第三章：绩效计划PPT课件

.,1,3.1绩效计划的作用3.2绩效计划的内容3.3绩效计划的参与者3.4绩效计划制定的基本程序3.5绩效指标体系,第三章：绩效计划与指标体系,.,2,案例3.1小张的困惑,年底，销售部小张对照“销售业绩量化考核表”计算，“销售收入”超标很多，“销售回款”相当不错今年的考核表，“销售收入”权重大幅降低，增加“老客户保持率”，“产品订货项数”。小张失分很多辛苦一年，本以为能“优”，结果恐连“良”都危险问题：企业品种订单，客户服务意识没错错哪里了？,年初没有绩效计划，年底想改就改，挫伤积极性，激化矛盾一些组织绩效考核失效，被评价者事前没有被告知如何做才能得到良好的评价结果。,.,3,3.1绩效计划的作用,顺利开展绩效管理的前提关于工作目标和标准的契约组织各层级有明确的、上下一致的目标确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程双向沟通的过程减少冲突和矛盾，双方/多方有效沟通，达成一致参与和承诺是制定绩效计划的前提,.,4,3.2绩效计划内容,绩效行为论？绩效结果论？绩效过程论？绩效系统论？绩效工作目标：组织愿景与使命的具体化具体工作目标、判断标准、时间限度、绩效状况对部门/组织影响、可能的困难和障碍、提供的帮助和支持主要特征、检验、明确、即合理又挑战、实现目标的资源与权限、控制力、收集目标信息的成本？绩效发展目标（绩效标准）：胜任特征（行为和技能）以岗位工作为基础制定的客观标准岗位职责、硬标准、关键绩效指标、重要性绩效权重：价值导向,.,5,3.2绩效计划的内容,制定绩效计划的依据组织的战略目标关键举措（KeyProcess）工作的岗位职责,.,6,3.2绩效计划的内容,绩效计划绩效标准低频变动岗位职责和工作内容相对稳定时，绩效指标的变化小绩效目标高频变化随组织战略与目标变化绩效权重中频变化根据上期目标完成情况+问题，调整权重，瞄准下期目标的完成,绩效计划开始时完成修改和变更VS期末实施绩效考核的时候修改员工明确本计划期努力目标，保证组织战略计划的实现绩效关联公平、公正实施的基础避免矛盾，有效激励,.,7,图,.,8,3.3绩效计划的参与者,社会心理学家多伊奇和杰勒德实验：判断无承诺组：做出自己的判断，无表达24.7%弱私下承诺组（写字版）：透明纸16.3%强私下承诺组（写字纸）：无签名，收回5.7%公开承诺组：签字、收回5.7%,无承诺组受到群体压力而改变自己最初意见的百分比最高弱私下承诺组：尽管无痕迹，但还是有一定承诺做出公开承诺的非常倾向于坚持自己的意见,.,9,3.3绩效计划的参与者,坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决：形成这种态度时参与的程度是否做出公开的承诺对制定绩效计划的启示：,参与签订正式绩效协议,.,10,3.3绩效计划的参与者,委员会（高层管理者+人力资源部/绩效管理部）统筹安排、协调和指导部门主管设计绩效标准框架员工岗位职责（绩效标准）绩效目标绩效权重,.,11,3.4绩效计划制定的基本程序,准备阶段组织信息部门信息个人信息,确定绩效标准工作说明书工作规范胜任特征模型,沟通阶段沟通原则沟通内容问题处理,审定和确认初步形成的绩效计划,确定绩效目标目标类型时间分配,组织信息：战略目标、发展规划、年度经营计划部门信息：业务单元工作计划、经营性与非经营性指标分解、团队计划个人信息：岗位职责信息、上期绩效考核结果,.,12,制定绩效标准的一般步骤收集与工作有关的背景信息，确定岗位工作说明书组织结构图：部门职责分解工作流程图：员工工作任务与目标分解确定工作规范：知识、技能、资质等确定岗位工作量、主要工作事项、确定绩效标准（硬指标），数据收集主管与员工沟通与磋商，达成共识,3.4.2绩效计划基本程序绩效标准,.,13,确定绩效标准的方法根据工作说明书确定工作要项将工作要项转化为绩效标准构建胜任特征模型搜集绩优组合普通组胜任特征数据资料（行为事件、Delphi法，360度等）鉴别优秀胜任特征，构建模型验证：考察“交叉效度”、“构念效度”、“预测效度”,3.4.2绩效计划基本程序绩效标准,工作要项提取实例一,绩效标准确定实例,.,15,制定绩效标准注意事项对事不对人：基于工作体现工作执行情况的平均绩效水平标准应为众人所知且十分明确参与沟通后达成共识基础上制定以书面形式表现动态的,3.4.2绩效计划制定的基本程序绩效标准,.,16,选择合适的绩效目标类型短期目标几周或几个月完成长期目标可分为2-3个目标或分散到多个关键阶段常规或维持目标问题解决目标创新目标个人发展目标,3.4.3绩效计划制定程序绩效目标,.,17,投入目标或产出目标,3.4.3绩效计划基本程序绩效目标,.,18,建立绩效目标的层次体系董事会和最高管理人员建立的目标类型中层管理人员目标类型基层管理人员的目标类型“高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层