华为绩效管理床垫文化全解

材料1华为“床垫文化”每个座位都有一个床垫华为在新职员后的两周内将去深圳总部进行被称为“下大”的军事训练，并接受华为的精神训练。一旦开始工作，床垫就会伴随着你在华为的日子。华为企业文化的精髓是林正正强调的“低调、像高男人一样做事”，同时技术上长的公司“床垫精神”也很深。李康说：“每个工作台下面会有一个床垫，如果有3000名员工，就会有3000个床垫。”说这个床垫不是说华为的员工总是要在公司床垫上过夜，而是员工在公司里用来午睡的。进行技术开发的职员，午休有助于恢复体力和精神能力。床垫的一般标准有小被子和枕头，大部分员工在公司不熬夜。除非是很紧急的事，否则不能在公司过夜。因为熬夜效果可能不好。华为为加班创造了条件华为有两项与加班相关的规定，李康说，通常一名员工每周工作44小时以上，每月最后一个星期六要加班。这些条件很容易到达华为员工。华为没有鼓励员工加班的公开规定，但华为创造了允许员工愉快加班的条件。第一，华为每个员工卡花费800元在公司内部吃饭和购物一个月的钱，如果员工晚上8:30之前在公司加班，就可以得到免费的夜宵。另外，还可以向职员偿还夜间10点30分加班后打车回家的车票。因此，“70%以上”的员工将自动加班到8点半。因为大部分刚毕业的大学生平时也没有什么娱乐活动，大部分男职员也是单身，所以加班到8点半才回家的人很多。华为公司的部分职员在公司周围租了房子或酒店，职员离工作场所很近，所以加班很方便。华为拥有内部医院和健身设施，保护员工的身体，每周运行羽毛球、网球、足球等各部门自己的运动项目。华为的正式工作不接受加班工资，而是按时间计算，加班时间按1比5的比例计算，加班时间可以作为调整，但大多数人不能作为休息。通常离开华为的时候，华为为你结算加班津贴的时候。绩效评估ABC华为的员工加班背后有华为严格的业绩评价制度。据李江透露，华为的年末分红和奖金在网络设备制造商领域比较高。一般职员升入华为，大学本科基本工资为5K(5000韩元)左右，研究生为6K(6000韩元)左右，到了年末，一般会有数万美元以上的奖金。但是，不是所有员工都能获得此绩效工资，因为每个月都会进行绩效评估。业绩评价分为ABC三个等级，据李纲估计，每年各等级的总业绩奖金为5000元以上。业绩评价根据员工的比例固定分配。a评级一般被视为员工总数的大约5%，b评级为45%，c评级为45%，5%的评级为最终文件。如果连续几个月接受c或调查对象的职员，则不仅不能获得奖金，还可以获得内部工作或薪金。对员工来说，工资低的工作岗位调动或降低工资等收入损失不少。评价员工的业绩，往往是领导根据员工的质量按定量完成工作。能定性地工作，意味着员工要工作才能赶上华为的快速步伐，自己成为拉动整个工程结束的人。材料2华为职员过劳床垫文化能否继续2006年5月28日晚，在中山大学附属第三医院，25岁的胡新宇被诊断为死于病毒性脑炎。几天的抢救仍然救不了胡信宇年轻的生命，他的全身各种器官一直枯竭到过去一个月的最后一刻。毕业于四川大学1997级无线系2班后，申宇于2002年进入成都电子科技大学继续学习硕士，2005年毕业后直接在深圳华为从事研发工作。在4月末住进医院之前，他从事封闭开发的事业，在公司加班，熬夜。在华为的胡新宇有每天晚上乘坐接近22点的公共汽车从萨卡塔基地撞向馆内后23点以上到家后，上午7点起床，坐公司公共汽车上班的习惯。从今年4月初开始，胡新宇所在的接入网络产品线(原来是固定网络产品线)接入网络硬件集成开发部门进行了严格保密项目内容的封闭研发项目。这个项目开始后，胡新宇开始在公司过夜，靠在研究室地板上的长休息站上，加班工作到每天凌晨2点左右。早晨还是早起，8点吃早饭，9点上班。胡新宇28日身体极度不适，住进了假医院。29日“5月1日”长假期间，一直呆在医院病床而不是公司实验室，病情严重，被转移到中山大学附属第三医院住院。一个胡信宇的同学回忆说：“在准备2001年研究生考试的时候，我答应2006年如果在一个城市的话一起去看世界杯。他很喜欢足球。球也好，身体也好。我们系连续踢足球了5，6个小时，经常通宵玩。在华为工作一年后，那个身体崩溃了，真是太可惜了。”胡新宇的死在华为的职员中引起了很大的争论。经过记者的采访和调查，华为对何信宇的死持有不同于内部职员的看法。