全面生产管理TPM最新版本

在第1页、全员生产性维护和第2页，所有员工都不知道公司的发展方向？不要做重要的事情，而是做紧急的事情？缺乏发现诸如“这里不好”和“那里不好”等错误的氛围？管理效率不高，浪费多吗？部门或个人之间的争吵是常见的吗？你为什么来学习全员生产性维护？我们有这些问题吗？第三页，三星改变日本索尼的诱惑一直是海信的榜样，但从今年开始，海信转向三星作为老师，潜心研究TPI/全员生产性维护管理。TPI(total productivity innovation)是“总生产率创新”的简称。也就是说，通过组织创新活动，生产率将大大提高。TPI的精髓不在于改进，而在于不断创新。而全员生产性维护是“全面生产安全”的缩写。其目的是在各方面不断改进，从小处着手，最终实现全面创新的飞跃。同时，通过标准化活动，创新成果将得以持续。海信做出这个决定，最直接的诱因来自韩国的三星TPI/全员生产性维护。自从三星实施TPM全员生产性维护以来，整个集团的管理发生了彻底的变化。事实上，在三星大力推广TPM全员生产性维护之前，韩国三大集团公司之间并没有太大的差距。然而，1997年亚洲金融危机的爆发促使三星增加了TPM全员生产性维护的实施，并削减了30%的冗余员工。自此，三星集团进入了高速发展轨道，不仅成功规避风险，而且逐渐超越其他集团，在江湖中占据独特地位。在记者采访的第4页，中国企业联合会和中国企业家协会联合公布了“2002年中国企业500强”。中国500强企业有多“强”？与世界500强的差距有多大？在资产方面，中国500强企业中的最后一家UT Starcom(中国)有限公司的资产仅相当于世界500强企业中的最后一家韩国现代的2.74%。在零售贸易方面，中国排名第一的华联集团公司2001年的营业收入仅占世界500强沃尔玛公司营业收入的1.06%，占其资产的0.79%。中国第一汽车集团公司在汽车行业排名第一，其营业收入仅相当于美国通用汽车公司营业收入的3.53%和资产的2.04%。其余还包括电子设备制造业，石化工业，电信工业，贸易工业，银行业，食品生产工业，钢铁工业等等都基本相当。为什么会这样？这一差距是中国企业需要实施全员生产性维护的原因。中国500强之间的真正差距，第5页，什么是21世纪的成功创新全员生产性维护简介，第6页，一流企业的基本要素是什么？结果目标、体质目标、挑战极限、管理体系、(TPI)目标拓展、(6)提高极限、全员生产性维护、人体体质：科学分析、思维能力提高、体现理想状态的体质：装备、健康教育、训练等。世界500强，秘密武器-全员生产性维护，第7页，全员生产性维护的起源，1-BM事件后保存，2-CM改进安全性，3-PM预防性安全性，4-MP预防性安全性和5-PM生产安全性。1950年以前，有许多半自动和手动操作设备，结构简单，使用方法普遍。设备故障后将进行维护。1950年以后，人们发现设备故障总是发生在某些部件上，所以在维修过程中，主要是寻找和改进薄弱部件。大约在1955年，人们发现许多设备故障周期性地发生，并提出了针对这些故障的维修方法。大约在1960年，随着工业技术的不断进步，人们开始需要无故障设备。维护从设计、制造和安装开始。1960年前后，美国通用电气公司提出了一套基于上述安全方法的系统安全方案。预防性维护的前身预防性维护。，故障维护，纠正性维护，预防性维护，维护预防，生产性维护，第8页，全员生产性维护，1影响世界，1。韩国(现代汽车、三星、LG)台湾(crt)新加坡(naki industry)印度尼西亚(uniliba)马来西亚2。欧洲国家比利时、德国、波兰、SAAB、法国。自由软件，MBK，雷诺)意大利(菲亚特)瑞典，荷兰葡萄牙3。