预算控制分析业绩考评.ppt

第八章预算管理、分析与绩效评估、学习点成本中心预算管理、分析与评估收入中心预算管理、分析与评估投资中心预算管理、分析与评估、预算管理是预算管理过程中最核心的环节，其实施效果最终决定了预算管理的作用。 责任预算是指以责任中心为主体，以其管理成本、收入、利润、投资等为对象编制的预算。 这是企业总预算的补充和具体化。 责任预算包括必须保证实现的主要责任指标，其他责任指标(劳动生产率、设备完成率、出勤率、材料消耗率、员工培训等)。 制定责任预算的步骤有两种，一是以责任中心为主体，自上而下在各责任中心之间分解企业的总预算，容易统一企业的指挥和安排，另一是不利于调动责任中心积极性的预算步骤。 其次，各责任中心列出各自的预算指示，从下到上进行汇总，最后企业的专业机构和人员进行协调，有助于发挥各责任中心的积极性，但是是影响预算质量和编制时效的过程。 在集权性组织结构的形式中，通常在采用第一步骤的分权组织结构的形式中，多采用后者的程序。 责任报告(业绩报告、业绩报告)责任报告是指反映根据责任会计记录编制的责任预算的实际执行情况，以及明确责任预算与实际执行的差异的内部会计报告。 编写责任报告可以完成责任中心的业绩评价和评价。 责任报告的编辑报告是从下到上逐步实现的，由于责任中心水平低而越高，其报告的详细程度从细节到抽象(包括)。 从责任预算抽象到具体差异，绩效评估以责任报告为依据，分析评估各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，评估各责任中心的工作成果，实施奖惩，积极纠正各责任中心的行为偏差，完成责任预算从评价指标口径看，业绩评价有狭义和广义两种。 前者只评估责任中心价值指标(成本、收入、利润、资产占有额等责任指标)的完成情况，后者也包括非价值责任指标的完成情况。 第一节成本中心的预算管理，分析与评价，一是责任成本中心的责任成本核算与传统产品成本核算有很大差异，明确产品成本与责任成本的差异是成本中心管理评价的基本前提。 其主要区别在于，(1)成本计算的对象不同。 产品成本是以一定种类或批量的产品为计算对象的责任成本是以责任中心为对象的生产或经营管理费用。 (2)成本核算原则不同。 产品成本核算原则由谁来获利，承认责任，责任成本核算原则由谁来承担？ (3)成本核算的内容不同。 产品成本包括可控制成本和不可控制成本，应归属于产品的是产品成本，责任成本的计算只包括可控制成本，不可控制成本作为参考指标。 (4)成本核算的目的不同。 产品成本核算是评价成本计划完成情况、计算效益、制定产品价格的依据，实施经济核算制度的重要手段之一，责任成本核算是评价责任预算执行情况，是评价成本管理和成本责任的重要手段。 二、成本中心的评价指标是成本中心只对责任成本负责，责任比较单一，因此分析其业绩的重点是责任成本的差异。 成本中心的评价指标主要包括目标成本削减额和目标成本削减率，其计算公式如下：三、成本费用预算差异分析实际成本超过预算成本的原因主要有两个。 一是产量差异引起的差异；二是单位成本差异引起的差异。因此，总成本差异可分为产量差异和成本差异。 产量差异是指实际的产量偏离预计产量引起的总成本差异，可以用灵活的预算来调整。 成本差异是由于实际单位成本偏离预测单位而产生的总成本差异。 计算式由于产量差异=(实际产量-预测产量)预测单位成本差异=(实际单位成本-预测单位成本)实际产量、2、作为标准成本差异分析单位成本差异的标准成本差异是由使用量单价)的变动和价格(单价)的变动引起的，因此标准成本差异的一般模型能够如图所示表现。