生产现场问题分析与解决

.1，2，WhatShallWeTalk？ 内容安排，1，生产管理目标和职责2，生产现场存在什么问题3，现场改善的基本流程4，问题解决方法和案例，3，1，生产管理目标和职责，客户要求和企业目标现场管理者6个职责现场管理者3个好习惯，4，与伙伴竞争，与时间竞争，客户要求，5， 现场管理人员的六个职责，六，集中结果，大视角，六，现场管理人员的三个好习惯，七，二，生产现场有什么问题，生产现场有什么问题，寻找无用的4M方法，8，实际进展，有什么问题？ 公司的目标是，9，传统的看法材料，废弃，退货，废弃物，现代的定义，生产现场有什么问题？10，准备时间长，库存海洋，运输问题，缺勤，合作问题，机械故障，供应商能力不足，清洁工作不足，质量问题，计划性差，生产线不平衡，原材料，成品发货给客户，生产现场有什么问题，11，过度浪费加工，浪费不良浪费工作，无的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 12、寻找浪费的4M方法，Man，1 )是否符合标准？ 2 )生产力如何3 )你有解决问题的意识吗？ 4 )责任感如何5 )需要培训吗？ 6 )你有充分的经验吗？ 7 )适合这项工作吗？ 8 )有没有改善意识？ 9 )人际关系怎么样10 )健康，小组讨论，读课，13，寻找无用的4M方法，1 )设备能力充分吗？ 2 )能否按工艺要求加工？ 3 )是否正确润滑？ 4 )保养状况怎么样5 )经常出故障吗？ 6 )工作精度如何7 )设备配置正确吗？ 8 )噪音怎么样9 )设备数量足够吗？ 10 )运转正常吗？Machine、14、寻找无用的4M方法1 )数量是否足够或过多？ 2 )是否满足质量要求？ 3 )铭牌正确吗？ 有杂质吗？ 5 )进货周期适当吗？ 6 )材料的浪费状况如何7 )材料的运输有错误吗？ 8 )加工工艺是否正确？ 9 )材料设计正确吗？ 10 )质量标准合理吗？ Material .15、寻找无用的4M方法1 )流程标准合理吗？ 2 )过程标准提高了吗？ 3 )工作方法安全吗4 )这个方法能保证品质吗？ 5 )这个方法有效吗？ 6 )工程安排合理吗7 )工艺卡正确吗？ 8 )温度和湿度合适吗？ 9 )通风和照明良好吗？ 10 )前后工序是否连接，Methods，16，3，现场改善的基本流程，改善的概念和原则PDCSSDCA改善的流程，17，全员在各自的工作区域进行：小规模地持续改变附加价值，产生积极的影响。 改善的概念，rightfirsttimestartwithasmallwin，18，改善的概念，能否消除-不能消除、能否减少-能够消除、减少时会发生什么样的现象-什么样的变化、如何变好、 第一要素更容易，第二要素更方便，第三要素更安全，第四要素更稳定的第五要素不断变化，改进操作更容易，更方便，更安全，更稳定，改进思维，19，1，抛弃固有的传统观念，为什么不能考虑怎么做？ 不是不找借口，而是否定现有的做法后4、不追求完美，立刻5、纠正错误6、不花钱项目7、改善遇难，什么事情都有8、5次问“为什么”的方法。 究其根本原因9，多数人拾柴火焰高10，改善不停，现场改善的基本原则，改善的基本原则，20，改善的优先顺序，改善的时候，根据成本和是否容易达到来决定优先顺序。、人、方法、材料、机械、改善的优先顺序、21、计划、试验Do、检查、实施Action、找出没有达到预定结果的浪费、收集数据确定预定结果/找出计划、实施计划、评价结果、达到预定结果、防止再次发生、改善的过程将改善的流程标准化，听讲座，22 TheContinuousImprovementTool改善的工具：SDCA-PDCA .现在的状况，改善后的状况，PDCA，PDCA，改善和PDCA循环，24， 问题分析和解决途径，问题讨论PDCA问题解决8个步骤的相关工具和方法应用了简单的问题处理方法.25，看生产现场的影像和影像，展开生产现场的问题。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 26、我们日常需要解决的问题是什么？ (10 )、小组讨论：P-D-Q-C-S-M.27、PDCA问题解决流程、28、1、定义问题三阶段法，明确问题范围，收集数据、信息等事实，确认问题并量化。 