企业战略管理.ppt

,企业战略管理的创新,刘冀生清华大学经济管理学院教授、博士生导师,2010年（10）,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此观之，胜负见矣。孙子兵法,第一章企业战略管理概论一、企业战略及企业战略管理的概念(一)什么是企业战略?企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。,(二)企业战略的本质1.企业战略是企业竞争形势的一种定位。2.企业战略是企业的一种商业模式的创新。3.企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.企业战略是企业管理的一种创新。5.企业战略是企业的一种行动计划。,(三)中国企业战略的特性1.短期性及动态性2.复杂性及风险性3.竞争性及合作性4.调整性及重组性,（四）企业战略管理的概念战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。,战略评价与选择,战略实施与控制,战略分析与制订,1.企业战略管理：,(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么？(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？(3)企业的战略选择是什么？(4)战略的实施方案是什么？,2.企业战略管理的整体架构：,多元化公司,愿景,公司战略目标,公司战略,业务组合战略、核心能力,业务单元战略,使命与目标、发展战略与业务计划,职能部门策略,(研发、制造、市场营销、人力资源等),运作策略,(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门),公司层管理者负责,业务层管理者负责,职能部门管理者负责,工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责,1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。3.往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性。5.战略制定缺乏必要的工具和方法。主观判断多，理性分析少。战略制定缺乏科学性和系统性。“口号标语”代替战略，不具备操作性。6.战略是由高层少数人制定，中层管理干部及员工认同度低，企业战略执行力差。,二、中国企业战略管理的现状及问题,三、中国企业为什么要实行战略管理1.中国企业已进入到战略制胜的时代。2.科技发展的需要。3.建立现代企业制度的需要。4.企业进行资本经营的需要。5.企业走向国际化的需要。6.企业内部发展的需要。,四、企业战略管理的步骤,企业外部环境分析,企业内部条件分析,确定企业愿景,确定企业战略目标,企业战略方案的评价与选择,确定企业战略方案,企业职能部门策略,企业战略的实施与控制,企业利益相关者分析,五、案例：XX酒店三年战略及五年展望的制订,XX酒店三年战略制订的框架,XX酒店外部环境分析,XX酒店内部条件分析,XX酒店三年总体发展战略,XX酒店主要业务单元战略,XX酒店关键职能战略,第一部分XX酒店外部环境分析一、宏观环境分析(一)政治、法律环境分析(二)经济环境分析(三)社会文化及自然环境分析，对XX市商圈进行分析(四)技术环境分析,二、行业环境分析(一)旅游行业发展分析(二)中国酒店业发展现状分析(三)XX市酒店业发展现状分析(四)酒店业发展趋势三、区域市场竞争分析：XX酒店周边星级酒店发展状况分析四、外部环境分析小结：企业发展机遇及面临的挑战,第二部分：XX酒店内部条件分析一、前三年战略规划及执行情况回顾二、XX酒店经营状况分析(一)基本财务状况分析(二)同行业比较分析，把本酒店与XX市同行业50多家酒店调查数据的平均值进行比较，找出差异，发现优势和劣势，比较内容包括：营业收入、营业支出、未分配经营开支、人工成本、主要业务毛利等。(三)同行业比较的基本结论,三、XX酒店在行业中地位分析：把本企业的关键成功因素如房价水平，入住率等与同行业企业进行对比分析，找出企业在行业中的准确定位。四、XX酒店关键竞争因素分析：对18个关键竞争因素(如品牌、知名度、区位、产品特色、人才稳定性、价格、成本控制、销售渠道、政府支持、质量水平、企业文化等)进行问卷调查，根据统计结果画出雷达图。五、内部条件分析小结六、XX酒店外部环境及内部条件分析总结：进行SWOT分析七、XX酒店经营环境近期将发生重大变化的分析,第三部分：XX酒店三年发展战略规划一、XX酒店愿景的确定二、XX酒店三年发展目标的确定：包括综合财务指标，业务单元的经营指标，其他重要经济指标等三、XX酒店三年发展战略陈述四、XX酒店战略实施关键举措,第四部分：XX酒店主要业务单元战略(三年)一、客房业务战略（一）总体战略（二）战略目标（三）关键举措和行动计划二、餐饮业务战略（一）总体战略（二）战略目标（三）关键举措和行动计划,第五部分：XX酒店关键职能战略(三年)一、市场营销战略(一)总体策略(二)战略目标(三)关键举措和行动计划二、人力资源战略(一)总体战略(二)战略目标(三)关键举措和行动计划,第六部分：XX酒店五年发展展望一、XX酒店