华南理工大学广州学院运营管理绝密复习资料要点

运营管理华南理工大学广州学院运营管理 绝密复习资料 (同喜自行车业整理 题型:选择 20*1 判断 10*1 计算 40 问答 10*3(五选三 复习要点第一章. 1、运营的本质 2、运营管理的内容及其组织中的地位 3、组织的三项基本职能 4、运营管理发展的历史第二章. 1、运营战略在企业中的地位 2、如何为企业获得竞争力 第三四章 1、选址的基本方法(方案选择,计算题2、两种基本布置方法的相关运用方法3、产品布置、工艺布置的优缺点 4、流水线平衡第五章. 1、运营计划的特点(长度、功能 2、综合计划的内容、 特点 3、生产能力的计算(效率、时间 4、生产能 力的 3种类型 5、生产计划中的批量第六章. 1、 MRP 计算的输入和输出 2、 MRP 计算(8分第七章. 1、项目的基本特点(一次性、有限的活动2、箭线型网络图的绘制 3、结点参数的计算、作业时差 的计算、关键路线的确定 4、网络时间 -成本的优化 第八章. 1、戴明循环 2、全面质量管理第九章. 1、经济订货批量(定量控制模型2、企业库存的作用、重要性第十章. 1、了解丰田生产方式、看板原理、 JIT 2、精益生产的内 涵第一章.1、运营的本质:一切创造财富的活动都可被称作运营。 P42、运营管理的内容及其组织中的地位运营管理 主要是指生产管理的概念及方法在服务业及其他行业的 应用,是对运营系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理,包括对运营活动进行计划、组织和控制。核心是实现价值增 值。 P12运营管理的内容:运营管理是对运营系统的战略规划、设计、运 行、维护与改进过程的管理,其中运行又包括对运营活动进行计 划、组织与控制。 P18地位:运营管理在企业组织的所有职能中居于核心地位。 P17 3、组织的三项基本职能:P6营销(Marketing :获得产品或服务的订单;运作(Operation :创造产品或服务的过程;财务(Financing :支付账单及收取货款4、运营管理发展的历史:P12(一 、 20世纪初的科学管理 :被称为科学管理之父的泰勒凭借其对 工作现场工人所使用工作方法的观察、 分析和改进, 试图确定每一项 工作的最佳方法,从而将管理建立在科学的基础上。(二 行为科学与管理科学 :行为科学是在强调运营系统规划与运行 过程中的技术因素 的同时,突出“人”这一因素的影响。(三 准时生产方式 :进入 20世纪 80年代, 在以丰田为首的日本企 业的倡导下, 准时生产方式作为制造思想的重大突破开始兴起并推广年代 概念 工具 代表人物 10年代 科学管理 时间研究、工作研究 泰勒工业心理学 动作研究 吉尔布雷斯 夫妇流水装配线 活动规划表 福特、甘特30年代 统计质量管 理 控制图与抽样检验 修哈特、 罗米格霍桑试验 工作活动的抽样分析 梅奥40-60年代 运筹学的发展线性规划、模拟、排队论等 丹齐兹70年代 计算机的使用MRP 、项目管理80年代 JIT 、 TQC 、 工 厂自动化 看版管理、 CAM/CAD、机器人大野耐一、 戴 明、朱兰同步制造 瓶颈分析与约束优化理论 格劳亚特90年代 全面质量 管理 ISO9000、国家质量奖、价值工程ISO 组织业务流程再造基本变化图 哈默 电子企业 计算机网络 微软公司 供应链管理 SAP/R3、客户 /服务器软件 SAP 公司、 Oracle 公司第二章1、运营战略在企业中的地位 P25运营战略在企业整个战略系统中处于职能战略的地位, 要在企业 经营战略制定之后才能进行。2、如何为企业获得竞争力 P32(一成本竞争战略的实现降低原材料成本、提高劳动生产力、规模经济、减少废品损失 (二质量竞争战略的实现提升资粮资源优势、提高企业质量能力、建立强有力的质量文化 (三速度竞争战略的实现快速顾客反应、快速研发能力、快速制造能力、快速交货能力 (四柔性竞争战略的实现通过建立灵活的运营系统来实现第三、四章1、选址的基本方法(方案选择,计算题 P49-P57(必须回书看 因素评分法、量本利分析法、线性规划运输模型、重心法、2、两种基本布置方法的相关运用方法(必须回书看 P74-P84 从至表法:是一种运用于工艺原则布置的定量设计方法, 其目标是使 部门之间的流动成本降到最低。 