手把手教你怎么写绩效分析报告(一看就明白!)ppt课件

部门：集团人力资源中心时间：记者：如何撰写绩效分析报告，1、基于当前情况我可以获得哪些分析数据？这是关于(适用范围)的总结报告吗？撰写绩效实施的背景分析、回顾和总结，为下一阶段的绩效改进提供方向；2、1、3，为业务部门的绩效改进提供参考；2、3、1、2、3，为绩效工作的改进提供方向；3、1、2、3、3、4、3、4、4、4、5、4、5、5、5、5、5、6、5、6、6、5、6、5、6、5、6、6、6、5、6、6、6、5、6、5、 等级分布-描述，评审覆盖范围分析-描述，缺失考试描述分析-描述，分析，评审，5，1.1工作表现，2。 员工完成自我评估并提交给他们的直接主管，4。总结评估表并提交给内部审核部门进行指标评分审核。时间，时间，时间，时间，1。开始评估。3.主管完成评估。6.优化指标。开始第一季度的* * * *财年评估。时间。第四节深圳房地产绩效评估执行时间示意图。时间。5.提交绩效总结报告。6.评估概述。1.2。设计管理中心和光明项目的评价结果分布呈相对标准正态分布。Xi成本管理中心项目评估结果整体较高；关键问题分析、意见征询和下一阶段工作安排、评审总结、8、报告分析要点、注意事项：指标分析是根据结论的重要性安排的。1。检测指标的目标值设置是否合理，下一级是否支持前一级目标的实现；2、评价工作操作的规范化；1、根据指标之间的逻辑关系，分析工作流程中的问题；2.检测指标的权重设置是否合理；是否能支持关键绩效任务；1。测试部门整体绩效的实现情况，指导下一阶段业务改进的重点；2.为下一个评估周期的指标调整提供参考依据。1.分析单个指标的完成情况为业务改进提供依据的指标纵向对比分析；结论是什么？渐进式分析的原则，10、2.1级指标得分分析，绩效随行政级别的上升而下降(亮化项目部除外)；级别越高，分数越低。绩效压力仍然集中在管理方面；在改进绩效工作、优化指标和实施标准之前，还有很长的路要走。分类分析指标类型分析进度完成率92.46 2工作质量93.22 3行为/态度93.40结果：评分趋于中间状态现状定性指标用于未成熟阶段的综合平衡评估。建议：随着指标的优化和考核的规范化，季度考核的权重应该弱化；指示器设置应根据工作要求进行调整；(1)结果：得分趋于中等，差异最大；现状：有计划，但工作的实际实施并没有严格按照计划进度进行，日常监控成为一个难点。主管通常根据日常工作进行综合评分，这显然是主观的。建议：完善计划并加强对计划过程的监控。2.结果：评分结果能反映一定的差异性，但不严格。现状：有指标和详细的评价标准，一些日常数据监测已积累作为评分依据，但监测工作尚未全面开展。建议：对工作质量指标进行全面监控，建立指标监控档案，定期反馈；工作质量决定了部门绩效的趋势，是影响部门绩效水平的最重要因素。2.评估制定了详细的评分标准，但由于缺乏评估的支持数据，主观认识不足13、2.4低分值指标分析计划和进度指标，统计说明：如果没有特殊说明，则所有指标取本部门/项目的算术平均分数；的目标是明确的，但是实现该目标的过程成本很高，过程质量指标的完成需要改进。结果明显导向：影响结果的核心指标总体控制良好；(如重大安全事故的数量、合同中重大商业缺陷的数量、设计中重大缺陷的数量)，2。工艺质量指标有待优化；(如设计图纸合格率/不合格次数、投标合同文件质量、工程竣工一次性验收合格率)3。行为和态度指标得分统计显示，员工在完成上级分配的任务时表现出良好的合作精神，但工作的规范性有待加强。15、3、如何有效利用成果，并从企业管理改进的角度去思考绩效支持工作的改进；引导业务部门从提高工作成果的角度思考绩效工作的改进，将绩效的改进转化为业务部门自身的管理需要，并在此基础上推进绩效管理工作。