五年发展展望背景研究(一)XX市宏观社会经济发展分析(二)XX市发展战略分析：XX市功能定位与总体布局，产业发展与空间布局，金融业发展与空间布局(三)XX市会展市场现状及未来发展趋势分析，写字楼市场现状及未来发展趋势分析，商业地产市场现状及未来发展趋势分析等(四)城市综合体市场现状及未来发展趋势分析(五)背景研究结论,二、XX酒店五年发展展望总体思路三、XX酒店五年发展建议方案A(一)总体思路(二)业务定位(三)服务对象(四)竞争定位(五)业态规划(六)运营策略四、XX酒店五年发展建议方案B(一)总体思路(二)业务定位(三)服务对象(四)竞争定位(五)业态规划(六)运营策略五、实施建议(一)项目开发阶段(二)正式运营阶段第一章总结、讨论,第二章企业外部环境分析一、企业宏观环境分析(一)企业体制环境分析。(二)企业经济环境分析。(三)企业科技环境分析。(四)企业社会文化环境分析。企业宏观环境分析中,重点讲我国企业体制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。,(一)企业体制环境分析：国有企业体制环境要处理好三大关系：1.政企关系2.党政关系3.劳动者与企业的关系非公有制企业体制环境1.体制的瓶颈2.歧视性法规和政策尚未消除3.政府管理不适应非公有制经济发展的,政府职能转型，从经济建设型转向公共服务型。财政要从投资型财政转向公共型财政。政府工作的目标应是提高人民生活质量和增强人的能力，政府要把消灭贫困、充分就业、良好教育、身心健康安全、机会均等、社会公正、环境保护等社会发展问题放到重要地位。过去各级政府把主要精力放到GDP增长的经济建设上，引发许多社会问题。市场主体要由企业来承担而不是政府来承担。政府经济职能主要放到为发展经济创建良好市场环境，提供稳健宏观调控上来。这样做，政府才不错位，不越位，不缺位。,(二)企业经济环境分析：1.企业国际经济环境分析当前国际经济环境呈现四方面特点:(1)全球信息化全球信息化，把分居世界各地的人们变成了邻居，世界变小了，世界是平的，竞争场地平整了。使个人、企业和国家参与全球竞争和合作成为可能。,今后电子商务、三网融合、云计算、物联网等网络服务模式，使IT应用及服务平台从终端转向网络。2008年，IBM提出“智慧地球”的概念，受到美国政府重视，上升为美国国家战略，首先在六大领域建立智慧行动方案，智慧电力、知慧医疗、智慧城市、智慧交通、智慧供应链、智慧银行。,A.企业业务外包及众包。B.供应链的发展：沃尔玛每年通过供应链移动了23亿个集装箱，进入全球各地的零售店。C.搜索引擎已成为世界扁平化的有力工具。D.数字化、虚拟化、个性化及移动化四位一体，改变了人们的工作、生活方式。E.小企业可以变得很大，生意可以做得很远。大企业也可为专门客户群服务，给人以小企业形象。F.人们的社会地位有了调整，强者变成了弱者，弱者变成了强者，强者可以变得更强。,(2)经济全球化及区域经济一体化：世界GDP增长率,全球经济进入后金融危机的反弹期，但当前世界经济全面复苏动力不足，发达国家失业率仍较高，贸易保护主义加剧。美元汇率和国际大宗商品价格走势不确定性增大。,(3)知识经济在世界范围内崛起。A.什么是知识经济？按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。,知识分为两类：显性知识和隐性知识隐性知识的特点：1.无意识性2.环境依赖性3.个体性4.来源于长期的经验和体验5.难以编码和储存隐性知识在企业内的传播方式1.不断地实践2.与专家一起工作和互动3.团队学习，头脑风暴,B.知识经济的特点：知识经济的内部特征：a.知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉。b.知识创新是知识经济发展的动力。c.教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件。d.信息技术的发展是知识经济的关键因素。,知识经济的外部特征：a.全球经济一体化是知识经济时代的基本趋势。b.知识产业是知识经济时代的主导产业。c.传统工业进行知识化改造。d.可持续发展成为知识经济时代增长的主导模式。e.知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。f.知识经济必须建立在强大的社会经济基础之上，人均GDP大致在2万美元以上。,C.知识经济条件下企业管理的新特点：更加重视社会整体的目标。企业应承担社会责任。更加重视精神激励。更加重视知识和人才。更加重视企业文化。更加重视领导方式的转变。,（4）低碳经济的兴起低碳经济有可能是继蒸汽机、电力、互联网之后的第四次工业革命。历史证明，每次经济危机之后都会有新产业革命兴起。据预测，2012年全球碳交易市场达5000亿美元，2020年达3万亿美元，因此低碳技术、低碳产业、低碳企业、低碳供应链、低碳价值链、低碳的产业与服务、碳交易、碳金融逐渐兴起。,2.企业国内经济环境分析:(1)近年来我国宏观经济发生五大变化:A.中国经济快速发展。,我国人均GDP表单位：美元/人,*1美元6.8元人民币换算,人均GDP实现10003000美元意味着迈进了一个重要的门槛。这一时期是产业结构快速转型、社会利益格局剧烈变化，政治体制不断应对挑战的时期，既充满机遇，又面临各种社会风险。