杜邦安全管理手册ppt课件

全面完善QHSE管理系统，第一，问题建议2，诊断评价3，我们的主要差距4，初步措施5，初期效果6，一些经验，问题建议(1)，严格的评价与科学管理不一样。已经建立并运行的QHSE系统虽然有些效果，但在复盖范围、深度、动态时效性和持续改进方面仍然存在缺陷。提出问题(2)，风险识别和控制对直接“工作”和“事物”的影响，也间接作用于人类的行为，但很有限的力量，是一些事故的存在因素，但是还有更多的人。提出问题(3)，对所有原因都做了“四不放手”，但事故资源还没有充分有效地利用。提出问题(4)，“谁是负责人”的安全方针没有深入实施。事故预防的重任仍然肩负在安全部门和安全专职人员等少数人的肩上，电源安全责任、素质、技术仍然不强或不高。问题建议(5)、对比系统建立之前，员工的安全意识提高了很多，但目前的安全文化和安全概念是零碎的，实际实施安全工作的“每个人的责任”还不够。4%，不安全的状态，不安全的行动，96%，杜邦事故主要结构理论，诊断评估，(1)杜邦事故金字塔理论之一，工人滑倒摔在地上，头部撞到泵而死，工人滑倒摔在地上，腿断了，工人滑倒扭伤了脚工作从来没有安全过。决定是否发生伤害事故是公司职员的行为。3.安全要从最高领导人开始。否则不能说安全4。如果不能安全环保地制造、使用、销售、运输或处置任何产品，我们就不能进入这个行业。5、各级领导要对上级负责，注意每个员工，遵守安全原则，竭尽全力实现安全目标，这是唯一安全的方法。诊断评估(4)杜邦安全文化之一，6，良好安全的基础是组织内各个阶层的所有人直接参与各种安全工作。7、如果没有工作行为的实质性变化，所有的安全活动都是纸花瓶。8、杜邦员工上班或下班后要注意安全。安全运营是聪明的事业。10、安全管理系统必须以人为本。诊断评估(5)杜邦安全文化2，流程风险管理技术和能力开发，领导承诺和培训，“可持续”安全改进评估，联合开发团队，安全旅行，安全文化和行为安全教育注入，基准1。安全管理系统2。行动安全3。确定差距，包括流程安全、安全管理系统升级、改进和实施、审查现有安全管理系统和文档、现场调查、领导会议、工作和项目审查。这是安全管理系统和工作改革的设计和优先级的基础，联合小组按优先级安排和调整工作，并将进展情况报告给监督领导。基于杜邦的SHE系统构建安全管理系统支持系统法规制定和安全管理系统实施的能力和技术开发，获得管理层的承诺，安全管理系统的持续实施能力和技术支持。帮助管理人员培养下属的安全文化，教育管理能力和技能。支持员工安全行为变更，通过培训，生产负责人、工艺工程师和安全监督人提高工艺安全和风险管理技术，将可持续安全规范制度化，诊断评估(6)杜邦安全旅行，审计观察，安全管理系统要素，诊断评估(7)行为安全12要素，工艺安全管理系统，审计观察，流程紧急计划和响应(准备)、人员变更管理、事故调查研究、承包商安全绩效(绩效)、培训及其效果、 基于人类本能的服从目的，主要是安全经理管理层参与不足，诊断评价(9)杜邦安全文化坐标系，我们的主要差距(1)，事物的状态安全方面1，技术、设备、设施、人员等与杜邦公司的比较仍然存在很大差距，在很多方面都不符合技术规格的要求，许多设备设备存在技术缺陷和问题。 2、相当多的不安全状态已被视为受到充分重视和未被处理。我们的主要差距(2)，人的行为安全方面1，最高管理承诺公司目前的管理承诺更加模糊，不够具体，不容易衡量和评价；公司目前的经营承诺缺乏具体的对应评价机制或措施。各部门的第一负责人、各直属部队的第一负责人、各基础工作现场主任(站长)、各组长还没有根据总经理的约定，在下属或负责领域做出明确有力的安全承诺。