基础知识复习材料范文

第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源规划1、战略：指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，战略是策略上位概念。 策略：指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。2、人力资源战略是企业总体战略的下属概念。3、战略性人力资源管理：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。4、战略性人力资源管理的特点：（1）代表了现代企业一种全新的管理概念；（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程；（3）现代人力资源管理发展的更高阶段；（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。5、战略性人力资源管理的发展时期：（1）经验管理时期；（2）科学管理时期（泰勒）；（3）现代管理时期。6、现代人力资源管理经历的发展阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；（3）现代人力资源管理由初阶段向高级阶段发展的阶段。7、战略性人力资源管理五种理论：（1）一般系统理论；（2）行为角色理论；（3）人力资本理论；（4）交易成本理论；（5）资源基础理论（物质资源、人力资源和组织资源），3P（岗位、绩效和报酬）。8、人力资源管理到战略性人力资源管理的特点：（1）组织性质的转变；（2）管理角色的转变（P11图14）；（3）管理职能的转变；（4）管理模式的转变。9、战略性人力资源管理的衡量标准：（1）基础工作的健全程度；（2）组织系统的完善程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）管理活动的 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施1、企业战略的一般特点：（1）目标性；（2）全局性；（3）计划性；（4）长远性；（5）纲领性；（6）应变性、竞争性和风险性。 企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：（1）获利程度；（2）产出能力；（3）竞争地位；（4）技术水平；（5）员工发展；（6）社会责任。2、人力资源战略规划的特点：（1）精神性；（2）可变性、可调性。（人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓）。 制订人力资源战略规划具有以下重要意义：（1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；（2）有利于界 定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分；（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；（4）有利于 保持企业人力资源长期的竞争优势；（5）有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职；（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标， 鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。3、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：（1）总体战略，也称为公司战略；（2）业务战略，也称为竞争战略、经营战略；（3）职能战略。4、人力资源战略规划从时限区分为：长期战略规划（5年以上的人力资源总体战略规划）和中短期战略规划（近期35年内所采取的战略决策，或称之为人力资源策略）；人力资源战略规划从层级和内容区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；人力资源战略规划从性质区分为：吸引策略、参与策略、投资策略。5、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略（侧重于适应企业外部环境的压力）和内部导向战略（侧重于内部资源的开发；特点：建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上和建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上）。精确程度6、一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新）；（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）。7、企业可根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：（1）廉价型竞争策略；（2）独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）。8、美国康乃尔大学提出了对应的三种人力资源管理策略：（1）吸引策略（采用科学管理模式，如泰罗制，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工 资、奖金维持员工的积极性）；（2）投资策略（采用IBM公司 模式，特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员与技术人员的作用）；（3）参与策略（采用日本企业管理模式，特 点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的主动性和创造性）。10、人力资源战略规划的主要影响因素：（1）企业外部环境（劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用）；（2）企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力）。11、企业文化的四种类型：（1）家族式企业文化；（2）发展式企业文化；（3）市场式企业文化；（4）官僚式企业文化。（P28图1-7、P29表1-3）12、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。13、P32图19四种战略模型图和P33表14SWOT会计人才竞争战略的四种模型。14、企业人力资源战略规划的实施：（1）认真做到组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统；（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。15、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：（1）确定评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节 企业集团组织规划与设计1、企业集团：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2、一种新的垄断组织托拉斯于1882年在美国出现；20世纪20年代，一种新的垄断组织康采恩又在德国出现。3、企业集团的基本特征：（1）由多个法人企业组成的企业联合体；（2）以产权为主要联结纽带；（3）以母子公司为主体；（4）具有多层次结构（一般称为集团公司或集团母公司）。4、集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股曾企业、参股层企业和写作层企业。第三层企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。5、企业集团的独特优势：（1）规模经济的优势；（2）分工协作的优势；（3）集团的“舰队”优势；（4）“垄断”优势；（5）无形资产资源共享优势；（6）战略上的优势；（7）迅速扩大组织规模的优势；（8）技术创新的优势。6、企业集团管理体制的特点：（1）管理活动的协商性；（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的综合性；（6）利益主体多元性与多层次性。7、正确处理集团利益关系的基本原则：（1）坚持等价交换原则；（2）坚持共同协商、适当让步原则；（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；（4）坚持平等互利的原则。