有些人认为，胡新宇不处理好工作和休息的关系，不行使阳历，这一结果有个人原因。有人提出了疑问。“公司是家吗？为公司这样拼命加班是什么意思？”“要知道，我们所做的一切只是为了提高生活质量。为了健康而交换的所谓华为评价a有什么意义呢？”研究开发部职员说：“华为将员工的加班视为业绩评价的一部分，整个公司的文化是鼓励加班。”事实上，“床垫文化”与华为一起自1988年成立至今，华为所有员工的桌子下都有休息用的床垫。华为凭借非凡的发展，成为中国企业创业、创新、国际化的标杆。华为2005年实现了缴纳土地税及各种关税、增值税40亿韩元的销售收入453亿元，拥有大学本科学历的员工占三分之二以上，在全世界范围内经营事业。深圳社会科学院经济研究所所长许明达有一篇著名的文章，概括华为为什么成功。他指出，对企业的责任感、创新精神、奉献精神、团结合作精神是华为倡导的企业文化。在这篇文章中，华为的林正正总经理有一种日常思维，认为企业需要狼的精神。狼有三个主要特征。一种是灵敏的嗅觉。二是不屈不挠，不顾身体的攻击精神；第三，集体斗争。他写道，创业中华为留下了“床垫文化”的传统。几乎所有开发者都有铁柜的地板和放在桌子下面的床垫。午饭时间，躺在地板上；晚上加班，吉娜不回宿舍的话，这一张床垫就累了，睡了一觉，起床后又挂了起来。华为拿着半个床垫，这个床垫，经历了创业的困难。“床垫文化”意味着华为努力最大限度地发挥智力，是华为精神的象征。“但是华为进来后，比较老的职员使用床垫的频率不高。”华为表示，老员工已经具备了较高的资格、地位、股票、收入，而后进生则必须努力工作，以获得更好的业绩评价。从华为的内功号可以看出，丹尼、2万号前老职员、4万号后新职员、后新宇不久就有4万多号。为了获得良好的业绩评价，他是长期不分昼夜加班的动力之一。华为的夜班变得广泛而普遍，华为已经将“床垫文化”带到了全球业务所在的各个角落。华为的一位海外工程师表示，从市场工作人员签署第一期开始，如果是该项目团队的一员，就注定会筋疲力尽，“我会竭尽全力”。华为只需用有价格点的设备费和短暂的工程周期，就要瞄准埃里克森等国际巨头和市场。因此华为必须承受强大的工作压力，进行周期短、工作量大的艰苦开拓。材料三华为绩效评价体系华为长期实行按照客户要求的人力资源及干部管理制度。顾客满意度是从总经理到各级干部的重要评价指标之一。华为的外部客户满意度委托盖洛普公司进行了调查。将客户需求导向和客户服务包括在干部、员工招聘、选拔、培训和评价评价中，加强对客户服务贡献的兴趣，加强干部、员工选拔培训的质量模式，并将其固化为招聘面试的模板。华为在培训所有新入职的员工时，要谈论谁杀死了合同件。因为所有的细节都会导致公司崩溃。华为致力于人才选拔，但不考虑排名前三的学生。因为华为不招聘以自我为中心的学生，很难做以顾客为中心的工作。现在很多人强调技术，实际上比技术更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸部，让顾客找到感觉。华为的干部分为三类，第一批干部有30%属于预备军，有机会去华为大学进行经营培训，教育优秀的人，就可以得到下一次工作机会。20%的干部属于落后干部，后进干部优先下岗的对象，就要用力挤到中间，中间的队伍经不起，向前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制了审查制度，审查体制已经形成了一种典型。学历很重要，但不是唯一的。华为不在干部检查名单上的唯一一列是学历，填写过去为公司工作的评价。三个优先事项三个鼓励就业政策华为在干部政策取向中提出了三个优先、三个鼓励政策。“三中优先”，优先从优秀队伍中选拔干部，性队伍要培养干部，没有达到持续管理目标的主管人员要解除职务，被免职的部门副士官不能升到本职。责任结果好，优先选拔在一线及海外艰苦地区工作的职员，培养干部预备队，华为将在尼日利亚运营一所大学。责任结果好，有自我批评精神，优先选拔领导干部，担任各级负责人。“三鼓励”鼓励：机关干部一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励倾向一线，奖励大幅度倾向海外艰苦地区；鼓励专家人才进入技术和业务专家职业发展渠道。