公司全面预算管理制度及流程

公司全面预算管理制度及流程,全面预算管理制度,总则,预算编制,预算分解,预算控制,差异分析与预算调整,全面预算管理制度1总则,目的：全面预算管理是为了推进公司战略目标管理，为绩效管理提供支持，促进资源利用效率的提高，强化事前、事中、事后控制与成本监控。预算管理的原则：量入为出，综合平衡，效益优先，确保重点，全面预算，过程控制，权责明确，分级实施。全面预算编制的内容：损益预算是反映公司和事业部预算期内目标利润、成本、费用及其构成要素的财务安排。公司层的经营目标利润、生产部门的成本控制目标、管理部门的管理费用控制目标，营销部门的销售目标都要在损益预算中体现，也是财务运控部控制成本费用的基本依据；资本性收支预算：反映预算期公司由于投资活动而产生的现金流入和现金流出的财务安排；现金流量预算：又称为资金计划，反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，是财务运控部控制公司资金流动的主要依据；专项预算：反映公司为满足特定活动的支出和收益的财务安排，主要针对公司经营活动中一些个性化比较强的活动，通过逐个分解经营活动构成要素的方式编制的预算，是损益预算、资本性收支预算的一部分。一般包括研发预算、非常规的市场活动预算等。管理职责：董事会职责 1、审核和批准公司上报的预算，并监督实施； 2、审核和批准公司提出的预算调整方案。,全面预算管理制度2总则（续）,总经理办公会的职责审批公司预算管理制度和预算工作计划，监督实施；审核财务运控部提交的年度预算目标、预算编制方针、程序；审核财务运控部提交的预算草案和预算最终定案；审核财务运控部审议提交的预算调整、修正方案，上报董事会批准；协调、裁定公司预算重大冲突。财务运控部职责：负责预算工作的职能管理机构，在总经理办公会直接领导下组织全面预算管理工作。拟定公司预算管理制度，报总经理办公会审批；组织拟订公司年度预算总目标和分解目标、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法；负责全面预算编制的组织、领导和协调；向公司各部门下达经批准的年度预算计划；监督预算执行，进行结果评价，协调预算冲突，定期进行预算执行总结；预算期结束后，组织相关部门进行预算评价，向总经理办公会提交本年度预算工作的分析报告。其他各部门的职责负责提供编制预算的各项基础资料，编制本部门预算；监督本部门预算的执行情况，并及时进行反馈；协调本部门内部资源及各部门之间的预算关系。,全面预算管理制度3预算编制,编制时间和编制周期：预算期：每年的1月1日至12月31日。编制时间：在每年11月初与经营计划同步启动，编制下一年度的年度预算。 编制程序做好编制准备工作：财务运控部根据董事会批准的公司下一预算年度的预算目标，于每年11月10日前制定印发预算编制指导文件，确定公司下一年度预算编制的原则和要求。财务运控部于11月10日前组织计划与预算编制启动工作会议，明确编制工作整体安排、进度时间要求；编制事业部业务经营计划：各事业部按照财务运控部要求，结合本部门年度经营计划，按照统一格式，在编制各项计划的同时，编制各自的资金预算。各事业部于11月底以前将提交财务运控部；编制职能部门预算：各职能部门根据职能年度工作计划，编制本部门的下一年度预算草案，于每年11月底前送财务运控部；,全面预算管理制度3预算编制程序（续）,汇总编制预算草案：财务运控部对各部门提交的预算进行初审、汇总和平衡。 12月15日前召开第一次计划与预算管理会议，召集各部门审议年度计划与预算草案，经过与各部门多次沟通、反复协调，最终确定公司预算的总体预算目标和各业务单元预算目标，编制公司年度预算草案。上报总经理办公会审批同意后，上报董事会审批；经营计划与预算的批准与下达：董事会审批提交的公司年度经营计划和预算。 12月30日前财务运控部负责下发。,全面预算编制流程,职能部门,编制预算编制指导文件,财务运控部,董事会,开始,审核同意？,不通过,总经理办公会,汇总、平衡编制预算草案,编制部门年度预算草案,做好预算编制准备工作,事业部,编制业务预算草案,通过,下发,通过,不通过,平衡编制预算的过程是一个多次沟通、反复协调的过程。