16、3、1、2、关键问题分析、咨询意见和下一阶段工作安排、评审、17、3.1下一阶段工作原则；18，3.2下一阶段的三个关键点，(1)指标优化；(2)改进过程监控，规范评估过程；(3)改进绩效面谈，确保激励效果；讨论要点，19，3.3，指标优化：请引用至少两个改善工作质量指标的建议；(指标、权重、评估方法)监控问题：关于工作计划和进度指标的评分：如何有效监控员工的工作是否按计划进行；针对评价标准不统一的问题：如何有效地对员工的各项指标进行客观评价，实现员工绩效公平评价的及时反馈；结果应用：如何谈论绩效面谈(时间、内容)，以确保绩效激励的效果；谢谢你的倾听，欢迎纠正我。21，2012年1-3季度绩效总结报告，铜管事业部，22，执行总结，绩效实施的回顾和绩效运行中出现的问题的总结，运行中绩效改进方向的建议，23，绩效运行的回顾和总结，24，效率和交付周期是铜管事业部在前3个季度中最薄弱的部分。绩效操作回顾与总结，25，16名员工，16名绩效考核人，64%超标，覆盖率100%，31%达标，6%正在进行中。绩效操作的回顾和总结，26，关键目标的分析。1.检查目标值是否合理。根据分析结果，发现效率项目第二季度核算标准改革后，无法在我部绩效考核中发挥相应的作用。原因如下：1 .如果没有大的工序、模具和设备更新或没有大的订单量，很难将小时工资提高15%到15.21元/小时。2.如果工艺或模具和机器有所改进，技术部门将立即修改单价，导致效率没有提高。建议修正：外部：缩小小时工资范围。内部：通过分析发现，在日常生产过程中，充模时间占生产时间的15%以上，车间对充模时间进行调整和压缩。绩效操作回顾与总结，27，28，关键目标分析，前三个季度的安全部分是超出标准的问题：关键绩效指标安全部分基本上取决于目前的天气情况，大部分问题仍然存在于死亡后或事件发生后的尸体识别。基本上没有预防措施。尽管我们在每天的晨会或其他时间和地点有意或无意地将安全作为我们关键绩效指标的最大部分，但提高安全是最困难的部分，安全部分也是我们之前投资的最小部分。工作方向：内部分解安全细则，必须包括安全事故、潜在安全事故、危险源、潜在危险源和预防措施分析原因如下：中期修订将业务的交货期考核方式从订单完成率改为交货期完成率。中间的考核内容没有修改，过程中的努力方向错误，后期方向及时调整，后期结果上升缓慢。内部：早期关注和努力不够，绩效操作的回顾和总结，29，关键目标的分析，1。小时工的绩效指标覆盖100%。对于小时工，每个员工都有绩效考核，但是考核不够有力，导致员工对绩效的看法是可有可无的。无论如何，我的薪水都在那里，对表现的关注不够。建议和讨论项目：绩效是否可以作为工资的一个百分比来提高。月差160元，绩效回顾与总结，30，绩效评估过程中的问题，绩效评估过程中的问题：评估过程仍未能有效避免短期效应、光环效应和对比误差。超过标准的员工比例太高了。同时，内部也有一些小规模的阻力和夸张效果。演出操作中出现的问题。应更加重视以下工作：1 .性能内容的分解和实现以及上下同步；2.强调员工参与；3.通过各种渠道展示和表扬员工的优秀行为和表现。绩效预期分布图，对后续工作的预期和需要注意的问题，绩效为工作改进提供操作方向，32，修订效率评估指标以增加团队领导的评估权重，建议项目，33，谢谢，34，绩效管理总结和分析，月，年，月，年，月，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，年，提供反馈； 与员工讨论问题并提供指导和建议：在整个绩效期间，绩效反馈面谈：活动：经理与员工讨论评估结果：在绩效期间结束时，绩效评估：活动：评估员工的绩效：在绩效期间结束时、绩效管理周期、评估结果的使用：员工发展计划；培训；工资调整；奖金支付；人事变动、绩效管理体系流程图、37、1、绩效目标/计划、准备工作1)了解公司现阶段的目标，明确部门需要承担的目标和任务；2)根据部门结构和人员情况，合理分工。分解目标和任务，制定员工绩效考核的关键考核指标或工作任务和考核标准。1)部门负责人完成直接下属和关键岗位关键绩效指标的制定，并明确指标的考核标准。