国际上这种国家走上了两种发展道路：（1）发展顺利的国家，如今人均GDP已达1万2万美元；（2）没有解决好社会矛盾和发展问题，这些国家仍停留在人均GDP3000美元以下。,B.国有企业垄断性增强2006年12月18日国资委关于国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知指出，到2010年中央企业将从目前的130多家调整和重组到80100家。国家要培育30户到50户具有国际竞争力的大公司、大集团。但当前有些地方政府以做大做强为借口，拼凑出“大集团”。要加速推进垄断行业改革，放宽行业准入管制（铁路、烟草、电信、电力、金融、文化、医疗、教育及其他服务类及城市公共服务等），充分发挥地方、企业、民间投资的积极性。增强垄断行业的竞争，要推进价格改革，推进资源要素改革。,C.居民收入增加，消费结构升级。消费结构由生存型向发展型、享受型转变。居民恩格尔系数的变化表,恩格尔系数59%以上：贫困，50%59%：温饱，40%50%：小康，3040%：富裕，低于30%：最富裕。当前城镇居民消费热点：旅游、通信、教育、保健美容、汽车、住房等。,D.对外贸易快速增长，企业开始走向国际化。中国在世界出口贸易排名居第1位，中国企业开始走向国际化。如海尔、联想、中兴、华为等。中国外向型经济要转型升级。,2009年进出口总额2.2万亿美元，2009年末国家外汇储备2.4万亿美元。,E.非国有经济迅猛发展，但近年来小企业及微型企业经营困难截止2007年，我国中小企业占全国企业总数99.8%，其中99%的中小企业是个体私营企业。,中小企业在国民经济中的作用（2006年）,目前小企业发展存在问题1.民营企业的贡献与当前地位不符，政府体制不健全，历次宏观调控，民营小企业都付出了代价。2.社会支持系统不健全，行政管理、融资及担保。技术支持、信息提供等系统都需改善，应重新制定小企业及微型企业标准。3.民营企业要转型：制度、技术、管理、领袖都要转型。4.富二代问题：未来510年是民营企业交接班的高峰。世界统计，第一代到第二代传承，成功率30%。5.小企业及微型企业素质需提高，要加强战略管理，要形成大、中、小、微合理的产业结构。新社会阶层7000万8000万人，使用着全国1/2以上的专利技术，掌握或管理着10万亿元资本，直接或间接贡献着全国1/3的税收。每年吸纳80%以上新增就业人员。,(2)中国经济发展存在的问题A.粗放型经济发展方式没有根本转变粗放型经济发展方式的表现a.重要资源利用效率低b.资源的技术效率低c.资源综合利用率和再生资源回收利用率低d.污染排放强度高，江河湖海污染、城市空气污染、沙漠化均很严重、生物多样性受到破坏、生态环境继续恶化,转变经济发展方式已刻不容缓不转变经济增长方式，资源将难以支撑，环境难以承受，国家竞争力难以提升，加剧了与其他国家的矛盾。结论：中国经济发展方式要从粗放型向集约型发展，即从“高投入、高消耗、高污染、低效益”转变为“低投入、低消耗、低污染、高效益”的经济增长方式。节能减排任务繁重。我国承诺：到2020年，单位GDP二氧化碳排放将比2005年下降40%45%。,B.中国近年来某些行业产能过剩。产能过剩的行业有水泥，钢铁、汽车、平板玻璃、煤化工、焦炭、电石、风力设备、电解铝、多晶硅等。建立完善退出机制。C.内需不足。居民储蓄存款余额14.1万亿(2005)、16.2万亿（2006）、17.86万亿（2007），21.8万亿（2008）。城镇居民储蓄的主要原因是：用于子女教育，看病就医，用于养老，用于购房和买汽车。居民有后顾之忧。我国消费不足：2007年GDP三驾马车投资占39%；出口占23%；消费占38%。改革开放初期消费占70%；8090年代消费占60%;进入21世纪消费占40%。要加快调整国民收入分配结构，逐步提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高居民消费率。,D.中央财政收入在2007年以前每年以超过30%的速度增长。2007年GDP总量为25万亿元，比上年增长13%，2007年中央财政收入5万亿元，比上年增长31.4%占当年GDP的20%。2009年财政收入6.8万亿，比上年增长11.7%，占2009年GDP的21.6%。企业和居民税负较重。目前中央已采取多项措施，减轻企业及居民税负。E.中国城市化水平较低中国城市化道路的选择：走大中小城市和小城镇协调发展的道路，已有2亿农村人口进入城镇，预计未来还有3亿农村人口需要转移，新增城镇人口中有1/3要靠小城镇来容纳。,中国城市化水平,2008年世界平均水平：50%，中国城市户藉化率不到28%。21世纪是“城市化的世纪”，今后1020年我国处于劳动力增长高峰期，2010年将达到10.6亿，因此保增长，首先要保就业。中国二元化发展方式要向城乡一体化发展方式转变，大力发展二三线城市及县域经济，实现县域经济的工业化及城市化。,F.收入差距进一步扩大。城乡居民家庭人均收入及家庭人均财产拥有量的分布与基尼系数（2005年）,城镇居民与农民人均收入比,城乡收入差距扩大，贫富收入差距扩大，地区收入差距扩大，行业收入差距扩大。2008年城镇居民人均可支配收入15781元(2321美元)，农民人均纯收入4761元(700美元)，相当于世界下中等收入国家上世纪90年代水平。,G.中国经济周期性波动。