中层管理者综合素质与管理技能提升.ppt

中层管理者综合素质与管理技能提升,一、管理者的角色认知与职业素养,领导的基本要求,良好的职业道德丰富的知识和经验系统的思维能力娴熟的管理决策能力沟通能力创新能力身体健康良好的心理素质,领导的特殊要求,丰富的资源激励的能力扫除障碍的能力权衡与决断的能力战胜压力与恐惧的能力,领导眼里的好干部,是“劳心者”而非“劳力者”是“人才”而非“人手”是“领导”而不是“官僚”是“既管又理”的人是负责绩效优劣的人是综合各方资源的人,部属眼里的好领导,公平待人尊重他人发挥员工所长、帮助员工成长理解员工苦衷,管理的两种行为,指挥行为支持行为,四种不同的管理方法,指挥,支持,二、有效辅佐上司,1、认识自己的价值2、确认追随的角色3、了解你的上司4、做一位有效的追随者,三、管理者的4项修炼,高效会议管理,开会的4大误区,开会浪费时间和精力开会没有多大的意义会开多少时间，不好说开会的时候可以干自己的事情,开会的真谛,会议是集思广益的载体会议显示了组织或部门的存在会议帮助群体沟通会议会对与会者产生约束力,开会的目的,开展有效的沟通解决冲突或协调矛盾达成协议，解决问题信息共享激励士气巩固主管地位,总结,没有明确议题的会坚决不开议题太多的会也不能开没有充分准备的会不开可开可不开的会不开重复的会不开,会议控制的3个环节,准备会中控制会后纪要,8种不良的与会者,沉默寡言的喋喋不休的反对任何意见的专拍上司的吹毛求疵的思想散乱的窃窃私语开小会的脱离主题的,高效会议的3大保障,明确可行方案合理的议程安排讲求实效的预算,如何明确可行方案,收集必要的信息选择合适的会议策划者明确会议目的，设定会议目标选择合适的与会者制定一份详细的会议进程时间表,会议议程的主要步骤,回顾介绍制定规划报告演示参与总结,会议沟通的3种模型,沟通漏斗模型沟通金三角模型沟通冰山模型,会议达成决议的方法,头脑风暴法名义小组法德尔菲法,管理沟通,沟通的基本知识,沉默不再是金,人际关系越来越成为人生中一笔重要的财富。大多数的成功需要大多数人共同的努力。在竞争的环境中，单枪匹马的“英雄”很难获得最后的胜利。,沟通的定义,为了设定的目标,把信息,思想,情感在个人或群体之间传递,并达成协议的过程。,沟通的渠道,表情大于表达语气大于语言,有效沟通的原则,对事不对人明确表达积极倾听有效反馈（正面反馈/负面反馈）忠告：永远不要用负面认知！负面认知比无认知更可怕！,沟通的重要性,人际是成功的阶梯，沟通是人际阶梯的横梁。先做人，再做事。,处理事情之前首先要处理心情处理心情之前首先要处理感情,沟通第一步,1、同步2、同呼吸就是共命运3、姿态的共同性4、寻找同感5、投其所好6、以毒攻毒7、你失恋我也失恋,沟通的关键技术,沟通的目的不在妥协而是在寻求共识点。,有效沟通的基本步骤,1、沟通前的准备2、确认对方的需求3、清楚而合适的阐述自己的观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施,倾听的七大技巧,营造积极的谈话氛围认真听取，适时赞同不要打断对方的谈话使用口语，反馈信息清楚地听出对方谈话重点适时地表达自己的意见以不明确的口吻概括你的理解,发问,1、我这样讲您觉得清楚吗？（暗示）2、您觉得怎么样？（引起对方发问）3、您说是吗？（拉近距离）,有效授权,授权的概念,1、是领导走向成功的分身术。2、是通过他人完成任务。3、包括：任务、权力、责任相结合。,授权的好处,1、授权对下属而言代表自尊。2、授权对主管而言代表能集中精力做最重要的工作。3、授权能扩大管理幅度。4、授权提供下属最好的学习机会。,授权时机自测,1、自己没有太多的时间用在管理和决策上。2、自己的时间总觉得不够用。3、需要经常把工作带回家去做。4、总感觉别人做事没有自己做放心。5、要求员工把每一件事情都向自己汇报。