GB-T19580-卓越绩效评价准则.ppt

GB/T19580 卓越绩效评价准则国家标准培训讲义，美国生产力和质量中心(APQC)对12家最佳实践企业的研究结果：“标杆管理”、“波多里奇/EFQM”和“六西格玛”是21世纪应对质量的三大管理方法。卓越绩效模式概述，专业技术、业务管理、质量管理、质量体系和质量技术、宏观(大质量)、微观(大质量)和多学科人才的数理统计、思维和工程知识、经验语言和逻辑基础的两极发展和整合。企业博士、ISO9000、TQM和卓越绩效模式1.1质量概念的演变1.2质量管理发展的三个历史阶段1.3四个领域1.4质量管理发展的五个利益相关者1.5现代TQM:卓越绩效模式1.6三个世界质量奖，您对质量/质量的理解是什么？符合性和适用性质量的狭义定义和质量的广义定义ISO9000:2000:一组固有特性满足要求的程度，明确的，通常是隐含的或必要的要求或期望可以通过属性进行修改：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/过程要求等。1.1质量概念的演变，质量：价值，生命和灵魂，产品过程的人类系统，机械/物理/化学功能的感觉行为的时间-对卓越性能模式之一的理解：大质量！大质量概念、产品和服务质量：性能/寿命/可靠性/安全性/可维护性/经济性/及时性流程/工作质量：流程合格率/周期时间/成本/环境保护/安全系统质量：ISO9000/TQM/运行质量、Q、Q、Q、Q、Q、Q、综合质量(Q.C.D.E.S)，质量检验阶段1900-特征：专职检验代表：泰勒质量规格标签荧光检验f.w .泰勒，统计质量控制阶段1930-特征：先进预防的代表性数字，1.2质量管理历史回顾：要点：质量检验阶段线：SPC -扩展/开发到前端：TQC/CWQC -扩展到所有职能领域：TQM -大质量系统管理网络：面向利益相关方的质量链/价值链。现代质量管理经历了“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程、大质量、功能、质量管理发展轨迹，IQC、FQC、PQC、设计、采购、生产、质量、服务、行政支持、营销、统计过程控制、Xi、Xp、Y、产品质量、运行质量、工作质量、思维、TQM=T-QMTQ-M、质量管理领域：检验控制、预防和保证改进和创新卓越，卓越评审：赢得50%以上的奖项/标杆，超越竞争对手，全面满足五个相关方的要求并取得长期成功，卓越评审：从过程到结果的自我评价30%-50%，识别优势和巩固，识别改进和创新的机会，实施资源的排序和分配；-循环评估和改进、不断提高成熟度、追求卓越、1.3四个领域质量管理发展回顾：四个领域、卓越绩效模型和ISO9000之间的关系、社会、客户、供应商和合作伙伴、股东、员工、公司为谁而存在？1.4五个利益相关者，理解卓越绩效模式二：利益相关者与长期和短期利益的平衡！和谐共赢，质量经营(九米，1992):以质量为中心的管理方法；以人为本的质量管理菲格伯格：为了以最经济的水平进行市场研究、设计、生产和服务，并考虑到充分满足用户的要求，它是一个有效的系统，整合了企业各部门的活动，以发展质量、保持质量和提高质量。“一个组织以质量为中心，充分参与为基础，旨在通过满足顾客，使组织和社会的所有成员受益，实现长期成功的管理”。0103030P398 (Godfrey) :指当今世界上应用于质量管理的所有概念、概念、方法和工具的集合。1.5现代TQM(全面质量管理):卓越绩效模式，发展，开放和综合定义，现代TQM:卓越绩效模式，朱兰质量手册 p1205(朱兰):作者认为，到20世纪90年代初，这种广泛传播已使鲍德里奇奖标准成为最广泛接受的TQM内容定义。卓越绩效模式全面质量管理实践的标准化、组织化和具体化是成功的管理方法。事实上，企业管理的国际标准是以结果为导向的，因此全面质量管理的每一项努力都被交付到最需要的地方，并且总是试图体现那些被证明是有效的前沿管理实践(哈里)。美国国家质量奖项目主任赫兹)。卓越绩效(质量奖)模型=全面质量管理体系，用于构建组织的全面质量管理。