要正确地做事”,3.4.3绩效计划基本程序绩效目标,.,19,绩效目标注意：应该是明确的：what,deadline,how有限目标：5-7个挑战性现实可实现的连贯性灵活性可衡量,3.4.3绩效计划基本程序绩效目标,SpecialMeasureableAgreedRealisticTimed,.,20,绩效目标范例,.,21,原则平等沟通的原则听取被考核者意见的原则指导与协调的原则共同决策的原则沟通的内容回顾有关信息确定绩效目标需要的帮助与支持,3.4.4绩效计划基本程序沟通,.,22,问题处理如果认为绩效目标设置的太低原因；阻碍；资源与支持；在此审定是否仍低如果被考核者提出绩效目标不符合实际要求举措的详解；寻找更多判断信息；探测原因；分析阻碍；再次审查如果被考核者不同意某个绩效目标，但其很重要清晰目标与组织目标的联系绩效目标的最终决策权,3.4.4绩效计划基本程序沟通,.,23,组织-部门-员工目标一致，清晰知晓岗位职责，绩效目标反映计划期主要工作内同达成共识知晓可能的困难，明确能提供的支持与帮助正式签订绩效协议,3.4.5绩效计划制定的基本程序审定与确认,.,24,3.2案例分析,没有总裁分派的目标，分公司自我制定的目标，年终总公司的认可？制定目标是分公司经理一个人的是吗？提出的目标与公司现有管理或考核体系的冲突？经理对分公司提出目标的依据？缺乏与相关部门的沟通，可能出现的问题？要求将相关部门负责人将目标转换成自己职能的可考核目标，行吗？部门目标的加总就是分公司目标了吗？,.,25,3.5绩效指标体系,KPI(KeyPerformanceIndicators)BSC(BalanceScoreCard)StrategicMapPP(PerformancePrism)EFQM(EuropeanFoundationforQualityManagement):BusinessExcellencemodelSSM(SoftSystemMethodology),.,26,3.5关键绩效指标（KPI）,KPI指标：反映组织成功的关键要素或策略重点“计划-执行-考核-反馈”各阶段均涉及，体现个体/部门、组织关键绩效贡献的依据。KPI是指标，不是目标是关键，非常规高层管理者中层管理者基层员工,基层,中层,高层,行为指标,结果指标,.,27,3.5关键绩效指标（KPI）,特点基于组织战略分解，随战略变化修正有效反映关键绩效驱动因素的变化关键活动的反应高层决定+被考核者认同，横向纵向保持一致价值有能力推动公司战略的执行上下级绩效管理，部门间沟通奠定基础高层清晰了解实现组织战略最关键事件（活动)管理聚焦业绩最大驱动力监测与组织目标的运作过程，及时诊断问题，采取行动组织-部门-岗位目标一致，尤其部门明确目标,内部,BenchmarkSMARTSWOT,外部,政策行业标准。,.,29,KPI设计的基本方法与流程分解组织战略目标，分析并建立各子目标与主要工作流程的关系确定各子流程目标建立并确认子流程与各职能/业务部门的联系提取部门级KPI确定员工绩效指标,3.5关键绩效指标（KPI）,.,30,KPI设计鱼骨分析法,3.5关键绩效指标（KPI）,提高工作绩效,提高公务员满意度,完善工作流程,优化E-system,提高公共满意度,实行绩效工资,改进激励措施,强化心理契约。,战略,一站式服务,快速反馈,.,31,目标与流程分解,某电信企业的战略,建立支撑,降低成本,开拓,市场拓展与服务流程,投资项目计划与控制流程,网络运营与维护保证流程,人力资源管理流程,3.5关键绩效指标（KPI）,.,32,关键绩效指标的选择参照点基于组织的整体业务战略：KPI指标的完成指向最终结果，“增加公众满意度”与部门的经营目标相关体现部门工作重点：与任职人职位职责直接相关直接工作，参与、协调与支持的工作体现各职位工作要点促使管理者集中注意力，无限工作做有限的排序可度量（SMART）,3.5关键绩效指标（KPI）,.,33,SMARTSpecific：切中目标，适度细化，随情况变化及时完成安全报告（在安全会议前10天完成并交主管领导）Measureable：数量化，行为化，数据可得本年度出勤情况良好（年度无故缺勤次数不超过5次）Attainable：努力可实现以后5年销售额比2008年翻5倍（2009年比2008年增长15%）Realistic：可证明，可观察工作认真负责（产品次品率5%)Time-bound：时间单位，效率及时处理所有用户投诉（投诉24小时内给出解决方案）,3.5关键绩效指标（KPI）,.,34,3.5关键绩效指标（KPI）,KPI分类,.,35,3.5关键绩效指标（KPI）,数量，质量，成本，时限,.,36,3.5关键绩效指标（KPI）,KPI与传统绩效考核的区别,.,37,3.5关键绩效指标（KPI）,战略目标与管理重点保持一致个人、部门与组织目标保持一致职责明确，成果明确不同层面、部门员工合作激励与约束员工行为的管理系统，组织价值评价提供支持,.,38,.,39,KPI的审核,KPI是否可以被观察和测量？