第6章 医药市场竞争战略PPT课件

.,1,第6章医药市场竞争战略,市场竞争者常采用的竞争手段、基本战略；,医药市场营销过程中竞争战略的概念,掌握,熟悉,了解,不同市场竞争地位的医药企业的营销战略和竞争过程中不同企业所采取的各种方法和特点；,.,2,（一）保存自己，消灭敌人（二）实行积极防御，反对消极防御（三）战略上藐视敌人，战术上重视敌人,.,3,第1节竞争者分析,.,4,一、识别竞争者,.,5,一、识别竞争者,.,6,一、识别竞争者,.,7,一、识别竞争者,.,8,第1节竞争者分析,.,9,第1节竞争者分析,.,10,第1节竞争者分析,.,11,木桶理论,管理学中有一个著名的木桶原理：即木桶盛水的多少不取决于最长的板块，而是取决于最短的板块，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。,.,12,木桶理论的五种演变,.,13,演变二,.,14,演变三,.,15,演变三：木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合,.,16,演变四：,.,17,演变五木桶理论中水的使用演变,个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在很难将它提起。,.,18,演变五木桶理论中水的使用演变,同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。最后，世界上没有所有木板都一样长的完美木桶。这样的木桶，只有存在于理论当中，做企业，不仅仅是做一只木桶这么简单。同样，企业的盈利能力也不取决于企业管理某一方面的擅长，而是取决于企业的综合管理能力，任何管理模块的缺口和漏洞都会导致利润的流失,.,19,木桶理论带给我们的启示是：,重新审视一下自己的综合能力，从而堵住自己木桶的缺口和漏洞。,.,20,第1节竞争者分析,.,21,第1节竞争者分析,.,22,第1节竞争者分析,.,23,第2节医药市场基本竞争战略,战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。,.,24,第2节医药市场基本竞争战略,.,25,第2节医药市场基本竞争战略,.,26,第2节医药市场基本竞争战略,差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样,如奇瑞QQ的产品差异化、海尔服务差异化、可口可乐公司的酷儿Qoo形象差异化、戴尔分销渠道差异化等。实现差异化战略,可以培养用户对品牌的忠诚。因此,差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。,.,27,第2节医药市场基本竞争战略,.,28,第2节医药市场基本竞争战略,云南白药集团股份有限公司主要从事药品（以中成药为主）的生产经营及外购药品的批发零售。云南白药集团是中国中医行业最富盛名的企业之一，也是唯一具备白药生产资质的企业，位列全国五十家最重要的中药生产企业之中。,三、案例：云南白药集团产品差异化战略的实施,.,29,云南白药集团目前拥有全资、控股、参股企业18家，职工4000多人，其中75%以上人员为一线营销人员。2009年公司实现营业收入70亿元（约合10.3亿美元），同比增加25.8%，利润7亿元（约合1.03亿美元），市值313亿元，远远超过同仁堂、东阿阿胶、片仔癀和九芝堂四家企业的市值之和，已经成为我国中医药行业领军企业。2009年云南白药品牌价值也上升到63.5亿元，位于医药行业的第三位。2010年集团整体搬迁呈贡，产能瓶颈一举突破，同时集团的销售额也将历史性的突破100亿元。,.,30,第2节医药市场基本竞争战略,1、云南白药创可贴2001年，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，推出了云南白药创可贴。以“有药好得更快一点”为价值诉求的白药创可贴成长惊人，销售额从2001年的3000万元飙升至2008年的近3亿元，超越市场冠军的长期保持者邦迪，成为行业领导者。在2000年以前，国外企业占据了中国创可贴市场90的份额，到2008年，在这个每年5亿元的小创伤护理品市场中，云南白药创可贴占到了市场份额的二分之一。在2009年云南白药创可贴市场份额超过了邦迪。,.,31,第2节医药市场基本竞争战略,2、云南白药牙膏2005年，云南白药牙膏以超凡的胆识和魄力、势如破竹的姿态，在中国牙膏市场掀起了一场史无前例的风暴。