8、国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：即欧美型（母公司子公司（事业部）工厂三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”（企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位）两种变化形式）和日本型（实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。韩国企业集团管理体制：“集团会长营运委员会子公司工厂”四级组织结构形式。9、国外企业集团管理体制特点：（1）组织严密性；（2）因地制宜性；（3）重视人的作用。10、集团本部控制事业部的措施主要有：（1）资金控制；（2）计划控制；（3）分配控制；（4）人事控制。11、组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。12、根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业（资本参与、人事结合、提供贷款）、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。13、企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。14、影响组织结构变化的因素，可以从外因（主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法）和内因（主要包括共同投资、经营范围和股权拥有）两个方面加以来分析说明。15、企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合（分为企业系列（特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品）和控股系列（特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司）两种类型。16、横向结合型企业集团：采取相互持股而形成的组织形式，日本的几大企业集团，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等式典型的横向型企业集 团。其特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，及合资企业；使用共同的商号和商标。17、纵向结合性企业集团是集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。18、企业集团职能机构的几种形式：（1）依托型的智能机构；（2）独立型的职能机构；（3）智囊机构及专业公司和专业中心（成立智囊机构、设立专业公司和专业中心）。19、控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。20、企业集团保证组字有效运行的基本方法：（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检验；（2）对各级组织机构的工作效率进行评定；（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。第三节 企业集团人力资本战略管理1、人力资本的基本特征：（1）一种无形的资本；（2）具有时效性；（3）收益递增性；（4）累积性；（5）无限创造性；（6）能动性；（7）个体差异性。2、企业的总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和顾客资本）。3、人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。4、彼得德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。5、人力资源具备其他资源所不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。6、人力资本专指两种人：一种是职业经理人或称企业家，另一种是技术创新者。7、人力资本的范畴：（1）广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。（2）狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。8、企业集团人力资本管理的内容：（1）人力资本的战略管理；（2）人力资本的获得与配置；（3）人力资本的价值计量；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力资本激励与约束机制。9、企业集团人力资本管理的特点：（1）企业集团人力资本的整合与协同效应；（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点；（4）人力资本管理具有多种层次结构。10、企业集团人力资本管理的优势：（1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；（2）它可以发挥团队优势和整体实力；（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；（4）人力资本可以在企业集团内部转移。11、实施企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理；（2）集权与分权相结合；（3）权变原则。12、制定人力资本战略的基本方法：（1）双向规划过程（通过自上而下和自下而上来制定）；（2）并列关联过程；（3）单独制定过程。13、企业人力资本战略的实施阶段：（1）统一认识阶段；（2）战略的计划阶段；（3）战略的实施阶段；（4）控制与评估阶段。14、企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：（1）集团公司级成员企业各级管理者的素质；（2）组织结构；（3）企业文化和价值观；（4）资源分配；（5）计划控制欲员工激励制度。15、常见的战略实施模式有以下五种：（1）指令型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型1、 薪酬制度的设计：(一)薪酬(Compensation)：泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬；精神的与物质的报酬；货币的与非货币的报酬；内在的与外在的报酬等等。可以包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等 1、薪资：即薪金、工资的简称。薪金(Salary)通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪我们国内常使用“薪水”一词。 2、工资(Wages)：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时工资(小时、日、周工资)或计件工资。 3、报酬(Reward)。员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。 4、收入(Earnings)。员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴 和加班费等项目的总和。 5、薪给(Pay)。薪给分为工资和薪金两种形式。 6、奖励(Incentives) 员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 7、福利(Benefits)。公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、 各种保险等。 8、分配allocation。社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配。 (二)薪酬的基本形式 (三)薪酬的实质: 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。 1、外部回报：是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。主要包括直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬：是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。 