评价全面质量管理的实施和组织管理的成熟度。理解第三种卓越绩效模式：非指令性和开放的发展管理框架，以及第四种卓越绩效模式：诊断性评价，旨在发现组织最强和最需要的改进；然而，管理体系审核是对一般过程的资格评估，重点是发现与规定要求的偏差。卓越绩效模型是现代全面质量管理的框架和测量工具。它为理解组织的优势和改进空间以及指导组织的规划工作提供了框架和评估工具。管理框架、测量和测量仪器、美国保德里奇国家质量奖(成立于1987年):奖项：制造业、服务业、小企业、教育、医疗和卫生行业，以及1.6个世界三级质量奖。欧洲质量奖(成立于1991年):奖项：日本德明奖(成立于1951年)中的大型企业、企业运营部门、公共事业、中小型企业：奖项：大奖、实施奖和职业奖。全球60多个国家和地区设立了质量奖，其中最著名的有：1999年推出的4项测量、分析和知识管理90分、2项战略规划85分、3项以客户和市场为中心的85分、6项流程管理85分、7项运营结果450分、组织概况环境、关系和挑战、5项以人为本的85分、1项领导力120分、领导角色三角、运营结果三角、共7个类别、19个项目、33个领域，传播最广泛的卓越模式为：2008年美国国家质量奖和中国国家质量奖2.1美国国家质量奖设立的背景2.2美国国家质量奖的运作2.3美国国家质量奖的成就2.4国家质量奖的历史和目的2.5国家质量奖的运作图，马尔克姆巴德雷格本人，里根时代的美国商务部长在20世纪80年代初，美国在产品和过程质量方面的领导地位面临着强大的挑战。过去20年的生产率增长落后于竞争对手，劣质成本占到销售收入的20%。美国经济界开始觉醒，并在全国范围内发起一场“质量革命”，向日本学习，并重新引入全面质量管理。鲍德里奇于1981年成为美国商务部长，并于1987年7月死于一场事故。在任期间，他大力倡导质量管理，并不遗余力地推动质量改进法立法。议会很快通过了这项立法。为了纪念肖像，它被命名为：朱兰质量手册，由里根总统于1987年8月20日签署生效。2.1美国保德里奇国家质量奖的背景和运作模式是：由美国国家标准和技术研究所(NIST)管理，该研究所是美国商务部下属的一个技术机构：组织标准的修订并任命一个评估委员会；ASQ行动：组织具体审查、宣传和培训；下的质量奖咨询机构申报和奖励的数量一般为每年50-100个(49/2002)，进入现场评审的不超过15个(11 /2002)，2-7个(3/2002)-比每个奖励的奖励限额低得多。2.2美国肖像国家质量奖的运作。NIST将遵循卓越绩效模式的公司的绩效与股票市场上普通公司的绩效进行了比较。研究结果表明，肖像奖获得者作为一个群体的表现优于标准普尔500指数的平均水平。从1990年到1999年，获得波多里奇奖的企业的投资回报率大约是S&P 500指数企业平均水平的4.2倍。这些企业的投资回报率是685%，而S&P 500企业的投资回报率只有163%。2.3美国波多里奇国家质量奖的成就，曲折的历史-1982-1991:计划经济时代的质量管理奖-1996-1997:试点恢复(参见PEM)-2001:正式恢复，高标准，少而精，严格要求，权威(品牌)，坚持规范，自律， 保证评价工作公正性的最高荣誉经营质量方面的最高奖项改变中国最佳经营管理公司的重要标志标准2001年国家质量管理奖标准：领导与管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营成果五大类2003年标准：内容基本相当于浪潮奖标准七大类。 但是，分数的分布是不同的2005年的标准：采用国家标准GB/T19580、GB/Z19579、2.4中国国家质量奖的历史、背景和目的，以及设立国家质量奖的背景执行2000年7月8日第九届全国人民代表大会第十六次会议修订的1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”:“鼓励企业实施科学质量管理”和“奖励先进质量管理企业”的需要；中国加入世贸组织后，总体上参与了全球经济一体化的市场竞争。