中国经济周期性波动基本情况,中国经济增长率的周期性波动（19532009年）,第11次经济周期即将到来，从前10次经济周期性波形来看，有大起大落型，大起缓落型，缓起急落型，估计第11次波动为缓起缓落型，在新一轮经济周期内，即20102017年我国GDP每年可保持8%10%的增长。,H.中国产业结构急需调整中国三次产业GDP结构变动单位:%,2000年世界产业结构（占GDP的比例，%）,高收入国家是1999年数据,I.地区发展差距继续扩大东中西部区内生产总值占全国的比重（%）,J.中国人口发展态势严重我国人口基数大，增长偏快，素质偏低，未富先老。总人口到2035年达到峰值，劳动年龄人口到2010年达10.6亿峰值，65岁人口预计2050年会达到2亿峰值。中国人口发展预测单位：亿人,注：按20世纪90年代后期妇女生育水平不变计算,中国人口老龄化预测,K.中国产业界正面临知识产权的竞争全球经济一体化和技术快速进步，一个国家的综合竞争力取决于自主知识创新能力和自主知识产权的拥有量。2006年我国研发投入达1360亿美元，超过日本，仅次于美国（3300亿美元）。我国产业技术来源正在从仿制和技术引进为主的阶段，转向自主创新和技术引进相结合的阶段。深圳华为公司2008年研发投入70亿元，申请国际专利1600项，居世界第一位。,中国RD投入增长情况,2003年国外RD投入占GDP比重,在通信、半导体、生物、医药及计算机等高新技术产业中，外国公司知识产权占绝对优势，占专利数60%90%。每部国产手机售价的20%，计算机售价的30%，数控机床售价的20%40%都要付给国外专利持有者。2005年中国经济增长的科技贡献率为39%，“十一五”期间要提高到50%，2020年要达到60%。中国知识产权保护意识不强、人才缺乏、体制不健全，法律不配套，服务体系未建立。,二、行业环境分析（一）行业环境分析的方法1.行业竞争结构分析,用户,供应者,替代品,潜在进入者,行业内企业之间的竞争,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,供应者讨价还价的能力,用户讨价还价的能力,政府,互补者,（1）各种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。,要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱各种竞争力的影响。影响各种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。建立强大的安全优势。,竞争对手关于自己及关于产业的假设,竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析,竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么,竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么,竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争,（2）行业内竞争对手分析框架：,产品线商品组合,价格质量形象,A,B,C,E,D,F,G,高,低,2.行业市场集中度分析同一战略组群内的公司，其战略定位相近，其产品是可以相互替代的，而不同的战略组群内的公司，战略定位不同，面临不同的机遇和挑战。战略组群分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。,全球行业集中度S型曲线,行业集中度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0,CR3,时间,铁路,防卫产品烟草宇航供应商,造船,汽车,像胶轮胎,玩具,食品,钢铁,纸业,啤酒,制药,快餐,公用事业,化工,航空,保险,银行,通信,软饮料,A.企业开放阶段。刚刚解除政府管制，企业市场化，让企业在市场环境中自由发展。B.企业快速整合阶段。大公司在行业整合中居领先地位，行业内企业数量剧减。C.企业集中阶段。大企业继续扩大规模，进一步收购兼并竞争对手，全球行业领头羊出现。D.企业联盟及平衡阶段。几家企业主宰行业，进入行业巨头垄断时期，大公司与大公司结盟。每个行业在每个阶段经历的时间长短不一，造船业已存在4000多年，目前仍处于联盟平衡的早期。汽车业已有100多年历史，仍处于规模阶段末期。但每个阶段企业都应有特定的战略及运行规则。,3.行业生命周期分析,时间（年）,行业产能，需求量,幼稚期,成长期,成熟期,曲线2,衰退期,曲线1,产能线,需求线,（二）行业环境分析的内容1.行业的主要经济特性是什么？2.行业是否有吸引力？能否获得行业平均利润率水平之上的盈利前景？3.行业的市场细分情况如何？4.行业变革的驱动因素有哪些？5.在行业中取得成功的关键因素有哪些？,1.行业的主要经济特性分析,2.行业吸引力分析。所谓吸引力是指该行业的销售利润率或该行业销售额的增长率。如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平之上，就可以认为该行业具有吸引力，反之，该行业就没有吸引力。,行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。