项目管理培训课件(基础知识).ppt

项目管理基础知识，2，学习内容，项目管理概要项目生命周期和组织项目管理9个知识体系软件项目管理流程，3，项目管理概要，4，项目案例(1/3)，任务负责组织移动通信* 管理系统的开发期限为3个月，4名技术人员的成本控制在30万元以内，5、项目案例(2/3)、王先生的优秀技术特别是软件设计和编程技术丰富的软件开发经验，为许多项目开发成功的项目开发案例王先生对个人技术有充分的信心，没有完全组织软件项目的开发，如何开展软件项目的开发工作，不知道应该注意什么问题，6、项目案例(3/3)，王先生茫然不知道如何面对很多问题如何保证在规定的时间限制范围内完成工程？ 如何保证开发的软件系统的质量？ 如何组织部下的技术人员，激情工作？ 如何确保项目不失控？ 如何在实施过程中处理各种紧急情况？这些问题都需要软件项目的开发解决，不是纯粹的技术问题，而是7、项目管理给企业带来了什么样的价值，美国StandishGroup对8400多个IT项目进行了研究，结果是16%的项目J.D.Frame博士对438名项目工作人员进行了调查，结果显示项目失败的比例也非常高。 他的分析表明，大多数项目问题来源于以下四个方面的原因之一： (1)组织方面出现问题： (2)缺乏对需求的控制；(3)缺乏计划和控制；(4)项目执行方面和项目估算方面的问题。 8、项目管理的重要性，更好地控制财务、人才和物资资源的改善与客户的关系，缩短开发时间，提高产品质量和可靠性，提高利润率，提高生产效率，改善公司内部协调性更高的员工士气，9、典型项目， 诸葛亮草船借剑故事10万支箭的目标是在10天内不行，在3天内时限船数，草人数，鼓手数成本为军事命令状的一次性，独特性，10，建造典型项目，建造大楼，工厂或水库，举办各种类型的活动组织规划开发晚宴、庆典等新企业、新产品、新项目，实施某些活动，解决某些研究课题，制定开发软件的计划，在当今社会，一切都是项目，一切都是项目。 美国项目管理专业认证委员会主席PaulGrace，11，项目的含义是为提供项目独特的产品、服务或成果而作出的临时努力。 项目特点是临时的独创性细节，12、项目定义相关要素，13、项目管理定义、项目管理将各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动，满足项目的要求。 项目管理是通过应用、整合启动、计划、实施、监视、结束等项目管理流程来进行的。 项目经理是负责实现项目目标的个人。 项目经理面临的“三重制约”问题质量、时间、费用、14、软件项目管理的定义是对软件项目开发过程中的过程、人员、产品、成本和进度等因素进行测量、分析、计划、组织和控制的过程15、软件项目管理的主要内容，相互关联的管理要素流程管理流程：如何(How )人员管理员：谁是(Who )产品管理产品：结果(What )、流程、人员、产品、16、国际两个项目管理组织1， 欧洲IPMA国际项目管理协会1965年成立了ICB(IPMACompetenceBaseline)42个知识和实践要素2、美国PMI美国项目管理学会1969年成立了PMBOK2004PMP认证考试9大知识领域17、项目流程调用过程3354允许项目或阶段的开始2 .计划过程3354定义项目或阶段的目标及其所需的资源3 .执行过程3354基于计划来执行任务4 .控制过程3354定期监测项目进展的执行情况与计划的差异，必要时纠正措施5 .结束过程，项目或阶段可以正式结束，19，项目管理过程组，项目或阶段管理过程组的形象，20，项目管理思想发展历史1940s1970s三管一协调：三管(进度、成本、质量)、二管(合同、信息)、一协调(三方协调) 2，1980 s项目管理5要素：时间、成本、质量、范围、小组3，1990 s项目管理6要素：时间、成本、质量、范围、小组、目的(顾客满意度) 4， 2000s项目管理7要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的(顾客满意度)、顾客满意度、21、项目管理7要素、22、项目成功的不同含义第一阶段：范围(功能) 合同第二阶段：范围、成本3354考虑自己的预算第三阶段：范围、成本、质量第四阶段成本、质量、进度第五阶段：范围、成本、质量、进度、团队满意第六阶段：范围、成本、质量、进度、团队满意度、顾客满意度、23、项目生命周期和组织、24、项目管理两个重要概念、阶段项目经理或组织将各项目分为几个阶段能够高效地进行管理控制，实施该项目组织的项目分为开始、计划、实施、结束4个阶段。 