美国、欧盟和日本等50多个国家和地区设立了质量奖。因此，除了在质量管理中实施ISO9000之外，“优秀模型”的整合也是必要的。中国社会主义市场经济已基本形成中国609种主要商品的供求变化。以COMA获奖企业为榜样，使更多的组织树立“以顾客为导向”、“持续创新”等价值观，提高管理水平和市场竞争力，从而提高社会主义市场经济的运行质量。国家质量管理奖的宗旨和对国家质量管理奖的评价非常明确：首先，引导企业关注市场竞争的焦点，关注产品和服务的质量，然后是经营的质量；二是引导和鼓励企业通过卓越绩效模式追求卓越质量管理，加快培育中国具有国际竞争力的企业。三是建立业绩优秀的标杆企业，与广大企业分享经验，提高企业整体水平。中国质量马林协会副会长兼秘书长自2006年起更名为“国家质量奖”。3.核心价值观和卓越绩效框架模型3.11核心价值观3.2卓越绩效框架和分数分配标准，3.11核心价值观，愿景式领导，客户驱动的卓越培养，学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴的快速反应和关注未来的灵活性。推进创新管理事实型管理的社会责任和公民义务注重结果和价值创造体系的愿景，卓越绩效标准的理念，优秀企业的实践提炼出浓缩的卓越绩效标准，3.2中国卓越绩效标准的框架和分数分配，评价，改进，创新和共享，并理解卓越绩效的第五种模式：通过卓越的过程实现卓越的结果！领导三角、资源、过程和结果的三角、2005年美国波浪奖和卓越绩效标准(GB/T19580)分数的比较、卓越绩效标准的级别和术语类型、三个级别*27-22-43(类别-项目-重点)基本要求-总体要求-两种过程结果的详细要求、卓越绩效标准的级别、卓越绩效标准的构成包括7个类别、19 (22)个项目)33(43)个需要解决的领域.一切，核心价值观-道的评价标准-技术(技术携带道)，过程-结果，概念，文本的卓越绩效标准(GB/T19580-2004)了解到，高层领导的作用决定和发展组织的价值观，长期和短期的方向和绩效目标。与员工和关键供应商进行双向沟通，以创造一个授权、积极参与、创新、快速响应、学习和遵守法规的环境，遵守道德标准并影响组织的相关方，组织的4.1级领导、4.1.1级领导(60分)组织应解释高级领导如何确定发展方向、改善组织的治理以及如何评估组织的绩效。在确定方向时，应考虑：国家产业政策、社会经济发展水平、产品在市场中的生命周期、市场需求组织的资源组织的绩效；在确定绩效目标时，应考虑：平衡客户和其他相关方的利益，其可行性和可测性与组织的长期和短期发展方向一致。从上到下，员工被赋予权力和责任来做出决定和采取行动。鼓励员工积极参与管理，自下而上改进指导、鼓励和管理。技术创新和管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性。创建学习型组织，所有员工学习尊重规则和纪律。诚信管理、使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心，而使命指的是组织的作用。该任务回答了这个问题：组织致力于实现什么？使命可以定义为所服务的客户或市场、独特的能力或所使用的技术。愿景-指组织所期望的未来愿景。愿景描述了：组织的前进方向在哪里，组织的计划是什么，或者组织希望如何被理解。价值观指期望组织及其员工运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映并增强组织所期望的文化。价值观支持并引导每个员工以适当的方式做出决策，以帮助组织完成其使命并实现其愿景。4.1.1.2组织的治理管理责任、财务责任、内部和外部审计的独立性、相关方利益的保护和管理责任：例如：管理责任、道德责任、最高领导人的法律责任(见GB/T 19579)、经济合作与发展组织的“经合组织公司治理原则”:股东权利应得到保护；(2)所有股东，包括中小股东4.1领导能力，4.1.1.3组织绩效评估高级领导如何评估组织的绩效和能力(竞争力和适应性)关