29、第一阶段：明确问题范围从以下几点开始：哪一点偏离常态：每月未报业务指标不理想：每月生产效率指标未预期发生：现场改善后成本下降，观察好，标准高，1，定义问题三阶段法，30， 质量方面常见问题：不良率高、投诉率高、质量异常等成本方面常见问题：人的空缺、效率低、设备运转率低、加班多等生产量问题：库存多、资材损失、生产量少、交货期迟等， 善于寻找现场问题，如管理常见问题：士气低下、安全危险、现场环境等，善于找到存在的主要问题1、定义问题3个阶段，31、第二阶段：收集数据、信息等事实， 定期跟踪业务指标培养重视根据数据决定深度潜力的良好习惯-JackWelch，1，定义问题的三个阶段，32，质量测量：尺寸，纯度，强度，性能，外观缺点，色彩等相关量测量：产量，效率，工时，不良率，工作时间， 加班时间等成本测定：产量、消耗费、废弃物、原材料费、工时、加班时间、运转率、修理时间、不良率等安全测定3360灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数士气测定3360不遵守事件数、出勤率、迟到率、标准作业件数。 现场问题的测量是，发现存在的主要问题，1，定义问题的三个阶段，33，业务，组织，现在，将来，第三个阶段：确认问题并量化，1，定义问题的三个阶段，34，为了设定用数据说话的目标， 根据从现有原始记录和统计报告中收集的实地测量或调查收集的数据必须与课题相关：数据必须客观分类组织数据，发现问题，34，1，定义问题的三步法，35，如课题：降低某塑料产品的不合格率， 从现有统计报告13月得到不合格品数128件，每件统计不合格品的种类和数量，形成了产品缺陷统计表和帕累托图。 从XX次品缺陷统计表、35、36、XX次品缺陷的排列图、36、排列图可知，“顶部不满”缺陷是XX次品缺陷的原因，必须进一步分析原因解决。、37、具体方法介绍、1、调查表、成品样品检查及外观不合格品项目调查表、不合格品项目调查表、38、塞焊缺陷调查表、n=4870、38、39、汽车车身涂装品质的缺陷位置调查表、缺陷位置调查表、39、40、33541、层次法、层次标识、1、 人员：可以按年龄、等级和性别等分层2 .机器3360可以按设备类型、新旧程度、不同生产线和工具类型等分层3 .材料3360可以按产地、批号、制造工厂、规格、成分等分层4 .方法3360可以按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、 按生产速度等分层5，3360可以按照测量设备、测量方法、测量者、测量采样方法和环境条件等分层6，3360可以按不同的移位量、日期等分层7，3360可以按照亮度、清洁度、温度、湿度等分层8，3360可以按地区、使用条件、缺陷等分层我来介绍具体的方法。 41、表1、按工作人员分层、表2、按厂家分层，例如某组装工厂的缸体和缸盖之间常有漏油。 调查了50套产品，(1)3名作业人员涂抹粘接剂时，操作方法不同的(2)使用的气缸垫由2家制造商提供。 因此，分层分析漏油的原因：按作业人员分层，表1所示的气缸垫片厂家分层，表2所示的：41、42、表3、2个要素分交叉层，42、43、帕累托图分析方法的来源，1879、 意大利人villefrefreopareto -介绍帕累托法则，80/20法则1951，通用电气公司，H.FordDickyAB，西屋社. 5区法，日本的具体方法，并使用3，帕累托图，44，帕累托图识别改进项目帕累托图的依据原理为“重要的少数，次要的多数”；只要不是属于同一层次的标志的数据，不一起排列的度数的纵轴可以用件数或金额等表示；大小较小的项目较多的情况下，可以与其他项目合并，排在横轴的最后。 、45、46、小组讨论、寻找新中原生产现场的主要问题。