鼓励干部向国际化和专业化转变。所有干部都要填写表格，自愿支援海外最艰苦的地区。否则再优秀的人才也不录用。华为的干部任职标准从品德、素质、行动、技术、成果等各个方面都有明确的要求。华为有两个渠道：对经理、技术专家、平等的经营者和技术专家平等对待。华为否定了实现员工个人价值的自由文化，只有两条路改变华为的命运。一个是努力，一个是做出优秀的贡献。华为给员工的报酬以贡献大小和在职能力为基础，不太能支付员工的学历、服务年限和职称，以及内部“宣传”的任何报酬。认知不能作为就任的要素，要看态度，看贡献，看潜力。干部培养选拔的原则是同情华为的核心价值，具备自我批评的能力。在国际化的发展过程中，华为要在“上校”中提倡培养各级干部，选拔具有领导能力、团队领导能力的员工，目标方向明确、经营结构好的员工作为公司干部队伍。另一方面，华为在制度上关心女性干部的培养和成长，对各阶段的干部培训，考虑女性干部的比例。权力分立的干部选拔机制华为坚持干部最后承包制度，建立培养的新陈代谢机制，坚持引进优秀员工一群，形成稳定的干部储备资源。开放中高级职位，引进具有国际化运营经验的高级人才，加快干部队伍的国际化进程。华为正在不断加强干部和员工的思想道德教育、诚信教育。反对干部腐败，反对赌博。参与赌博的干部一律开除。打牌的高级干部必须处分。构建员工个人信息系统，记录员工关于奖惩、晋升、在职能力、绩效等诚信的信息。华为在干部选拔过程中没有进行民主推荐，而是用成熟的制度选拔了干部，代替了诱导竞争。这个成熟的制度包括职位制度、在职资格制度、绩效考核制度、干部选拔和培养的原则、干部选拔和任用程序、干部考核等。首先，根据工作岗位要求和在职资格标准进行认证，重点是完成员工的品德、素质、责任结果。认证后还要进行360度检查。就是对干部、下属、周边干部的职务进行全面评价。考察干部后，要在任期前公示，这样，每当干部被任用在员工监督下，半个月、半个月内，全体员工就可以提出意见。华为在各干部被任用后，还会有适应期，安排导师。适龄结束后，导师和相关部门认为，只有通过合格才能纠正。另一方面，华为实行任期制，保证随时可以，不达目标的东西会下来。选拔机制是三权分立的机制，事业部有提名权，人力资源系统有评论权，党委有否决权。干部评价机制有三个方面。一是责任结果导向，对重大事件个人行为的评价和评价机制。第二是基于公司的战略层次结构，即个人性能承诺和最终的退役绩效管理机制。第三，各级根据资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。专业岗位就是技术专家、工作专家，以各种岗位标准申请，通过认证就可以上去。华为在干部评价过程中不完全重视成果。因为成绩只是你能克服淘汰的证据，并不能证明你能被提拔。关键在于个人行为评价，要综合考虑各种因素。华为对业绩评价采取了根据公司战略综合平衡记分卡的方法。综合平衡计分卡是华为整体战略执行的工具，其核心理念是通过财务、客户、内部经营流程和华为在学习和增长四个方面相互引导的因果关系，实现华为的战略目标。平衡记分卡的核心在于短期目标和长期目标的平衡：收入增长目标与潜在目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；输出目标与绩效驱动因素的平衡，外部市场目标与内部主要流程绩效的平衡。华为从战略到指标体系，到所有人的PBC指标，为了平衡长短、财务非金融的各个方面，都进行了评分。华为对干部主要事件行为的评价，看不同级别的干部在主要事件中如何行动，或者想让你对一些主要事件进行运动，对运动过程中你具体化的行为进行评价，然后得出绩效调查的结果和主要事件过程行为评价的结果，这直接关系到干部的报酬。中首席执行官在年底完成目标的百分比不到80%，本职应下降或免职。年度各级监督PBC的完成车最后10%必须降级或调整，不得将副职提拔为本职。业绩不好的球队原则上不能提拔干部。当场罢免犯重大过失的管理者。纪律干部一年内不能晋升，部门间不能晋升。主要事件过程评价不合格的干部也不能提拔。这是人力资源管理的几个变化，形成了整个人力资源管理系统和干部培训和选拔体系，并使员工做任何事情都有根据，有法律指导。素材4华为应对“后新宇事件”，确信床垫文化“不打，华为没有出