6、自己有很多事务性的工作。,不授权的原因,1、担心下属做不好所以不愿意2、自己做比较快3、担心授权后自己扮演的角色降低4、担心下属做得比自己好5、不愿意放弃权力6、担心授权后无法掌握工作状况,授权的原则,1、职责和权力相符2、授权要完整3、授权要有层次4、给予适当协助5、员工参与授权6、避免逆授权7、授权要有控制,授权时应注意的问题,1、将不好的工作授权给员工2、员工有责无权3、授权控制不当4、授权速度太快5、喜欢用自己的观点去引导员工6、重新做一遍7、避免对员工的工作过程进行批评8、得不到赞赏,授权的程序,1、决定授权的项目2、选择合适的人选3、向授权人解释授权的项目4、让被授权人列出计划5、讨论监控方法和关键点6、授权监控,冲突管理,冲突的概念,冲突简单的说就是对抗，是相互依赖的双方或两方以上之间的公开的争斗，他们目标不一致，并且在实现目标时会受到对方的干扰。,冲突的特点,传染性突然性侵略性润滑性情感宣泄性,冲突的来源,繁重的压力不良的沟通欲望的驱使,冲突的五个发展阶段,潜伏阶段条件产生被认识阶段感觉产生被感觉阶段情绪产生处理阶段发生并处理结局阶段产生结果,良性冲突,暴露问题，增强活力增强凝聚力，提高竞争力激发创新,恶性冲突,影响身心健康影响企业生产经营效果缺乏创新，个人思想受禁锢损害形象，降低竞争力强化利己目标，决策步入陷阱,冲突管理的一般策略,合作克制强制回避妥协,员工辅导,培育的概念,就是将现状提升至目标水准。现状：1、对目前所负责业务的处理能力2、对以前工作无法胜任时的处理能力3、工作态度,与培训相关的要素,培育,本人,工作,环境,指导者,能力开发,1、自我启发2、工作中的训练3、工作外的训练,成为指导者的条件,1、工作的实力2、计划能力3、引发动机的能力4、深入了解5、毅力、热诚6、表现能力7、精神力量,自信过度,1、我所教的内容完全正确我的教法也完全正确2、只要以我为榜样，部属就可以培育成材部属学习自己的做法，就能成长3、我是专家我对教授的内容完全精通4、我是部属的上司部属必须虚心地接受我的指导5、与部属之间的人际关系不必太深入我深受部属的信赖,指导就是推销,1、吸引部属的注意力于将要进行的指导2、使部属对指导的内容产生兴趣3、使部属学习指导内容4、指导的内容必须满足部属的需求5、在适当的时机指导6、指导者要有热诚,教育是共同成长,计划,实行,反省,指导难带的部属,1、探究原因2、充分沟通3、客观、严格反省,如何应对,1、缺乏积极性的部属2、讨厌加班的部属3、满腹牢骚的部属4、独行侠的部属5、对抗性强的部属6、犯相同错误的部属7、光说不做的部属8、骄傲自满的部属,培训实务,训练的概念,1、传授专业知识并加以运用2、指导学员运用知识、观念、工具3、持续的实地示范、观察追踪4、使学员的行为产生正面的、可测量的、定性、定量的改变,KASH公式,1、Knowledge知识2、Attitude态度3、Skill技巧4、Habit习惯,训练规划,1、谁要接受训练？2、他们要接受什么训练？3、谁要来训练他们？4、要如何训练他们？5、训练的结果如何评估？,DOME公式,1、诊断（Diagnosis）目前发生的问题2、目标（Objective）希望完成的目标3、方式（Method）准备采取的方式4、评估（Evaluation）拟定检查的结果,DOME,诊断,目标,方法,评估,成人的学习,1、希望能投入,参与训练2、希望训练过程中能受到尊重3、希望能清楚为何学习这些东西4、希望课程具挑战性5、希望所学的课程是问题导向，是实际应用价值6、学习的程度与过去的经验相关7、自我观念强，易流于固执封闭8、成人学习进度较缓慢，还不断重复练习,成人的学习特质,1、学习中积极的参与时，成人的学习最佳。2、能认知成果时，成人的学习最佳。3、当学习有动机时，成人的学习最佳。