47，2原因分析，运用风暴法和因果图寻找原因，为什么交货迟了，没有制造、人、金额、物品、交货、生产计划的协助，没有规格的生产条件差，存放场所不足，单方面的决定，交货期限短，数量少，没有交货计划，找原因， 48、2 )分析问题的原因，找出可能存在原因的原因；2 )分阶段展开，直到采取了相应措施为止；“5M1E是一个显示原因全貌的类别： 人(Man)设备(Machine)材料(Material ) 方法(Method)测量(Measure)环境(environmentment )、48、2原因分析、49、TheCITool-Fishbone改进工具：鱼骨图、50、创建问题的因果图， 必须分析影响原因；(1)向团队成员提出充分意见，找出可能存在的所有原因；(2)每个人分析的原因按因果关系用箭头连接，直接对策到末端原因形成原因层次；(3)对应分析的所有末端原因，现场逐个确认。应用因果图分析问题的原因需要注意的问题有： 51、头脑风暴法的规则、头脑风暴法、头脑风暴法的运用、集体智慧，在奇想天外，有话想说获得很多益处，在量中追求品质禁止批评、 延迟判断-锦上添花、组合改良52例，有QC组就产品“基”在四站转台组合机上加工生产的缸孔径小问题分析原因，原因图为：52、53、组讨论、 现场主要问题的原因分析(25 )、54、 3确认原因项目：小时-能否在预定时间内达成成本-能否减少人员-全体人员能否参加-社团人员能否达成这项工作的利益-能否达到预期的经济效益， 是否可能实现普及价值-验证是否能够操作对策，验证能够具体细分，对分析结果利用帕累托图和意见一致法，选择46个要素作为改善对象。 从所有原因中找出主要原因，55、55、1 )逐一确认所有的末端原因，2 )根据事实、数据用科学的方法确定(现场测定、试验、看实物、调查记录、调查当事人等)2)主要原因的判定基准对分析问题的影响程度的大小，55、3确认因素，56、 例1 :确认3个末端原因，2)7月4日进行现场实测，如表：2 )在“冷却水管有堵塞物”现场拆除橡胶机夹层供水管和排水管的结论：主要原因。 查阅“操作人员培训不足”培训记录，经过250小时培训，考试合格后启航，7月7日再次进行技能评估，其中3人优秀，其馀合格。 结论：不是主要原因，而是56、57，下表显示判定标准不合理的范例。 例2，57，58，小组讨论，确认现场问题的主要原因，59，4对策，Why (理由)说明为什么制定各项目的计划和措施。 Where (在哪里做)说明那个部门在哪里做。 What (做到了什么程度)说明了应该达成的目标。 世卫组织(谁来做)说明措施的主要负责人。 When (何时完成)表示已完成操作的进度。 How说明如何完成这项任务，也就是说明对策措施的内容。 方法5W1H，按照管理过程，对主要原因制定对策计划60，帕累托图，因果图和对策表在质量管理活动中称为“双图一表”，双图一表的并用出现在PDCA循环计划阶段。 利用对策表对帕累托图找出主要问题利用因果图确定问题的所有原因帕累托图确定主要原因的主要原因采取对策。 4、制定对策，目标：针对量化数据用肯定语言、两图一表、主要原因制定对策计划。61、2 )每个主要原因，充分提出改进措施。 综合评价不同原因的各种对策，比较选定实施的对策。 “5W1H是对策表中记载的内容的总结，参照下表、对策表、61、4制定对策。 制定62、4对策的连接器的插槽尺寸大的对策表、对策表的例子1、63、服装店QC组就“服装风格老”的主要原因，提出了4个对策。 表：对策的综合评价和选择，表：63，对策表的例子2，64，对策2必须由商店的领导决定，因此暂定对策3实施。 经对该店11家供应厂服装销售数据的调查分析，提出具体措施。 对策表如下： 64，65，小组讨论，对问题的主要原因制定对策。 、66、计划，这个管理的目的是什么？现状如何决定目标如何、哪个部门做、期限如何、工作如何分配。 计划Plan、试行Do、检查、实施Action、67、5实施计划必须及时反映和报告与其他部门的协调、合作、联络事项。 完成情况立即报告主管和有关部门。 注意预防潜在问题。、执行计划对策表；(1)按照对策表措施严格实施，制作活动记录；(2)各项对策实施后，及时确认效果是否符合其目标；(3)在实施过程中适当编入相关的学习训练活动。 68、行动(DO )、工作说明和任务分配排除按计划执行的各种困难和障碍。 根据计划Plan、试行Do、检查、实施Action、69，6检查效果、计划对策表，检查实际执行的结果，达到目的了吗？ 正确执行了吗？ 安全实施了吗？ 预算正确吗？ 得到有关人员的协助了吗？