实际数量实际价格(1)、实际数量实际价格(2)、实际数量实际价格(3)、价格差异(1)-(2)、数量差异(2)-(3)、合计差异(1)-(3)、基准是直接基于材料、直接人工和变动间接费用以及固定间接费用制定的，因此标准成本差异分析也应从这4个方面进行一、直接材料成本差异直接材料成本差异是产品直接材料的实际成本和标准成本的差异，包括材料价格差异和材料使用量差异两部分。 前者起因于材料的实际价格和标准价格的差异，后者起因于材料的实际消费量和标准消费量的差异。 材料价格差异和材料使用量差异的计算公式为：材料价格差异=实际单价实际使用量-标准单价实际使用量=(实际单价-标准单价)实际使用量差异=实际使用量标准单价=(实际使用量-标准使用量)标准单价的计算结果为正数超过，负数节约，二、直接人工差异直接人工差异为生产员工资的实际产生额和实际费率包括工资率差异和人工效率差异两部分。 前者起因于生产劳动者的实际工资率和标准工资率之间的差异，后者起因于产品的实际消费工时和标准消费工时之间的差异。 工资率差异和劳动效率差异的计算公式如下：工资率差异=实际工作时间的实际工作时间工资率=(实际工资-标准工资率)实际工作时间的劳动效率差异=实际工作时间工资率-标准工作时间工资率=(实际工作时间-标准工作时间)如果标准工资率的计算结果为正数，则超过三、可变制造费用差异可变制造费用是指直接与成本成比例地增减变动的制造费用。 可变间接费用差异包括可变间接费用差异和可变间接费用效率差异两部分。 前者是可变间接费用的实际分配率和标准分配率的差异，后者是实际消费工时和按实际生产量计算的标准工时的差异。 可变间接费用差异和可变间接费用效率差的计算公式如下。 固定制造费用差异是指实际的固定制造费用和实际的生产量基准固定制造费用的差异的计算公式。 固定间接费用差异的分析方法与其他的费用差异的分析方法不同。 通常有两种方法。 一种是两种差异分析法，另一种是三种差异分析法。 (1)两差异分析法两差异分析法将固定间接费用差异分为固定间接费用预算差异和固定间接费用产量差异两部分。 前者是指定间接费用的实际发生次数与预算数的差异，后者是指固定间接费用预算不变时，实际产量的差异。 固定间接费用预算差异和固定间接费用产量差异的计算公式如下： (二)三差异分析法将固定间接费用差异分为固定间接费用预算差异、固定间接费用能力差异和固定间接费用效率差异三个部分。固定间接费用能力差异和固定间接费用效率差异的计算公式如下：计算结果超过正，减少负。 三差分析法的能力差和效率差之和等于二差分析法的产量差。 采用三差异分析法，能更好地说明能力利用度和生产效率高低造成的成本差异，有利于明确责任：能力差异责任一般在管理部门，效率差异责任在生产部门。 在计算完成上述成本差异之后，您可以分别编制直接材料差异汇总表、直接人工差异汇总表、可变间接费用差异汇总表和固定间接费用差异汇总表，并将它们汇总到差异汇总表中进行计算。 第二节收入中心预算管理、分析与评价收入中心的主要职能是实现营业收入，其绩效评价以实现营业收入为主。 但是，收入中心的功能不仅包括将产品和劳务投入市场，还包括及时回收货币资金、管理贷款。 因此，收入中心的分析评价指标包括营业收入目标达成率、营业费回收平均天数、不良债权发生率等。 一、营业收益目标达成率营业收益目标达成率将实际达成的营业收益与目标营业收益进行比较，评价营业收益的目标达成情况。 其计算公式如下，对于收入中心来说，该指标是最主要的业绩评价指标。 二、营业款回收平均天数营业款回收平均天数是评价收入中心回收营业款时间的指标。 销售过程是企业完成资金转化为货币资金的过程，在此过程中营业收入资金能否及时回收，对企业资金的正常周转有重要影响。 