美国国家美国(福特汽车公司、雅马哈汽车公司、宝洁公司、ALCOA公司、可口可乐公司)巴西(大学开设全员生产性维护课程)哥伦比亚，第9页，获得全员生产性维护奖励的企业数量图表，商业领域数量，10，20，30，40，50，2，2，6，6，3，6，5，2，2，1，11，8，12，8，14，16，16，22，51， 半导体，卡彭特，第11页，全员生产性维护，全公司生产创新活动，全员生产性维护，全员生产性管理全面生产和运营，全员生产性维护，全员完美制造，全员盈利性管理，全员工厂管理全面工厂管理创新，全员生产性维护理论的兴起，第12页，全员生产性维护活动规模，全员生产性维护，生产，业务，团队，支持，员工，开发，全员生产性维护，公司，合作公司，供应商，合作公司，客户，全员生产性维护，第13页，(1)追求经济(盈利性维护)，(2)整个系统(生产性维护) 目标是最大化设备的效率(综合效率)。2.整个预防性维护系统应建立在生产设备的寿命期内。3.所有部门包括设备的规划、使用和保存。4.从总经理到一线员工的所有员工都应该参加。5.应该给予员工管理动机，通过团队的独立活动来提升绩效管理。第14页，集团开展全面全员生产性维护的意义在于建立企业的组织结构，追求管理体系的最高效率。以生产系统中的所有液相色谱为对象，建立“灾难、失效、不良”等废物预防体系。包括生产、开发、管理等部门。从总裁到一线员工的所有员工都参加了。依靠重复小组活动来实现0的浪费。(1)追求经济的“以点代钱”，(2)全系统的“点-点-面”管理，(3)员工小组自主管理活动，(4)各部门参加的小组活动，(2)第二部分，第一部分，第二阶段，自主管理，安全环境，主题改进，专业安全，信息管理，教育培训，质量安全，交易效率，5S活动，生产中心，效率中心，设备中心，技术中心，教育中心，质量中心，商务中心，安全中心，TPM8八大支柱活动涵盖八大在第16页，目标是培训比设备、流程或程序更强的人员。方法，步骤1，步骤1(初始清洁)，步骤2(针对源/困难部分的对策)，步骤3(制定准基准)，步骤4(一般检查)，步骤5(自我检查)，步骤6(工程质量保证)，步骤7(自我管理)，全员生产性维护7STEP系统的自我管理，第17页，活动，维护，全员生产性维护活动，一般活动，新维护，改进，新维护=恢复，全员生产性维护活动的特征，效果，时间，恢复，差距，差距，维护，改进，开始1，开始2，开始3，第10页-(状态板，活动板，信息传输窗口)-硬件和软件的方法论-(地点，外观，现象)-现实的三现实主义-(从工人到最高管理者)-以人为本的三现实主义，第19页，全员生产性维护处理原则，企业生产过程的创新，第20页，全员生产性维护概念，第21页，全员生产性维护的三大理念，全员生产性维护=预防性ZD SG活动，预防性维护-建立预防条件(分析问题，在问题发生之前进行预防)-消除身体和心理缺陷-消除强迫退化-消除慢性缺陷-扩展如果追求“0”的目标，它一定会在竞争中获胜如果同行也追求“0 ”,那么速度就是成败的关键。所有员工都参与运营(小集团活动)-提高组织成员的能力-激活组织以提高积极性-最大化组织成果，第22页，全面质量管理和全员生产性维护的比较，全员生产性维护，预防性维护，ZD，G活动，=，第23页，生产率生产率生产率，整体设备效率97%(部门D)，劳动生产率92%(部门2.2倍(部门a)，1.7倍(部门I)故障数1/20(公司I)，1/1/9(公司D)附加值生产率1 不良率降低60%(公司A)，90%(公司T)客户不满意数0(公司T)，1/9(公司D)不良对策费1/4(公司y)，1/2(公司n)抽奖0(公司T)，成本成本成本，成本节约降低50%(公司r)，30%(部门A)节能1/2(公司I，D)节约40%(部门A)，60%(部门K)劳动节约1/2(公司I)，交付期限，消除库存减少40%(部门T 50%(部门)减少工作时间1/2(公司A)再手术率1.3倍(公司I，公司T)首次通过率60%(公司T)，安全，停止生产灾难无停止生产灾难无劳动灾难无士气士气士气，37特殊案例(公司I)，28(公司O)改进案例30倍(公司I)，5倍(公司T)设备维护专家7倍(公司I)和2倍(公司N)，为企业实现利润目标服务，全员生产性维护带来的效果，第24页，推广全员生产性维护(自我设备自我管理的自信消除了纠纷的恶性循环)上下级之间顺畅的内部信息交流。