云南白药牙膏瞄准中国人的口腔健康，把重心放在中国人口腔的全面呵护上，也直接引领了中国人“健口时代”的到来。在中国牙膏市场普遍还停留在牙齿清洁的时代，云南白药牙膏洞见未来，直接推出未来级的产品。当一个全新的时代来临之际，先行者无疑抢占了先机。也因为如此，短短几年时间里，云南白药牙膏迅速成为中国牙膏市场民族第一品牌。,.,32,第2节医药市场基本竞争战略,在2006年底，其市场销售额累计已飙升至3个亿，成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位。2007年底，云南白药牙膏的销售额累计已冲破6亿，一举成为医药产品进军日化领域的成功典范。2008年，云南白药牙膏进入全国牙膏市场销售额前5名，在部分城市仅次于佳洁士和高露洁，排名第三，成为连锁大卖场、专业卖场等现代渠道的第一民族品牌，也是功能性牙膏的第一品牌。2009年，白药牙膏销售收入为7个亿。白药牙膏在全国市场的份额排行第五。目前，白药牙膏已经是云南白药集团旗下市场增长性最高的产品之一。,.,33,第2节医药市场基本竞争战略,3、云南白药集团产品差异化战略分析我国中药生产、研发和营销缺乏创新，工业化水平低，剂型落后，产品守旧，品牌老化，以致中药一直以较差的形象示人，与方便、快捷、舒适的现代生活形成了鲜明对比，使得现代人，对于传统中药的印象日益模糊。而随着中药药房和销售渠道的不断减少和萎缩，传统中药与现代生活之间的距离日益扩大。中药企业的生存和发展也受到了极大地威胁。云南白药集团通过实施产品的差异化战略将传统中药与现代日化产品进行结合，使得传统中药真正融入了现代生活。产品也不仅仅只有在医院、药房使用了，还扩大了消费群体和市场，并使这一老品牌焕发出新的活力和生机，改变了中国传统中药的消费模式。,.,34,第2节医药市场基本竞争战略,（1）产品差异化战略的开端云南白药创可贴云南白药集团产品差异化战略首先在创可贴开始。云南白药集通过市场调查发现，作为外伤治疗和快速止血产品，创可贴以方便、好用正不断地挤占着云南白药外用散剂的市场。并且发现在消费者的认知领域中邦迪创可贴实际上等于一条胶布。云南白药认识到了这一点，找到了一个差异点，即有药效的创可贴，在创可贴中加入云南白药。由此云南白药于邦迪的核心差异立刻就显现出来。白药创可贴不仅是在中药产品向现代日化产品发展上形成差异化还在本身产品上同邦迪形成了差异化，同时在产品营销上还借邦迪之势成名、以强治强。,.,35,第2节医药市场基本竞争战略,集团与在皮肤护理、技术绷带和黏性贴领域全球领先的德国拜耳斯道夫公司合作，委托拜耳斯道夫（常州）有限公司生产白药创可贴，在创可贴中加入云南白药，使云南白药在外伤治疗上的优势和拜耳斯道夫材料学的领先技术结合起来，加上使用美国3M公司先进的透皮材料，一块小小的创可贴凝聚了几大企业的高科技精华。加上利用邦迪最薄弱的环节进行产品差异化定位和营销，迅速地占领了大片市场份额。白药创可贴成为云南白药集团利润的一个增长极。,.,36,第2节医药市场基本竞争战略,（2）产品差异化战略的发展云南白药牙膏同以往的中药产品相比，白药牙膏是具有颠覆性的一款中药产品。其革命性意义在于：牙膏是现代生活必不可少的产品，而白药牙膏通过把白药和牙膏结合，使得传统中药以一种更为方便、快捷和舒适的方式融入了现代生活。白药牙膏在多个方面克服了传统中药的一些局限。,.,37,第2节医药市场基本竞争战略,首先，云南白药牙膏极大降低了交易成本。对于普通消费者来说，一般的口腔问题不足以去医院，因为成本太高昂：他们需要寻找合适的医院、来回医院的交通成本、诊断成本、服药成本等。事实上，他们需要的只不过是一种简便、有效的口腔问题解决产品。所以，当云南白药推出以牙膏为载体、内含云南白药有效成分，可以治疗“牙龈出血、肿痛、口腔溃疡”的专业功能性牙膏时，云南白药牙膏的目标消费群体-牙龈或牙周炎患者，就不必费劲寻找治疗的药物，也不必为此专程去医院就诊和买药，白药牙膏还将白药的使用过程简化为每天刷牙那么简单，这些都极大降低了消费者的选择成本、就诊成本、购买成本和使用成本。,.,38,第2节医药市场基本竞争战略,云南白药牙膏以非常合理的方式重塑了白药的消费模式。在决定消费者购买行为的诸因素中，交易成本起到了非常重要的作用。在市场竞争日益激烈和消费者忠诚度不断下降的趋势下，企业尤其需要通过降低交易成本以吸引顾客，提高销售量和扩大市场份额。其次，白药牙膏开创了全新的中药销售渠道。