在市场经济条件下，某企业的经营能否顺利发展，资金是重要的杠杆r，确保及时回收营业费是收入中心的另一个重要责任。 平均营业额回收天数这一评价指标，促进收入中心加快资金回收，提高资金使用效率。 其计算公式如下，将实际营业费回收平均天数与计划天数进行比较，可以反映该收入中心的营业费即时回收情况。 三、坏账发生率坏账发生率指标主要用于评价收入中心履行其职责过程中发生的失误情况。 出售成品、提供劳务的企业不可避免地会变得不良。 话虽如此，为了将损失降到最低，企业有责任控制不良债权的发生。 对于收入中心来说，正确判断客户的支付能力是经营业务的基本作用，抑制坏账的发生当然是收入中心的重要作用。 坏账发生率的计算公式如下。 以坏账发生率评价收入中心的业绩，促进收入中心在经营过程中保持认真态度。 第三节利润中心的预算管理、分析和评价利润中心的预算管理、分析和评价主要是比较了在一定期间内实现的利润和由“责任预算”决定的预期利润数，进一步具体分析了差异形成的原因和责任，全面准确地评价了经营得失和相关人员的功绩。 利益中心分析评价的主要指标是责任利益，责任利益有多种含义和选择。 具体评价指标包括控制极限贡献、部门极限贡献和税前部门利润等，1、控制极限贡献控制极限贡献也称为部门经理的控制极限，由于部门经理具有在其责任范围内控制的能力，是最符合责任利润概念的指标。 控制边际贡献通常是评价利润中心业绩的最主要指标。 其计算公式如下所示，可控制的边际贡献指标主要是评价利润中心(分部)负责人的经营业绩，因此必须对经理可控制的成本进行评价和评价。因此，有必要根据各部门的追溯性固定成本，分为部门管理者能够管理的成本和不能管理的成本，对管理者能够管理的成本进行业绩评价和评价。 这是因为有些成本可以追溯到部门，但不是由部门经理管理的，例如广告费、保险费等。 2、部门边际贡献部门边际贡献又称部门边际贡献，该指标反映了利润中心对整个企业的实际贡献，对评价企业的重要性和确定客观地位具有重要意义。 其计算公式如下。 部门边际贡献指标主要用于利润中心(部门)绩效评估和评估，只需从边际贡献中减去部门管理的上溯及可能的固定成本，反映部门补偿共同固定成本，提供企业利益的贡献。 但该指标包括部门无法控制的因素，与责任利益概念不完全一致，只能作为利益中心绩效评价的参考指标。3 .税前部门利润税前部门利润通过将部门边际贡献调整为与企业整体税前利润一致的指标，提醒部门经理企业中存在共同成本，只有在各利润中心做出足够的边际贡献来弥补这些共同成本时，企业整体才能获利。 通过税前部门利润指标评估利润中心的业绩，可以促使各利润中心为实现企业整体目标而自觉努力。 其计算公式如下：使用责任利益来评价利益中心的业绩存在两个缺点：利益只是一个全面的指标，只能概括地反映该利益中心对企业的贡献。 不能直接让员工理解如何提高本部门的业绩第二，利润是短期的指标，而且容易操作，因此部门管理者重视部门的眼前利润，牺牲企业的长期利润。 例如，不重视员工培训，不重视质量管理等。第四节投资中心预算管理、分析和评估投资中心预算管理、分析和评估除利润指标外，通常还将投资利润率和盈馀利润作为评估和评估的主要指标。 投资回报率(ROI )投资回报率是常用投资中心的绩效评价指标，在对外和内部都有很高的价值。 从外部来说，投资回报率是衡量股东是否健康运转的指标，投资回报率的提高会使公司的股价上升，在内部，投资回报率是用于评价各分部的相对业绩。 投资回报率是投资中心获得的利润与经营资产的比率，其计算公式如下。 这里规定的最低报酬率，一般是指各种投资中心的平均报酬率和企业预算的报酬率。