项目的生命周期决定了项目开始和结束之间的连接阶段。 25、项目周期26、项目生命周期的典型划分方法、软件开发项目(瀑布模型)、27、项目组织机构、项目属于组织的项目多属于组织， 受组织结构影响的项目组织结构类型职能型组织结构类型矩阵型组织结构类型28、项目组织结构-职能型职能型组织结构类型沟通渠道由部门经理(红色为项目组成员)、29、项目组织结构-职能型、 职能类型的优势：人员使用具有很大的灵活性，项目协调层为部门经理层，人员安排方便部门专家与知识和经验项目组成员沟通， 不能担心事业有连续性和保障的项目结束后职务型的缺点：集中于本部门的活动项目和顾客利益，不能优先考虑项目经理没有充分的权利管理项目的进展，30、项目组织机构-项目型、 项目型组织结构类型以项目方式组织人员(红色为项目组成员)，31、项目组织机构-项目型、项目型优点：项目经理对项目全面负责，能够充分调用项目内的资源项目团队精神充分发挥决策速度，更快地应对客户需求和高层意图：项目成员工作繁忙，设备和人员不能在项目之间共享， 不同项目组分享知识和经验项目成员困难，工作无保障，32、项目组织机构-矩阵型，33、项目组织机构-矩阵型，34、 项目组织结构矩阵型优势：项目经理和职能部门经理发挥各自优势资源的重复最少，减少人员的项目组成员在项目完成后仍在职能部门。 不必担心解散矩阵型的缺点：如果每个项目组的成员有两个或两个以上的领导者，并且责任在多个项目之间共享资源，则很容易引起项目经理的争吵。 35、组织结构对项目的影响，36、三种功能结构的应用，1、功能结构主要是一个部门完成的项目技术比较成熟2、对项目结构开拓风险较大的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3， 矩阵型结构前提：管理规范、分工明确的公司作为功能部门间项目普遍使用的37大知识体系、项目管理九大知识体系、38大软件项目管理知识体系、 项目集成管理项目范围管理项目费用管理项目人力资源管理项目交流管理项目风险管理项目采购管理，39，软件项目管理九大知识体系和五大流程组，40，项目集成管理，41， 项目集成管理的目的、集成管理的目的是协调不同过程之间的关系，在不同过程的目的和方法之间进行权衡的出发点是否能够满足或超越项目相关人员的期望？ 进展和质量范围和进展成本和质量，42，43，本节内容，44，整体变更控制，变更流程，45，整体变更控制，46，项目110，1项目2种流程(共同项目管理流程产品实现过程) 3个控制(黄金三角：进度，成本，质量) 4阶段(开始，设计，实施，结束) 5个流程(开始、计划、执行、控制、结束) 6个成功级别(范围、成本、质量、进度、团队满意度、顾客满意度) 7点运行规则8，9个知识点(范围、成本、质量、进度、人才、交流、风险、采购、整体管理) 10大风险跟踪，47个项目范围项目范围管理的目的，确定项目范围根据ProductScope产品需求确定产品范围的完成情况根据ProjectScope项目计划确定项目范围的完成情况的项目范围管理定义和控制项目包括什么政府部门的IT项目自动化办公室范围包括五种批准工作流，这些工作流包括完全不包括在内的流程。 不包括工作流批准的自定义功能。 49、范围管理的重要性，至少要做什么？ 需求不明确是许多IT项目失败的主要原因需求不明确导致的预测不正确，预测不正确而因项目的实际运行情况和计划偏差而掌握范围的正确项目相关人员不同意在项目中生产什么样的产品还应就如何生产这些产品达成共识，制定50、51、本节内容52、范围规划、项目范围管理计划，描述项目范围的确定、验证和控制方法以及工作分析结构的制定和定义方法(WBS )。