2)对直接下属和关键岗位人员进行向下分解方法和绩效标准制定计划的指导，并提交至月度计划绩效考核表，由双方确认和签字。38、我们存在的问题：1。不清楚本部门的目标和任务，或不清楚本部门应承担的阶段性目标和任务；2.无法根据绩效要求有效分解部门目标，或者分解不够彻底，导致员工对目标的理解不一致；3.绩效管理技术，如目标管理，没有传授给下一级管理人员。39、经理如何为部门设定目标，步骤6 :列出实现目标所需的合作伙伴和外部资源，步骤5 :列出实现目标所需的技能和授权，步骤4 :确定可能的问题和障碍并找到相应的解决方案，步骤：检查目标是否与主管的目标一致，步骤2 3360制定符合SMART原则的目标，第一步：正确理解公司的总体目标，并进行沟通、沟通第七步骤：确定目标完成根据工作计划，有些工作是临时性的，会有很大的变化。它们不一定在工作职责中，或者工作职责不够具体。2.归纳原则：有影响力的、重要的、必要的和难以完成的工作。42、责任描述是全局性的，工作计划是局部的，不够宏观，43、项目权重设置，1、权重设置原则反映了项目的重要性，根据项目目标实现的难易程度给予权重，难度越大得分越高；突出业务重点导向；实现全面考虑；反映战略阶段，战略实现得越紧密，项目得分就越高。权重应根据实际情况改变，并应考虑不同阶段的发展重点。例如，考虑公司的淡季和旺季；重要的权利引导考生注意自己的缺点，达到提高成绩的目的。45、绩效考核指标标准设置，1。目标管理；2.SMART原则：具体，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量，可测量。“增加”和“获得”3。确保解释清楚。每两周提交一份员工培训计划。4.使用简单而有意义的测量标准。这个月的市场出勤率应该达到85%。1.使用形容词/副词来“加深对部门系统和流程的理解”2.使用被动动词来“理解”和“熟悉”。3.使用长而概括的词。“提高团队中客户满意度的意识”。4.使用复杂和模糊的衡量标准，这个月的市场出勤率需要达到一个很好的标准。47.加：绩效指标/计划调整绩效计划调整是绩效考核实施中的一个必要环节。工作内容的变化和绩效目标实现程度的统计结果需要对绩效计划进行必要的调整。每月各部门人员月度计划考核表完成后，我必须签字确认，并报上级领导。48，2。绩效实施和管理有两点非常重要：1 .关键事件的记录或描述；2.评估数据的有效记录和及时传输。49、我们的问题：关键事件的记录/描述很少；评估数据的全面性、准确性和及时性相对较低。50、绩效考核中的职责分工，总经理办公室制定的绩效考核体系为考核者和被考核者提供培训，监督考核体系的实施，以及考核体系有效性考核结果的应用。各部门经理制定本部门的员工绩效目标，向员工提供绩效反馈，填写分数，参与员工在职发展规划，并向总经理办公室反馈绩效考核体系。51、为什么有关键事件的记录/解释？关键事件实际上是对下属员工工作过程和结果的跟进和关注；对员工来说，这是一种对工作结果的总结和反馈。为什么你需要即时反馈？人们的行为取决于：行为发生时他们会发生什么。做坏事-=？没有-好吧。不要-坏-=？不响应0=？否-无响应0=？人们的行为取决于他们在：的时候发生了什么行为做好工作=继续做(积极的鼓励，鼓励)做不好的工作-=什么也不做-(逃避不想要的结果)什么也不做-好=什么也不做-(享受好处)什么也不做-坏-=必须做(消极的强化，威胁)不做反应0=什么也不做(消极的解决方案)什么也不做-没有反应0=什么也不做(消极的解决方案)，为什么你需要反馈？关键事件记录！54岁。评估数据的有效记录和及时传输。各部门应在每月8日前将绩效考核数据传送至总经理办公室。，55，3，绩效评估，1。员工绩效评估应遵循流程；直接上级和间接上级应参与评分。2.评分应以公平为基础。关键事件和评估数据的记录/描述3。按要求及时提交给各部门。各部门应在每月5日前按照