,3.行业的市场细分需要对行业的产品特征，市场区位及顾客特征进一步分析。行业市场细分一般分为5个阶段进行：（1）确定关键的行业细分变量（2）形成行业细分市场矩阵（3）分析每个细分行业市场的吸引力（4）确定每个细分行业成功的关键因素（5）分析不同细分行业范围的吸引力,4.行业发展的驱动因素,(1)驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。(2)驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。(3)常见的驱动因素：行业的增长率的变化、客户变化、产品革新、营销革新、技术发展、大企业的进入及退出成本及效率的变化、政府政策的变化等。,5.行业的关键成功因素,（1）关键成功因素（KSF）：是指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。如产品属性、资源、竞争能力等。（2）如何确认行业关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。（3）一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。,案例：房地产行业的关键成功因素房地产开发业关键成功因素,行业分析中应注意的问题:1.每个行业都曾经是增长型行业，但相当一部分行业实际上已经停止增长了，而增长出现停滞的状况，其原因并不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。美国铁路停止增长，并不是因为运输需求萎缩了，而是因为他们以铁路（产品）为导向，而不是以运输（客户需求）为导向。又如电影业的萎缩。2.认为人口的增长和收入的增加就能保证行业的增长。3.有的企业也做行业调查，但是他们只是对企业现有产品的消费者偏好作调查，而并没有对消费者真正的需求是什么进行研究。4.行业边界会随着技术创新而变化，某些行业之间的边界越加模糊。5.新的行业正在不断地涌现。第二章总结、讨论,第三章企业内部条件分析一、企业内部条件分析的意义1.在企业之间赢利能力的差异中，产业结构的差异只占10%，公司内部的资源和能力差异占90%。因此，必须要分析企业内部条件。2.有的企业领导人，对企业内部存在的问题熟视无睹。3.企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致。,二、公司内部条件分析的常见方法,1.SWOT分析法，与企业高、中、低层管理人员进行深入访谈2.价值链分析法3.竞争评估分析法4.问卷调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价等)5.网上调查法,三、公司内部条件分析的核心问题,1.公司以前的战略运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.战略成本与价值链分析如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源开发与管理状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司组织机构状况如何？10.企业核心竞争力分析？,四、公司目前的战略运行效果如何？,1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？,6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。,11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。12.公司在顾客中的形象和声誉。13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。关注点：财务指标、顾客满意度、内部流程管理、员工的学习与成长。,五、公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）,现行战略能否很好的防御五种竞争力量还是会激化五种竞争力量。是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。现行战略是否充分利用了公司的资源强势。公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力。要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。,1.企业价值链分析,企业其他方面的管理人力资源管理技术开发采购,内部生产外部市场服务后勤作业后勤营销,辅助活动,基本活动,企业价值链图,利,润,利,润,六、战略成本与价值链分析？,1.企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。2.战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。3.一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。,4.