传统中药一般依赖于中医院或中药铺来销售，然而，由于种种客观原因，相对于西医，传统中药销售渠道一直处于萎缩状态，这直接阻碍了传统中药业务的发展。而白药牙膏虽然是中药产品，但却以现代日化产品的形态出现，从而销售渠道迅即扩展到现代零售体系，大到各类商场、超市，小到社区门市部，都成为了白药牙膏的销售渠道，这摆脱了传统中药销售渠道不振对中药发展的负面影响，也使得中药产品一举进入主流生活方式，可谓一举多得。最后，白药牙膏重塑了传统中药的形象。,.,39,第2节医药市场基本竞争战略,同时白药牙膏不仅是在中药产品向现代日化产品发展上形成差异化还在本身产品上同其它牙膏形成了差异化。云南白药牙膏的防止牙龈出血的功能性定位，与其他牙膏形成差异化竞争。在激烈的牙膏竞争市场上击败了高露洁、佳洁士等国际品牌取得了成功。云南白药的这种产品差异化，使客户的忠诚以及其它竞争对手要克服这种“独特性”付出的努力构成了进入壁垒，产品差异化给云南白药带来了较高收益。同时在面对替代品威胁时其所处地位比其他竞争对手更为有利。云南白药通过对传统中药的产品差异化创新，重塑消费模式，很好地和现代便捷的生活完美融合，并推动传统中药产业的突破式增长。为传统中药的发展开辟了新的发展方向和模式,同时给集团带来了巨大的收益。,.,40,第2节医药市场基本竞争战略,案例：万科：从多元化到聚焦房地产万科的10年加法(1984-1993年)1984年，王石成立“现代科教仪器展销中心”（万科前身），经营办公设备、视频器材业务。1988年，万科通过股改募集资金2800万，进入房地产业和工业加工行业。1990年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影碟等新领域。至1993年，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化传播、饮料、印刷、加工、电气工程等13大类。经过10年的加法，万科发展成为多元化的集团企业。,三、聚焦战略（集中化战略）,.,41,三、聚焦战略（集中化战略）,万科的减法与聚焦(1993-2001年)1992年，王石算了一笔账，把多元化经营所亏的钱和赚的钱相加，结果是亏损！多元化经营导致万科资源过于分散，业绩上升乏力。同一时期，走专业化道路的联想、海尔和华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。1993年，万科调整房地产开发战略，以开发城市居民住宅为主，而且业务集中于珠三角、长三角和环渤海区域。1995年，万科转让怡宝食品饮料公司；（转让时怡宝是国内最大蒸馏水生产厂）1997年，万科转让扬声器制造厂及供电服务公司；2000年，万科转让深圳万科精品制造公司；2001年，万科向中国华润转让万佳百货，完成专业化战略转型；（转让时万佳百货占万科利润份额达11.7%）10年专业化，造就了今天世界最大的房地产开发商。2013年销售蝉联全球冠军实现营业收入1354.2亿元，实现净利润151.2亿元。王石年薪：1590万元,.,42,第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略,一、医药市场领先者战略（一）扩大市场需求总量1、开发新用户2、开辟新用途3、增加使用量,.,43,第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略,一、医药市场领先者战略（二）保护市场占有率1、阵地防御2、侧翼防御3、以攻为守4、反攻防御5、运动防御6、收缩防御,案例：“丰田”挺进美国市场,.,44,第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略,.,45,第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略,.,46,第3节不同竞争地位医药企业的竞争战略,.,47,四、医药市场补缺者战略市场补缺者(MarketNiche)在市场经济发展中，人们非常关注成功的企业，往往忽略每个行业中存在的小企业，却正是这些不起眼的星星之火，在大企业的夹缝中求得生存和发展后，成为燎原之势。补缺者在经营中发展、生存就要结合实际，寻找补缺基点，懂得战略，善于经营，就能获得良好的机会，立于不败之地。,.,48,毛泽东人民战争战略战术特点,以人民战争为基础情报、通信、交通、后勤、作战以灵活机动为灵魂根据时间、地点、武器、敌人以自主作战为根本你打你的，我打我的以力量转化为途径集