(强有力的企业循环确保决策的准确性)设备效率的提高增强了企业的体质。(增强管理竞争力，抵御任何风险)这种改进让员工感到成就感和满足感，实现自我。(个人与企业双赢)明亮的场景打动了顾客。(企业与客户双赢)建立先进的企业管理文化。(快速与国际标准接轨，企业创新有工具)，全员生产性维护的四大目标是：零灾难、零失败、零缺陷、零浪费！第25页，全员生产性维护介绍的12个阶段，区别，阶段，要点，实施阶段，准备阶段，开始介绍，1。由最高管理者宣布全员生产性维护引入决议，并在公司全体会议上宣誓和公布，2。全员生产性维护介绍教育和实践活动，班级介绍教育(操作员、经理、现场团队)，3。成立全员生产性维护推广组织、委员会、专门分会、事务局、示范小组，4个。全员生产性维护的基本政策和目标设置，学习沟通和预测目标效果，5。制定全员生产性维护推广计划，从引进准备到实施阶段，6。邀请相关单位和协助单位。建立生产部门的效率体系，追求生产部门的效率极限。建立生产计划设计和初始流程管理系统，开发易于制造的产品，制造易于使用的设备。9.建立一个没有不良条件设置和维护管理的质量保存系统。10.为间接部门、生产支持、本部门效率和设备效率建立有效的管理体系。11.建立安全、健康和环境管理体系，建立灾害“0”和公害“0”体系。12.全面实施和改进全员生产性维护，挑战世界最佳水平。7.1注重改进和7.2自我管理。7.3职业安全，7.4教育培训，实施阶段，具体实施方法参见TPM推行实务，第26页。托普的决心是成功的关键。获得TOP的理解和支持是成功的关键。设定和实现目标(原始形象=未来形象)这是成功的关键。各级积极履行职责是成功的关键。大力推动关键改进是成功的关键。制造健康优质的产品是成功的关键。真正的自我管理是成功的关键。所有人员参与形成一个方向。这是成功的关键。彻底和持续的改进是成功的关键。特色工作是成功的关键。案例1。全员生产性维护创新成功的“十大关键”，第27页，生产中心，自我管理全员生产性维护的发展，第28页。为什么要提倡自我管理？1.分工需要传统的生产分工：我管理生产，你管理维护！设备故障是维修部门的事！2.合作需要鹬蚌相争，这对渔夫有利。3.学习需要单一的技能。总的来说，经营者或管理者有低估经营者的倾向，因为他们不知道自己的潜力和可能性。因此，当一个人一生都在做简单而重复的作业时，他不会感到任何痛苦。在这本书的改进例子中，也充分理解了为他们提供他们想做的想法和他们使用的技术的力量和成就。很难找到第二份工作。人是不好的，身体的使用者，也就是他们自己，知道得最多。第29页，自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维护设备的基本条件(清洁、加油、紧固)，观察使用情况，根据一般检查进行劣化恢复，以“培训熟悉设备的工程师”为目标，按照7个阶段的程序进行PDCA循环的教育、培训和实践，操作人员根据自己设定的基准对现场和设备进行维护和管理，这称为自主管理。定义自我管理是指员工自己维护和改进自己的设备和场地，从而实现和保持场地和设备的理想最佳状态。如果操作者紧固、注入油并清洁设备的一小部分，则可以预先防止故障，并且可以在接触设备的过程中感测到异常，并且也可以预先防止故障。建立一个自主管理系统至少需要3年时间，如果它成长起来需要4年时间。因为这是一项以整个工厂为目标的活动，虽然需要很长时间，但相对的效果或好处是相当大的。此外，虽然可以在短时间内获得结果，但改进的重点是局部的。什么是自主管理？第30页，自主管理活动的目的，恢复正常运行的基本条件，例行检查恶化情况，培训和维护操作和保存是推车的两个轮子，第32页，独立管理的重点，重点，攻击方