企业外包活动分析一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动，需要在行业内进行专业分工。一个企业只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业去完成。,5.战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值链管理的相对优秀程度。6.竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：行业价值链的供应商部分。公司内部的价值链部分。行业价值链的的下游渠道部分。7.找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动。,8.一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。9.把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。,七、企业在人力资源开发与管理方面存在的问题：人才缺乏，人员结构不合理，企业难以吸引和留住人才。员工缺乏工作热情，人心涣散。对人才的招聘、考核、晋升、奖惩、淘汰缺乏科学依据，随意性大。薪酬制度不合理，没有和岗位责任要求以及业绩挂钩。缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义。,八、企业在市场营销方面存在的问题：对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位。对市场变化的反应能力差。企业没有明确的市场营销战略，营销目标不明确。营销组织不适应企业的营销规划，营销骨干流失较多。销售控制能力薄弱，营销费用居高不下，应收账款过多。分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多。促销手段单一，过份依赖“价格战”或市场广告。,九、企业在运营管理方面存在的问题：产品质量不稳定。采购成本高，采购管理控制不力。生产流程的组织效率低，单位产品成本高。研发能力薄弱，产品技术含量低。企业信息化管理水平低。企业运营周期不能满足客户的供货需要。,十、企业组织结构与管理体系方面存在的问题：经营决策盲目性大，普遍缺乏科学论证。公司治理结构不健全。高层领导不了解下属经营单位的真实业绩。职能部门功能发育不全，组织机构不能快速响应业务发展的需要。各职能部门间职能界定不清，导致责权不对称。部门设置臃肿，人多，管理费用居高不下，真正能干的人并不多。“人治”多于“法治”，制度建设滞后。高层领导管理幅度过宽，无暇研究战略。,十一、企业核心竞争力分析1.什么是企业的核心竞争力1990年Hamel及Prahalad提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。关键词：积累性学识，协调，有机结合组织资本，社会资本,2.核心竞争力、核心产品及最终产品的关系：,最终产品,各业务单位,核心产品,核心竞争力,十二、企业核心竞争力特征1.企业核心竞争力的基本特征（1）增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。（2）领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。（3）延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。,（4）协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种资源的整合。核心竞争力是社会资本，指的是企业内部与外部资源的整合。上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。,2.企业核心竞争力一般特征所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。（1）动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。,（2）不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。（3）相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。,3.公司核心竞争力举例,4.案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力,品牌经营能力资本运作能力企业并购与整合能力企业管理能力：组织协调、战略实施风险控制能力,营销网络与信息管理客户发展与客户管理供应商管理,实现增长的新能力,相关能力,原有能力,需在未来3到5年内加以培育,继续巩固加强,立即开始强化培养,进出口交易,十三、企业核心竞争力的组成要素1.企业核心价值观2.企业领导人及高层管理团队的战略管理水平，员工的知识与技能水平3.企业的技术体系（软件及硬件系统）4.企业组织与管理体系及能力,案例：IBM的核心价值观的演变IBM的成功，一定程度上得益于其核心价值观，并内化为员工的思想和灵魂，外化为员工行业和习惯，固化为公司的规范和制度，从而形成了企业核心竞争力。