国际工程承包人力资源当地化配置

国际工程承包人力资源的本地化配置随着改革开放的加深，我国对外工程承包业务领域和规模不断扩大，对外工程承包合同累计超过千亿美元，年增长率达到30%左右的国际工程承包业务已成为我国对外经济合作的重要组成部分。 在过去20多年的国际工程承包项目活动中，积极推进国内劳务和设备材料出口，培养了许多能经营、管理的复合型人才，也为国家获得了大量外汇，对我国经济建设发挥了积极作用。但随着我国经济体制改革开放的深化和国际经济市场条件的变化，传统的对外工程承包管理模式不再适应国际经济的新形势。 与国际成熟的跨国公司相比，我们还有一定的差距一是项目组织机构过于庞大，总部和项目部职责不清楚二是派遣人员多，成本高，不利于项目实施。加入WTO后，我们面临着更加严峻的挑战，国际工程承包可以加强经营管理，严格控制项目成本，确保项目按时质量，取得良好的经济效益。 本文通过分析国际工程承包现有管理模式和人才配置成本，探讨国际工程承包项目管理的新模式和人才本地化配置。根据过去的传统项目管理模式，中国公司为加强国际工程承包项目的管理和管理，独立设立项目经理部，设计、采购、施工、QA/QC、HSE、管理、合同、财务、管理等部门，与机构设置和人员配置相近，总公司业务管理部门按项目施工作业多采用国内承包的形式，将国内施工队伍转移到国外项目施工。 这种管理模式使我国施工队伍对国际市场和劳务出口发挥了积极作用。 但目前国际成熟的跨国公司在执行工程承包项目时，设计、采购活动一般在总部完成，项目部作为项目的具体执行和操作部门，负责项目的组织和实施。例如，韩国某公司在中东地区的某国从事合同额2亿美元的油田地面建设EPC总承包项目，项目部总部职员50馀人，主要是项目决策层和管理，技术骨干，在当地雇用普通的管理和技术人员，负责项目组织和协调运行，充分利用当地的施工队伍，取得成效按照我们传统的项目管理模式执行该项目，至少有中方管理人员150 - 200人。 追加施工队伍的话，人员会增加。影响工程项目成本的因素是多方面的，但人工费是项目成本的重要组成部分，可塑性最大。 其次，以实例从人工费的观点分析实施国际工程人才的本地化配置的必要性。中国某公司在非洲某国从事合同额2亿美元、工期2年的油田建设项目，按照不同项目管理模式分析人才配置成本基础数据：据估计，中方员工费用(包括工资、奖金、福利、出差费、伙食费、住宿费、劳动保险费等)为决策层和项目管理，技术人员每月约2500美元，施工技术人员每月约2000美元。 当地一般管理，技术人员平均每月约600美元，当地劳动者平均每月约400美元。 管理人员平均每人15个月计算工作时间，施工人员平均每人12个月计算工作时间。按传统管理模式建设项目部，设9个部门，每个部门至少配备15名中国人员，项目领导、项目部员额接近150人，并且至少派遣850名中方施工作业技术人员，按照这样的配置计划执行该项目人事费包括：决策和管理层： 2500美元/人。 每月150人15月=562.5万美元施工作业阶段： 2000美元/人。 每月850人12月=2040万美元据此估计，项目人工费约为2602.5万美元。根据国际成熟的项目管理模式建设项目部，采用人员本地化配置，项目设计、采购、合同管理、人力资源、财务管理等活动在总部完成，项目部只有设施工、QA/QC、HSE、项目管理等4个部门， 项目部中方名额从150人减少到60人，其他一般管理和技术人员由当地雇用，施工人员完全实行本土化部署，中方人员派遣人数可由1000人减少到60人。 人事费包括：决策和管理层： 2500美元/人。 每月60人15月=225万美元当地一般管理人员和技术人员： 600美元/人。 每月90人15月=81万美元施工作业阶段： 400美元/人。 每月850人12月=408万美元项目的人工费约为714万美元。根据以上比较分析，按照国际成熟的项目管理模式构建项目部，可以节省人工成本1888.5万美元(2602.5 - 714=1888.5 )，而不影响项目的正常管理和运营。 为什么会出现这么大的人工费差异？ 分析两种管理模式可以看出存在以下差距：第一，项目设计、采购、合同管理、人力资源、财务管理等活动由于项目部完成，总部和项目部职责不明确，总部难以有效控制项目设计、采购等活动。其次，项目部组织机制庞大，职责多，项目部执行项目的职能不够充分体现。 根据国际成熟的项目管理模式，项目部只负责项目组织和实施，着重于与具体施工组织协调、质量保证和管理、HSE规划和成本管理等活动。第三，项目部人才配置仅限于国内，不实地化。 以国内项目管理和技术骨干为前导，在当地选拔一部分优秀员工，实现国内和当地的有机结合，普通管理和技术人员以当地为中心。第四，施工队伍选址狭窄，局限于国内。 以当地或临国跨国公司施工团队为中心，不仅降低人工成本，而且降低设备质量、进度和成本，直接关系到国际工程承包项目的实施成败和经济效益的好坏。 在了解工程项目进度和质量的同时，要借鉴国际成熟的跨国公司先进管理模式和方法，明确总部和项目部职责，优化项目部组织和部门人员，实现人才本地化配置，降低人工成本，为项目实施创造有利条件。结合国际工程项目经验分析，以下三个方面的人才可以实施本土化配置一个是普通管理者实地化。 为了加强项目的执行和管理，我们在当地聘用了具有跨国经营项目管理经验的普通管理人员，可以充实项目管理人员，一般配备在部门副管理人员和以下岗位。 这些人才的采用，不仅可以加强和提高我们的组织和项目管理能力，还可以通过当地管理人员实施项目管理，缩短与当地交流的时间，避免和当地的摩擦，减少摩擦，提高工作效率。二是技术服的许多人本地化。 采用当地有跨国经营项目经验的设计、采购、计算机网络等一般专业技术人员，充实项目技术支持服务层，为项目实施提供技术支持和服务。 这类人才的聘用有助于解决项目实施中的具体专业技术问题。三是施工作业人员的本地化。 随着国际工程承包市场竞争的激烈，利用当地施工队伍是控制项目成本的重要措施，不仅可以