53、范围规划、需求调查方法： 1、文献阅读-业务书籍、技术资料、采访纲要2、实地调查-采访纲要3、用户采访-提问、采访4、问卷调查：(无记名)例如35年的你的需求全部为5、用户首要报告-综合需求专题报告、 甲乙双方需求沟通达成协议，54、范围规划20/80规则和需求管理1、20/80规则达到20%的功能，实现80%的价值20%的功能，花费80%的成本2、需求管理a级： b级：必须做c级：客户分类需求，结合预算制定计划，将分类结果与合同、投标文件需求进行比较，制定55、本节内容、56、范围定义、详细项目范围说明书，作为未来项目决策的依据。 57、范围定义-依据，SOW-工作任务列表StatementOfWorkSOW通常根据sow的主要目的定义工作范围时间费用的质量，以作为项目合同的主要附件，详细计划，WBS (分解工作任务)，58、 根据范围定义，SOW主要内容工作范围中未包括的工作任务任务交付项目描述计划资源需求检验标准和流程59，根据范围定义，项目第一个范围对帐单项目的背景(说明项目运行的原因)项目的交付项目 避免产品细分项目目标进度、费用和质量非量化目标非量化目标常常在项目失败中埋下伏笔，创建60、范围定义-工具和技术、1、产品分析2、其他方案标识3、专家判断4、利益相关者分析、61、本节内容、62、工作分析结构(WBS )， 制定工作细分结构，把项目成果和项目工作分成小的和容易管理的部分。 项目管理小组在成果物和子项目明确，能够提供工作分解结构的详细情况之前不能进行WBS作业。 这项技术有时被称为“滚动计划”。 63、工作细分结构(WBS )、64、工作细分结构(WBS )和WBS结构类型两种交付项目(工作产品)活动(任务)项目计划的WBS通常基于以下标准检查两种混合、65、66、WBS示例2 :67、工作细分结构(WBS )和WBS细分详细程度以个人完成WBS详细程度任务我可以验证任务的完成状态吗？ 任务开始以后要依赖别的任务吗？ 任务分配的时间太长，对管理不利吗？ 为了确保管理的有效性，制定工作分解结构(WBS )，使下周各任务的计划不超过1个工作日、68天，WBS的层次WBS关注具有不同层次的不同人员直接负责不同层次的项目组成员， 各活动项目经理(项目规模较小时)项目领导(项目规模较大时)的项目顶层经理或客户着眼于需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段等高层次的WBS活动，如69、本节内容、70、70 2 .验证项目范围包括审查交付件并确保所有结果均令人满意。 3、范围验证与质量控制的区别在于，这一过程主要关注检验成果，而质量控制主要关注满足成果规定的质量要求。 质量管理一般在范围验证之前进行，71、范围验证、72、本节内容、73、范围管理、74、范围管理、变更管理：需求变更、任务变更请求、变更批准、变更通讯范围变更管理流程按照项目整体管理中的变更管理流程执行，75、范围管理-工具和技术项目时间管理，77，引言时间的特殊性，作为最容易测量的指标78，79，本节的内容，80，活动定义，活动定义过程识别处于工作分析结构(WBS )的最底层，被称为工作包的成果。项目工作有计划地分解成更小的组成部分，称为计划活动，为项目工作的估算、安排、执行和监督奠定基础。 81、活动定义、82、活动定义-依据、组织流程资产包括与活动计划相关的正式、非正式、程序和原则(经验知识库)。 项目范围说明书必须考虑范围说明书所述项目的成果、制约因素和假设。 例如，合同中强制请求的完成日期项目管理计划包括进度管理计划，其中包括活动计划和计划指导原则83、活动定义-工具、分解模板累计计划专家决策84、活动定义-成果、活动列表活动属性里程碑请求更改85、本节内容、86 当基于逻辑关系来规划活动的顺序时，可以考虑适当的紧邻关系，并且可以通过表示依赖关系的箭头来连接各个节点，表示适当的时间提前和延迟量、87、活动的排序、88、活动的排序-工具和技术1、紧邻关系绘制方法(编码的网络图) PDM以及活动的栅格或矩形(称为节点) 活动节点表示(AON)AON在完成四个依赖关系或上一个关系：时完成时完成，89，活动排序-工具和技术，1