P74-P78相对关系布置法:这种定性方法可以用来描述工作中心之间的相对重 要性,同时可以呈现出各个工作中心彼此间相邻布置的必要性。 P78-P803、产品布置 (对象专业化原则布置 、工艺布置的优缺点 P70-P71 4、流水线(装配线平衡 P87-P89含义:将多项作业分配到多个工作地上的过程, 使得分到各工作地的 作业所需时间大致相符。影响平衡的因素:首先 , 不同的作业对不同的设备有着不同要求, 甚至有些作业活动是 不相容的,因此很难将他们组合在一个作业中。其次, 现有装配线上各作业的时间差异有时难以通过作业分组来平衡第三 , 装配线上各作业所要求的工序顺序也可能会妨碍作业组合进行 平衡的步骤:1、绘制作业路程图 2、计算装配线的节拍 3、求解工 作地计算数 4、 将作业分配工作地上 5、 评价装配线平衡后的效率 第五章1、运营计划的特点(长度、功能长度:长期计划, 指企业发展性问题及计划期跨度较长(一般 5年以上的制造计划或工厂计划。 P98中期计划 ,指一年至三年的生产计划,多是战术层面的,关 注如何有效利用现有资源而获取收益, 由中层管理者作出。 短期计划 ,指对企业过程性活动、计划期在一年或一年以下 的短期生产活动计划,是对已经确定的产品的执行性计划。 功能:平衡市场需求、保障投资报酬、有效利用设备、稳定员工队 伍。 (解决生产什么的问题、解决如何生产或运营的问题 P1OO-P1012、综合计划的内容、特点内容:综合计划又称为生产大纲。它是对企业未来较长时间内资 源和需求之间的平衡所作的概括性设想, 是根据企业所拥 有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的 产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的 决策性描述。 P102特点 :综合计划并不具体制定每一种产品的生产数量、生产时间 以及每车间、 人员的具体工作任务, 而是按照以下方式对 产品、时间和人员作安排:P102-P103产品:按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备 上的相似性等, 将产品综合为几大系列, 以系列为单位来 制定综合计划。时间:综合计划的计划期通常是以年为周期的 (有些生产 周期较长的产品,如大型机床等,可能会以两年、三年或 五年为周期 ,因此也把综合计划称为年度生产计划或年 度大纲。在该计划期内,使用的计划时间单位是月、双月或季。 对于采用滚动式计划的企业, 还可能采取在最初的 3个月以月为时间单位,其余 9个月则以季为单位。 人员 :综合计划采用几种不同方式来考虑人员的安排问题。 综合 计划中对人员还需考虑到需求变化引起的对所需人员数 量的变动,决策方案是采取加班还是扩大招聘等方针。 3、生产能力的计算(效率、时间 P125-P127(回书看(1机器设备生产能力的计算M 某设备组生产能力F 计划期单位设备的有效工作时间 (小时 S 设备组内的设备数量t 制造单位产品所需设备的台时数P 单位设备单位时间产量定额M=F*S/T 或 M=F*S*P(2作业场地生产能力的计算M 某作业组生产能力(台或件F 单位作业面积的有效利用时间总额(小时A 作业面积数量(平方米t 制造单位产品所需时间a 制造单位产品所需生产面积(平方米 /台或件M=(F*A /(a*t4、生产能力的 3种类型 P123设计能力:是企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定 的生产能力,是理想情况下最大的可能产出。计划能力:是企业在计划期内, 充分考虑了已有的生产条件和能 够实现的各种措施后,可能达到的生产能力。核定能力:企业基本建设完成后, 在实际的运营过程中由于企业 的生产组织、技术水平、品种结构等发生了变化,原有的 设计能力不能正确反映企业的生产水平时, 需要根据新的 生产组织情况和技术水平对设计能力进行修正, 从而得到 修正后的核定能力。5、生产计划中的批量 P135批量:指一次投入或产出的相同产品或零部件的数量。批量 =生产间隔期 x 平均日产量由上公式可以看出,批量和生产间隔期之间存在着密切联系, 在平均日产量一定的条件下, 批量越大, 生产间隔期就越长; 相反, 批量越小,生产间隔期就越短。