越多的漏洞和小问题所困扰，管理团队会经常灭火。虽然经营有利可图，但其内部管理粗放，不能满足客户的要求。在这个阶段，组织管理、人力资源管理、过程管理、系统管理等。是企业经营者关注的焦点。如果一个企业经营者不能建立一个完整的基本管理体系，企业不仅会忙于灭火，还会给员工造成不稳定，这可能会阻碍企业的发展。当企业的成长停滞不前时，如果企业管理者害怕变化，畏首畏尾，企业就会真正陷入危险之中。然而，只有当企业经营者下定决心，克服一切困难，建立起系统的基础管理体系，才能突破基础管理的瓶颈，进入新一轮的成长。企业B是这一阶段的典型企业。该企业有10多年的历史，从事连锁药店。目前，南方城市有50多家药店。老板和他的妻子有丰富的职业关系。老板是董事会主席，负责处理对外关系。老板娘担任总经理，负责内部管理；企业的核心管理团队基本上是职业精英员工，他们在知名企业有多年的工作经验。近年来，企业聘请了多家咨询公司进行咨询，并建立了清晰的组织架构、岗位规范、系统的规划管理、会议管理、办公规范、操作规程、操作标准、行政奖惩、先进的ERP系统实施网络管理、完善的绩效管理体系和人员培训体系、专业的财务管理以及一整套管理体系。当作者被企业邀请去做咨询时，老板和他的妻子困惑地说：他们对几家咨询公司不满意。经过协商，整个企业的利润仍然很低，有几家商店长期亏损。他们真的不知道哪里出了问题。企业B代表了国内许多中型企业。老板有勇气，善于学习，心胸开阔。通过大胆引进外部人才和雇佣专业员工，他克服了各种困难，取得了事实上，对于中国的许多中型企业来说，在各方面与行业领导者竞争是不现实的。为了在恶劣的环境中生存，我们必须进行专业化管理，集中精力，走出一套创新的、有特色的管理方式：要从行业中寻找潜力，找准重点，优化重组资源；有必要在高质量的市场和客户资源中寻求商品和服务的系统解决方案和创新。管理体制需要改革和重构，以服务于商业模式的创新。后来，在顾问的指导下，b企业通过战略规划、商业模式重构和管理体系重构，逐渐摆脱了原有的红海竞争。企业老板说：企业现有的管理体系思路更清晰，发展方向更清晰，模式更协调、更集中，更具前瞻性，是对架构和未来的系统思考。目前，许多中型企业的基本管理系统在设计上往往缺乏自己的实际特点，即商业模式。归根结底，企业的基本管理系统是为企业服务的商业模式。许多中小企业没有自己的经营模式，但没有做好回顾和总结。但是基本的管理系统到底意味着什么呢？企业有基本的管理，但它们是分散的？有基本的管理，但是基本的管理系统有多好？基本管理制度是企业日常管理的标准化、规范化、程序化、制度化和系统化。如果管理活动的基本部分像一个人的身体，那么策略就是指示人类行动的思想。只有当你身体强壮、健康的时候，你才能走得更远、更远来实现你的目标。一般来说，基础管理体系主要包括以下九个方面：组织管理；计划管理；过程管理；机构管理；运营管理；奖惩管理；文化管理；财务管理；人力资源管理等九个方面是企业标准化运作不可缺少的。第三阶段：战略管理阶段当企业的基本管理制度得到一定程度的解决后，企业就会有一定的规模，通过成长成为行业不可或缺的一部分。此时，它将面临公司发展方向的选择。行业的风云会影响企业的经营，企业的战略管理已经提上日程。经过前两个阶段的积累，企业有了自己的竞争优势，有了一批人才可以依靠，专业化的经营开始形成，管理也走上了正轨。企业正面临总结过去、系统化、承前启后的战略转型。在这一时期，企业有了一定的社会知名度，经营者也逐渐得到了光环。光环越大，就越容易成为媒体关注的焦点。如果有一个小问题，就会被媒体夸大，给企业带来负担。只有当企业经营者淡泊名利，远离追逐名利，致力于建设自己的企业时，才能不被外部诱惑所吸引，引领企业实现突破。为什么处于战略管理阶段的企业必须转型？就像一个孩子慢慢长大成人一样，他的环境、个人和责任已经改变，他的行为方式、思维方式和目标也必须改变。如果一个成年人仍然像一个孩子一样思考和行动，这将导致他自己的不适应和未来发展的损失。企业丙是珠江三角洲一个城市的日用产品企业。它成立于20世纪90年代中期。经过十多年的发展，公司年销售额超过5亿元，员工近1000人。