是阶段性还是最终产品或服务？多个评估者对KPI进行评估，结果一致性？可否解释80%以上业绩？是否可从客户角度来界定KPI？跟进或监控这些KPI的操作性？是否留下超越标准的空间？,.,40,注意避免自己考核自己避免重复考核同一项工作同级职位的关键绩效指标一致彻底贯彻战略重点,3.5关键绩效指标（KPI）,.,41,Seven-stage,2.描述复杂问题,3.建立根定义,1.调查分析复杂问题,6.系统期望与现实可行的统一,7.采取行动改善,5.比较理论模型与现实活动,4.建立概念模型,做什么?为什么?怎样做?,RD1,RD2,RD3,Four-steps:Rich-pictureRDsCMsComparisons,actions,improvementWhytodo?Howtodo?Whattodo?,3.5关键绩效指标（KPI）,.,42,软系统方法论,Seven-stage,2.描述复杂问题,3.建立根定义,1.调查分析复杂问题,6.系统期望与现实可行的统一,7.采取行动改善,5.比较理论模型与现实活动,4.建立概念模型,做什么?为什么?怎样做?,RD1,RD2,RD3,Four-steps:Rich-pictureRDsCMsComparisons,actions,improvementWhytodo?Howtodo?Whattodo?,.,43,3.5关键绩效指标（KPI）,KPI设计SSM,Whattodo?Whytodo?Howtodo?,.,44,Ownerwhohasaspirationswhichthesystemcansatisfy-W,硬（资源）necessaryforT,软（政治、文化环境）,Input,Output(whichistransformedinput),Transformation,Customer,E1:Efficacy产出是否得到?(P)O:发表文章、专利、培养学生或增量(byTO/I)E2:Efficiency-是否使用最少的资源?(Q)O/(R,C)或(O/I)/(R,C):人均经费，引文次数/篇E3:Effectiveness更高层次看产出效果?(R)Nobel奖、高引文文章、高水平人才E4.,3Es监控,Actor,SSMCATWOE+3E,RD:DoPbyQinordertoachieveR,Environment,.,45,3.6BSC,财务指标（1900s-1980s)可以衡量过去经营活动的结果，无法评估未来绩效的表现，易误导组织未来发展方向经营者过分注重，急功近利，短视，不愿就组织长期目标做战略投资忽略服务，品质，员工满意度等非财务指标难以推动整体绩效的改善,.,46,3.6BSC,1990年起，HarvardBusinessSchoolR.S.Kaplan和复兴全球战略集团总裁D.P.Norton，在总结全球十几家绩效管理出色的公司经验基础上提出,.,47,BalancedScorecard,财务角度看，如何满足股东，权益人期盼？全面、综合衡量组织经营最终成果，公司创作股东价值的能力,为实现股东期盼，需向顾客提供产品和服务，生存！,从内部运营的角度，寻找竞争优势,为提升内部运营效率，满足顾客，实现股东期盼，围绕组织学习和创新能力的提升，“人”，员工培训与激励，职业发展等,.,48,3.6BSC,特点战略居于企业管理过程的核心，提出框架，描述战略在企业各个层面的具体体现克服财务指标的单一性，有效向组织各层面传达未来业绩的推动要素是什么？如何通过客户、内部运营、员工等方面的投资实现新的权益人价值作为沟通工具，促进组织各个层级人员的沟通,.,49,.,50,PerformancePrism,.,51,EFQM:商业卓越模型,.,52,第二次作业：小组PPT,BSC在非营利组织的应用案例BSC应用在哪一类非营利组织？如何将非营利组织特点与BSC结合？目标和指标如何设定与KPI的一致性分析？BSC与其他方法的结合？点评？列出案例分析来源：文章？书籍？网络？报告15分钟，提问5分钟,.,53,3.6案例,医院：学校：地方政府：,.,54,3.5案例,BSC能做什么？框架：战略转化为具体的操作；使战略成为每位员工的工作。战略管理的关键问题是如何将战略变化为每位员工具体的工作；使战略成为一个连续的过程；调整使组织与战略一致；通过主管的领导来促进组织的变化。,突破性进展战略地图平衡记分卡基于战略的组织,突破性进展描述战略测量战略管理战略,.,55,财务、客户、内部运作和创新与成长：如果我们成功了，在股东面前会有怎样表现？为实现组织的愿境，必须在客户具有哪些表现？为满足客户，应有哪些表现优异（或擅长于）的内部业务过程？组织应该如何进行学习和改进？非营利组织，公共部分特点？什么应该是第一位的？财务还是客户。？BSC和组织结构？,3.5案例,3.5案例,图1：战略地图表征科研组织是怎样创造价值的,委托人视角（国家与社会）,价值命题（科学研究的定位）：“新八条”,1,2,3,4,5,6,7,8,国家的长