4、以将来会用到的方式教授，成人的学习为最佳。,成年人学习障碍,1、容易满足2、不承认不足、不轻易示弱3、容易找借口推卸、掩饰不足4、对训练人员有歧见5、固执、先入为主、用过去的经验抗拒学习与改变6、害怕失败,培训诊断,什么是训练需求,工作需要的技巧-现有的技巧=训练需求,培训需求来源,1、差异2、变化3、问题4、压力,如何诊断训练需求,1、记录2、观察3、面谈,培训诊断书,确认学员不足的表现,是否值得花费时间和精力,不要浪费时间去处理该问题,学员未采取行动是否得到正面结果,通过训练改变学员的行为,学员是否能以希望的方式工作,是否有学员不能克服的障碍,学员是否知道自己的不足,学员是否知道应该做什么,学员是否知道应该如何做,学员采取行动是否得到负面结果,直接向学员反馈信息,向他讲述工作计划,帮助消除障碍,进行培训,调换学员工作,改变结果,辞退工作,Y,N,Y,N,Y,N,Y,N,N,Y,Y,N,Y,N,N,Y,训练规划,制定培训计划7W法,1、WHY培训目标是什么？2、WHAT培训内容是什么？3、WHO谁负责培训？4、WHOM培训什么样的人？5、WHEN培训的时间？6、WHERE培训的场所设施？7、HOW如何进行培训？,有效的学习规律与原则,1、明确学习目标、2、有计划进行阶段测试3、尽量让学习者参与4、案例真实、生动5、创造轻松、多样化的学习环境6、注意自己的表现,有效的学习规律与原则,7、做一个学习的促进者和引导者8、采取多样化培训方式、引用新技术9、循序渐进10、采取不同的方式巩固理解与记忆,良好的学习目标,1、透过训练能使学员有能力完成工作2、透过训练能使学员达到基本水准3、时间的限制4、配合个人的才能与学习力达成目标,PESOS训练程序,1、准备（prepare）2、说明（explain）3、示范（show）4、观察（observe）5、监督（supervise）,四、员工激励,员工需求层次图,按时发工资,改善办公环境,得到与领导见面的机会,受到领导的赏识,去完成特别授权的任务,多发奖金,职位上的提升,加薪,小功不赏，则大功不立；小怨不散，则大怨必生。素书六章,天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且让他们知道怎么去获得。卡耐基,激励的信号,需要付出额外努力的时候表现不合作不愿自愿做额外的工作迟到、早退或旷工，而没有合理的解释尽量逃避工作不能按时完成工作不能达到要求的标准常抱怨鸡毛蒜皮的琐事工作上出现问题时总是埋怨别人拒绝服从指示,什么是激励,激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。,激励的误区,激励不等于耍技巧激励不等于给糖吃激励不等于只讲好话,有效激励的关键,换位定位到位,激励因素VS维持因素,激励因素可以有效激励员工维持因素只能消除不满,激励的三层次,行为取向：员工是否按理想的方向工作努力程度：员工意识到需要这样的行为，他会努力的程度坚持程度：员工面对困难，能够克服并坚持的程度,员工的工作动力,内在动力：对工作的喜欢、成就感、对工作的挑战性外在动力：领导的赏识、晋升、奖励、工资、工作环境,内在动力的三要素,协作：当人们感受到相互帮助、鼓励和合作成功时、会激励人们更加努力的工作满意：如果能帮助下属认识到其工作有价值且非常重要时，员工会觉得这种投入很值得抉择：如果人们在工作中被授权，有权选择自己喜欢的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励,了解员工的工作动机,观察满意度调查培训沟通让员工描述,三种激励方式,威胁的激励奖励的激励个人发展激励,员工离职的原因,不公平的待遇不良的沟通缺乏培训和发展的机会环境因素,士兵为何视死如归,士兵很在乎别人的