这是企业成功并得以持续成长的共同经验。企业核心价值观应当与企业业务模式，外部环境相适应。,20世纪中期，是大型机时代，主要是技术领先，IBM的核心价值观是：尊重个人、追求卓越、服务客户。20世纪末，是小型机时代，企业由生产型企业向供应商转型，要为用户提供解决问题方案。IBM的核心价值观是：胜利、执行和团队合作。21世纪初，企业不单纯卖解决问题方案而要帮助客户取得成功，成为当地国家、政府、客户最信任的伙伴企业，要与客户共谋发展。IBM的核心价值观是：创新为要，成就客户，诚信负责。,一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要1015年的时间隐性知识比显性知识更重要。潜在市场比显在市场更重要。无形资本比有形资本更重要。人力资本比物质资本更重要。外部资源整合比内部资源整合更重要。,核心竞争力培育的途径途径1：ABC，如GE公司途径2：ADC，如联想途径3：AB，如清华紫光，清华同方途径4：AD，如沃尔玛，麦当劳，分众传媒，PPG公司,A,B,D,C,技术核心竞争力,管理核心竞争力,2007年3月独立调研机构对全国482家企业的CEO进行了调查1.82.5%的企业认为，中国企业已经进入新一轮发展时间，即通过信息化、自主创新、提升国际竞争力的时代已经来临。单纯依赖廉价劳动力和先进技术装备获得竞争优势将不再明显。2.75%的企业认为，中国企业参与未来全球竞争的短板不是技术、品牌，也不是资金及人力资源等竞争要素，而是管理的提高。管理变革与提升是成就中国企业“世界级”的关键要素。3.70%的企业认为，未来中国企业面临的挑战，主要是战略执行力与运营效率，创新能力与速度，新兴市场的洞察能力。,十四、中国企业核心竞争力管理现状及存在问题1.相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力观念2.对核心竞争力缺乏敏感性3.大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱4.只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力，是非常危险的,5.企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1.05%，许多企业还没有建立自己的技术开发中心6.把企业的地位优势误认为是核心竞争力7.把现有企业竞争优势误认为是企业核心竞争力8.把宏观经济快速增长推动企业发展误认为是企业核心竞争力9.我国大多数企业核心竞争力并没有形成10.注意英美模式及莱茵模式的区别，中国企业要创造自己的管理模式第三章总结、讨论,一、什么是公司愿景？公司愿景是企业中员工共同心愿的远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。,第四章建立公司愿景,二、企业愿景陈述要回答三个问题1.本企业是个什么企业？（企业为什么而存在？）如柯达公司的存在就是为了向顾客提供影像的解决方案。2.企业将走向哪里？（用长远的眼光来看企业想要实现的目标是什么？）如福特公司要成为世界上汽车产品与服务领域的领导者。3.指引企业行动的信念是什么？（企业的价值观是什么？）如腾讯公司的价值观：正直、尽责、合作、创新。,愿景陈述会涉及9方面要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对企业生存发展和盈利的关切、企业哲学、自我认知、对公众形象的关切、对员工的关心。2004年国内学者从我国一批知名企业及上市公司中随机抽取了近200家企业，发现拥有愿景陈述的只有46家（占23%）。,46家企业愿景陈述分析结果,三、愿景的作用有7个方面1.企业定位：知道自己从哪里来，将往何处去，从而给自己目前的状况定位。2.企业方向：通往未来的道路上有许多路标，要决定选择走哪一条路。3.形成战略的依据：使企业各层管理者及员工，都来考虑战略性问题，并取得一致。4.客户导向：企业的愿景与价值观必须以客户为导向。,5.激励作用：通过愿景，企业帮助每个员工辨别他是否适合在本企业工作，凡在企业工作的每位员工都会坚持这个愿景及价值观。精神与身体的力量比是3:1（拿破仑语）。6.有效的分权：愿景为企业的行动及决策构建了总体框架，使企业能够授权给员工，并提高所有员工的工作满意度。7.把握变革的方向：愿景提供了持续变革的蓝图，战略会围绕着愿景来运转，从而对急剧变化的环境作出回应。,四、公司愿景的应当满足6个条件：,1.针对性。2.完整性。3.可行性。4.文字清晰而激动人心。5.变革性6.企业高层领导要参与设计，并贯彻公司愿景。确定公司愿景应当避免的误区：视野狭窄；目光短浅；幻想错觉；盲目发展。,我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。,案例：麦当劳公司的愿景：,道纪忠华公司案例：XX公司的愿景陈述,我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。我们崇尚创新、变革的企业家精神。企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。第四章总结、讨论,第五章建立企业战略目标体系一、什么是企业战略目标体系?