它还形成了数以千计的客户和多个生产基地的运作。企业通过了ISO90001:2000质量管理体系，产品还获得广东省著名商标。受下游需求强劲的影响，产品供不应求。然而，企业的老板并不满意。一方面，公司的内部运作总是不顺畅。另一方面，企业本身的成长是相对s经过诊断，发现该企业缺乏市场规划，没有在客户中进行选择。只要它愿意销售，它就给代理商或经销商，造成许多小客户营销资源的浪费，而大客户的比例并不高。客户分散导致订单过多，而订单规模不大。缺乏产品线规划，缺乏产品推广，以及对高价值产品基本缺乏推广要求。销售部主要从事销售价值低但销量大的产品，导致公司利润水平低。缺乏技术规划导致了现有技术与行业内其他竞争对手的同质性。企业只能依靠成本竞争，走中低端路线，而行业内客户关注的长期技术问题却没有得到解决。在生产能力方面缺乏规划。虽然已经建立了许多基地，但在生产能力规模、基地市场匹配、基地管理等方面都没有科学的规划，导致许多基地生产能力不足。采购缺乏规划，企业大宗原材料市场波动大，没有战略采购、年度供应商谈判、期货等共同策略规避；企业缺乏人力资源规划，导致新基地建成后缺乏所需的核心人员。缺乏财务规划导致资金缺口大，旺季应收账款大。信息系统缺乏规划导致了两个低端企业资源规划系统的不断引入，所有这些系统都以失败告终。企业C的情况是典型的，中国许多规模在几亿元以上的制造企业都表现出了这方面的表现。后来，在顾问的帮助下，C企业进行了科学的战略规划，推广品牌和营销，改革组织和人力资源，建立了战略实施的管理体系，开始了以核心能力建设为核心的面向未来的管理阶段。在战略管理阶段，企业在进行战略转型和构建核心竞争力时，有必要对企业的战略定位进行深入思考。根据企业价值创造专长的不同，一般有五种价值取向：产品导向型、成本导向型、顾客亲密型、资源整合型和系统能力型。产品领先的企业非常重视研发、技术和追求卓越性能的产品。对产品技术要求高的行业领先企业经常采用这种指导。成本领先企业非常重视成本控制，这在中国很普遍。企业将成本优势视为其核心竞争优势。市场技术同质或差异很小的行业领先企业往往采用这种定位。顾客友好型企业非常重视品牌和营销，认为赢得顾客的亲密和忠诚是企业持续成功的关键。企业不仅重视成本，也重视营销和品牌建设。对于行业内品牌众多的日用消费品企业来说，龙头企业大多是顾客亲密型企业。资源整合型企业非常重视产业链的创建，认为形成竞争优势的关键是产业链的整合。企业依靠资本占据行业稀缺资源，建立产业链。在资源产业中，龙头企业大多是资源整合型企业。有系统能力的企业在产品技术、成本管理、品牌营销和资源整合方面都很优秀，并且已经建立了全面的系统竞争力。当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这样一个问题：什么是企业的核心竞争力？从中期来看，企业应该采取什么样的方向来形成自己的竞争优势？阶段4:专业管理阶段当一个企业确定了未来的战略方向时，通过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人员培训和加强绩效管理体系，改进激励机制，特别是分配机制，来实现企业的目标在这个阶段，企业家拥有越来越多的财富。由于企业前景看好，越来越多的人才加入进来，专业团队也越来越成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的依赖，利益的分配已经成为一个关键问题。只有建立一种命运相互依存、利益共存的分配机制，企业家才能将决定企业战略转型成败的人才提供给企业。当企业家用自己的心为专业团队搭建一个稳定的平台从硬件(资金、资源)到软件(管理、机制)，当这个开发平台真正建立起来的时候，企业就有能力独立代谢，面对企业管理的成熟。所谓企业专业化，是指企业的经营者不再是企业的所有者，而是受所有者委托，由专业团队经营。第二，企业将按照市场价值规律运作，专业员工将进行专业操作。在专业化阶段，企业最需要做的是完善内部机制，提升管理体系。管理体系的升级主要包括以下内容：完善的公司治理结构，强有力的监督和制衡机制，成熟的职业经理人队伍，员工普遍接受的企业文化，完善的管