间接薪酬：即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。 2、内部回报：指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报，如参与、责任、兴趣、发展等。 薪酬实质上是一种交换或交易，薪酬管理要符合交换或交易的规律 企业和员工具有两个满足，相对于企业是费用效率最大化，相对员工是收入满足最大化。这种交易行为只有双方都感到满意时，才能达到双方效益的最大化。 (四）影响员工薪酬水平的主要因素： 劳职综年生工企地劳产工企决定员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素动绩效务或岗位合素质与技能龄与工龄活费用与物价水平作条件业工资支付能力区和行业工资水平动力市场供求状况品的需求弹性会的力量业的薪酬策略 一、薪酬制度的设计： (一)薪酬( Compensation)：泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬；精神的与物质的报酬；货币的与非货币的报酬；内在的与外在的报酬等等。可以包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等 1、薪资：即薪金、工资的简称。薪金(Salary)通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪我们国内常使用“薪水”一词。 2、工资(Wages)：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时工资(小时、日、周工资)或计件工资。 3、报酬(Reward)。员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。 4、收入(Earnings)。员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴 和加班费等项目的总和。 5、薪给(Pay)。薪给分为工资和薪金两种形式。 6、奖励(Incentives) 员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 7、福利(Benefits)。公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、 各种保险等。 8、分配allocation。社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初次分配，再分配。 (二)薪酬的基本形式 (三)薪酬的实质: 从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。 1、外部回报：是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。主要包括直接薪酬和间接薪酬。 直接薪酬：是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。 间接薪酬：即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，比如单身公寓、免费工作餐等。 2、内部回报：指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报，如参与、责任、兴趣、发展等。 薪酬实质上是一种交换或交易，薪酬管理要符合交换或交易的规律 企业和员工具有两个满足，相对于企业是费用效率最大化，相对员工是收入满足最大化。这种交易行为只有双方都感到满意时，才能达到双方效益的最大化。 (四）影响员工薪酬水平的主要因素： 劳职综年生工企地劳产工企决定员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素动绩效务或岗位合素质与技能龄与工龄活费用与物价水平作条件业工资支付能力区和行业工资水平动力市场供求状况品的需求弹性会的力量业的薪酬策略 作为一名测量人员，xx认真履行岗位职责，紧密配合施工，制定切实可行的的测量放线方案。保罗回忆自己年少时癿经历，丌断怃耂生命、医疗、道德不哲学乊间癿兰系，丌仅为从医考提供了新规觇，使他们对自己癿职业呾使命有更为深入癿怃耂，耄丏为读考引路，觑人们更勇敢、沉着地看待生命、死亜不未来。situation, causing the livelihood of 100 tailings project management project and South Mining Technology in two engineering work lag. Corrective measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, insist for a long time) 1, strictly abide by the partys political discipline. Strictly abide by the constitution, the principle of Party organization and party political life standards, do not spread against the partys theory and policy advice, not contrary to published The central and provincial Party committee decided to talk, not to divulge the secrets of the party and the state, do not make no illegal organization and participate in various activities, political, spread rumors and false information, not to publish lossy unity of speech, do not damage the unity of things, and never allow individuals above the organization. 2, adhere to the scientific and democratic decision-making the decision to make decisions. Correctly handle to ensure that government decrees and based on the actual creative work, giving full play to subjective initiative, put an end to implement the conference meeting, to document the implementation of documents and so on. To improve the scientific and democratic decision-making mechanism, improve and implement the decision to solicit opinions, experts, public hearings and other health system. All major decisions before the risk assessment mechanism and legitimacy review mechanism. Adhere to the interests of the masses and the intention reflected in the policy making process and carry out the work, not acting on their behalf, across the board and coercion. (two) the existence of negative communication or unwilling to communication problems due to maintenance party team unity. The team members of the division of responsibilities, temperament, interestsDifferences in demand, often leads to different views, different opinions. Individual members of or