是指企业在一定时期内，沿其经营方向所预期达到的理想成果。宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素。,二、企业战略目标体系的作用是：1.对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保企业实力不断壮大。2.鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔。3.创造大量创新机会，为员工提供发展平台。4.形成以业绩为主要内容的企业文化大家为共同理想而奋斗。5.提升外界形象。,三、对企业战略目标的要求：要有挑战性、可度量性、系统性、合理性。什么是好的战略目标?1.要有崇高的意义。2.要有比较明确的,又是十分具有挑战性的目标。3.要简洁、容易对内外沟通，尽可能做到人人皆知。4.是基于对今后35年及10年的市场分析、行业分析、公司发展方向等问题认真考虑的基础上得出的。,四、目标体系的建立应该是自上而下进行的：,首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。,道纪忠华公司案例：到2006年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。,A产品,B产品外贸,D产品,C产品,其他,B产品外贸,D产品内贸,其他业务,新兴业务,A产品,总计6亿人民币,总计20亿人民币,到2006年业务结构以B产品内、外贸为主,目前业务结构主要以A产品为主,2001年销售结构,2006年目标销售结构,20012006销售成长(亿元),B产品作为战略业务，到2006年应该达到55的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。其他产品业务比重降到15，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。,目标制定依据,成伟公司案例:未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）,B产品外贸,A产品,6亿元,20亿元,2001,2006,新兴业务,其他业务,B产品内贸,B产品外贸,A产品,其他,2.6(43%),1.6(27%),1.8(30%),4(20%),3(15%),3(15%),2(10%),27%pa,8(40%),第五章总结、讨论,第六章企业战略的选择一、业务单元战略,基本竞争战略,动态竞争战略,商业模式创新,竞合战略,业务单元战略,集中战略,差异化战略,成本领先战略,（一）基本竞争战略1.成本领先战略。案例：丰田汽车公司，美国西南航空公司，比亚迪股份公司。2.产品差异化战略。案例：重庆涪陵榨菜公司，北京全聚德公司。3.集中成本领先战略。案例：万向集团。4.集中差异化战略。案例：高档餐馆。基本竞争战略发展趋势是既要成本领先又要差异化。,（二）动态竞争战略1.什么是动态竞争？目前没有统一的规范化的定义动态竞争是指在特定行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一个竞争互动的过程。,2.动态竞争战略特点（1）制定战略的时间期限越来越短，战略决策不是一个时点的决策，而是多时点的过程决策。企业战略要不断调整，不断地作出决策。（2）企业战略制订不可能很完美，但抓住机遇就要立即行动，重要的是战略执行的有效性和速度。（3）企业的优势是暂时的，脆弱的。不要只关注企业现有优势的利用和延续，更要及时舍弃过时的竞争优势，不断创造新的竞争优势，创新和速度是竞争优势的来源。,（4）企业不要只关注竞争对手的现有实力，更要关注竞争对手未来行为及策略的变化，竞争不是目的，开拓新市场，满足顾客新的要求才是企业生存之道，在一定条件下，企业对竞争对手要包容、协调、共生、共蠃。,3.动态竞争与静态竞争的区别动态竞争与静态竞争的区别,案例：世纪大战：可口可乐与百事可乐的竞争,（三）竞合战略在经济全球化，全球信息化及知识经济崛起的时代，面临复杂、多变和不确定的环境，某些战略学者称其为“超竞争”环境。企业在实际市场竞争中，既开展必要的竞争，又进行必要的合作，在超竞争环境下，将合作(cooperation)与竞争(competition)合成为“竞合”(co-opetition)，是“合作把饼做大，竞争把饼分掉”，竞合战略旨在通过“合作竞争”方式实现竞争各方的“双蠃”或“多蠃”。如企业战略联盟、企业集群等。,（四）企业商业模式创新战略1.什么是商业模式？通俗地讲就是企业赚钱的方法，或者说是企业价值链实现的模式。详细些讲，是指在环境复杂性增加和对创新不断激励的条件下，企业必须不断地寻找新的价值增值的机会，为企业获得新的利润，同时也为客户及价值链上的合作者带来新价值。企业在价值链的每一环节上的创新，都可能成为一种成功的商业模式，这就是商业模式的创新。2.当前强调企业商业模式创新有以下几点原因：（1）当今企业竞争已不仅仅是商品或服务的竞争，而是企业价值网络之间的竞争，是商业模式的竞争。（2）企业技术创新要与合适的商业模式创新相配合，才能实现技术创新的价值。,（3）当前一个企业独享利润的行为已行不通了，企业要和上游供应商、下游渠道商、顾客、员工、股东与其他利益相关