我们的主要差距(3)、2、义务、责任和义务真正的“谁是负责人”；杜邦的专职安保人员只负责咨询、评价和监督，我们的安保人员将多项具体工作集中在一起。杜邦安全人员对特定地区安全成果不承担主要管理责任，我们公司目前主要依靠安全人员。从表面上看，我们的安全人员庞大，实际上对作业安全负责的人反而大幅减少。我们的主要差距(4)、3、目标指标目标指标开发没有充分发挥充分的依据和可行性论证目标的激励作用和实际指导作用；目标指标不具体，可降解性差。目标不能完全反映“谁是负责人”的原则。目标指标及其实施过程很难反映实际安全工作情况。我们的主要差距(5)、4、事故调查研究事故的概念和调查统计的范围不同(杜邦把碰撞、滑动、划痕、禁止违规等都视为事故)；事故调查我们集中责任和处理，杜邦更加注重原因分析和预防；杜邦的事故报告是综合技术报告。我们的报告在警报的意义上更倾向于通报。长期事故统计研究尚未进行，但杜邦200年来对各种事故进行了统计分析，建立了强大有效的安全资源。我们的主要差距(6)，5，安全审计观察我们的安全检查或审计随机性，禁止杜邦，合理和目标；我们的检查和审核集中在监督上，而杜邦更注重说服、交换、分析研究。我们的审计和观察缺乏系统、有效、长期的积累。杜邦的方法更具感染力和实效性。我们主要进行审计和检查，杜邦经常进行观察和评价。，初步行动(1)形成了10个安全概念，1、经过全体员工的共同努力，事故可以预防或避免，2、工作场所没有绝对安全，操作员的行动3、工作行为没有实质性变化，所有安全活动都是纸上谈兵4、各级领导对上级和下属负责、遵守安全原则、致力于实现安全目标。六、各级负责人要亲自进行安全检查，迅速纠正各种危险。第7，第一次冒险失败带来的损失远远大于99次冒险成功的收益。预备作战(3)形成安全理念，8、非法指挥中止职务。严重违反劳动纪律的人，9、工作内外的安全同样重要10、安全管理要坚持“以人为本”，要建立共同开发组，推进安全旅程，建立专门负责研究室务组。1、专人负责杜邦安全理念、文化、实践等方面的宣传教育，说明独化石安全理念。2、安全行为研究分析组负责公司职员不安全行为的识别、调查研究。3、事故管理小组负责修订事故和管理规定。4、与杜邦咨询流程一起讨论后续工作。预备作战(4)联合开发小组，预备作战(5)特别演讲，宣传教育小组组成：杜邦安全文化和理念，企业安全理念等宣传教育在整个公司组成4个宣传小组。各单位安全定期会议，利用技术课机会进行轮回说教，在大修前完成轮回，公司全体负责杜邦的概念，培养自我安全意识和行动安全初步修炼的开始，初步行动(6)行动安全认识研究组的组成：识别、统计、分析、减少不安全行为的措施等。从5月开始，将从公司的专业经营和个别基层单位试点两个方面同时推进。6月份形成了不安全的行动清单、原因分析和预防措施或方案，并将在今年度精密检查中实施。初步行动(7)事故管理研究，组建事故管理研究组：多年来公司负责各种事故事件的收集、统计、分析，在此基础上重新定义和分类事故概念，参考杜邦实践修改事故管理规定，建立充分利用事故资源的良好机制。杜邦安全系统的所有要素是QHSE系统的要求和实现，系统仍然是最好的管理系统之一，杜邦模型的引入不是为了其他套，而是为了对已经建立的系统进行深度改造或改进。一些经验(1)，杜邦安全模式的引入必须充分结合自己的现实和特点，不能盲目复制。杜邦安全模式的引入没有明显的文化差异，只要领导层能下定决心，采取行动，就没有文化或国税障碍。学习杜邦，改变概念，构建有效的安全文化，是实现安全长期生产经营的唯一途径。一些经验(2)，系统的深化或改进，从细节开始，“细节决定成功或失败”，细