在企业的运营管理实践中,增大批 量有利于减少设备调整的时间与费用,提高设备的综合利用率和工 人的熟练程度,保证产品质量,简化生产过程组织。另一方面,生 产批量的增大又会延迟生产周期,推迟交货,扩大在制品库存,增 加流动资金占用。因此,对于批量的选择要统筹兼顾,综合考虑运 营的效率和运营成本。第六章1、 MRP 计算的输入和输出 P148-151MRP 主要输入内容 :1主生产计划 , 也指主生产进度计划, 主要表明生 产哪些最终产品, 何时需要, 以及以什么数量等。 2物料清单文件 (产 品结构文件 是一张列表, 包含着生产每单位产品所需要的所有部件 . 组件 . 零件与原材料等。 3存货记录文件 (库存状态文件 总进度计划 的近期往往以周表示,而远期则以月或季代表MRP 主要输出内容1、零部件投入生产计划 2、原材料需求计划 3、互转件计划4、库存状态记录 5、工艺装备机器设备需求计划 6、计划将要发 出的货7、已发出订货的调整,包括改变交货期,取消和暂停某些订单等8、部件完工情况统计,外购件及原材料到货情况统计。9、对生产及库存费用进行预算的报告。 10、交货期模拟报告 11、优先权计划注:MRP 考试计算题 P153第七章.1、项目的概念、基本特点A 项目:在规定时间内、限定预算内、规定质量内,由专门组织起来的人员共 同完成的、有明确目标的一次性的 特定工作。B 特点:1项目是一个单一的、可辨认的任务 ;2项目存在一定的约束条件 ;3可利用资源预先要有明确的预算 ;4有严格的时间期限,并公之于众 ;5项目的完成需经多方合作才能完成 .2、箭线型网络图的绘制 3、结点参数的计算、 4作业时差的计算、 关键路线的确定注:重点看、并要会做 P215的练习题就可以搞定上面的问题。 5、网络时间 -成本的优化时间成本优化的具体步骤A 根据条件绘制网络图B 计算各项作业的费用率(成本斜率C 费用率(元 /天 = (赶工费用 -正常费用 /(正常时间 -赶工时间 D 缩短工期,求出相应成本E 总成本 =直接成本 +间接成本 =正常成本 +赶工成本 +间接成本注:重点看、并要会做 P202-P204的 例 7.2就行第八章.1、 PDCA 循环 P234-P235PDCA 循环最早是由美国质量管理专家戴明博士提出的管理思想,因 此又称为 “戴明环” 。 它分为计划(Plan 、实施(Do 、检查 (Check 和处理(Action 。四个阶段有八个步骤。属于计划的步骤有 4个:1找出所存在的问题; 2寻找问题所在的原 因; 3找出其中的主要原因; 4针对主要原因,研究、制定措施; 属于实施阶段的步骤:5贯彻和执行措施;属于检查阶段的步骤:6调查执行结果;属于处理阶段的步骤有两个:7巩固措施; 8对遗留问题,提交到下 一个循环解决。2、全面质量管理 P234-P245A 概念 :全面质量管理是企业全体员工和各部门全员参与,综合运用 现代科学和管理技术, 控制影响质量形成的全过程, 以经济的手段研 制、生产和提供用户满意的产品和服务为目的的系统管理活动。B 基本思想:1为用户服务 2以预防为主 3用数据说话C 基本特点:一切以用户为中心管理内容是全面的管理范围是全面的全员参与质量管理全面管理与专业技术D 全面质量管理的基础工作1. 质量教育工作 2.标准化工作 3.计量检测工作4. 质量信息工作 5.质量责任制E 全面质量管理常用七种工具一 PDCA 循环 二 QC小组 三、直方图法、 四排列图法五头脑风暴法、六因果分析图法(鱼骨图 七、散布图法第九章.1、经济订货批量(定量控制模型重点看:考试计算题 P293例 9.42、企业库存的作用 P271a 保证满足顾客需求 b适应生产的需求变化(季节性库存c 保证各生产运作环节的独立性d 增强对供应商的应变能力,防止脱销e 避免价格上涨f 使企业达到经济订购批量规模第十章.一、了解丰田生产方式 P304-P3091学习福特生产方式2纺织产业的“宝贵经验”3飞机产业的”知识转移”二、 JIT P314JIT 即是“在需要的时候,按需要的数量生产所需要的产品” 。 三、看板管理 P317-P3191、看板,又称传票卡,是看板管理的关键要素,是实现准时化生产 的一种手段。2、看板的使用规则a 无论是生产看板还是传送看板,在使用时,必须附在装有零件的容 器上。b 必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零