,审核同意？,全面预算管理制度4预算的分解,年度预算的分解：财务运控部和各部门在编制预算时，要按工作的预计进度按月分解，月度目标合计为年度目标。分解一般参照往历史数据和预测，预算与经营计划相对应。各部门制定月度预算：每月25日，各部门根据批准的年度预算编制下月度的预算草案，27日递交财务运控部审核；部门月度预算审核：财务运控部依据年度预算，审核各部门的月度预算草案，对部门月度预算草案和年度预算按月分解的预算差距超出15以上、累计差异超出10以上者，要提醒各部门注意控制预算的执行。每月29日，财务运控部向财务总监和总经理提交月度预算草案，批准后下达。,全面预算管理制度5预算控制,预算控制原则：预算控制方法原则上依进行预算项目管理，同时运用金额、数量管理的方法。1、预算项目管理：实行严格的预算项目管理，不同预算项目之间不得相互充抵；2、金额管理：从预算的金额方面进行管理；3、数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。预算控制1、预算内支出的审批由部门经理和财务总监审批；2、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总经理办公会审批纳入预算外支出；3、预算节余可以跨月使用，但不能跨年度；4、预算内的任何支出，部门负责人必须严格审核，防止超出预算。预算外支出审批： 超出预算支出的审批由部门提出，部门经理签字，先由财务总监审批，最终由总经理审批。预算冲突与仲裁：当各部门之间发生利益冲突，且各部门负责人之间协调无效时，应将有关事项报经总经理办公会协调，协调无效时由其上报总经理办公会仲裁。作出仲裁决议后，通过财务运控部下达“预算仲裁决议书”给相关部门。仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。,预算内资金支出控制流程,财务运控部,开始,审核,同意,不同意,财务总监,提出支出申请,申请支出岗位,部门负责人,预算内开支？,否,是,审核,同意,不同意,资金支出,预算外资金支出控制流程,总经理,审核,同意,不同意,财务运控部,开始,审核,同意,不同意,财务总监,提出支出申请,申请支出岗位,部门负责人,预算内开支？,否,是,审核,同意,不同意,资金支出,全面预算管理制度6差异分析与预算调整,预算差异分析与调整： 1、执行信息搜集汇总：财务运控部负责跟踪、记录、分析月度预算的执行情况，主要从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督，定期给各部门提供预算执行情况。 2、制定预算改进措施或调整方案: （1）财务运控部组织各部门分析预算差异原因，组织会议讨论计划和预算的执行情况，制定改进措施； （2）财务运控部根据会议讨论和决议情况，编制预算差异分析及改进报告，为高层领导提供决策依据。预算差异分析报告内容包括： 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； 对差异额进行的分析； 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。 （3）财务运控部负责将研究确定的预算调整方案，经总经理审批后，如调整预算总额超出原来预算总额需上报董事会批准； （4）经过批准后，调整方案方可实施，未批复以前仍执行原有方案。 3、计划执行奖惩：财务运控部对各部门经营计划和预算的执行结果提交人力资源部，应用于部门考核。,预算差异分析与调整流程,财务运控部,开始,各部门,总经理办公会,编制总预算执行与差异分析报告，提出调整建议,提供事业部预算执行情况,落实改进措施，或执行调整方案,审批同意？,审核同意？,是,否,是,否,董事会,上报预算执行分析表,提供考核奖惩依据,组织研究差异原因，提出改进措施或预算调整建议,须报董事会否？,是,否,经营工作会议管理制度,1、目的：经营工作会议主要目的是对各项业务经营状况和事业部日常经营管理情况定期进行总结、分析，找出存在的问题并提出解决办法。 2、参加人员范围：各事业部经理、各部门主管级以上人员。有时公司高层根据需要可扩大参加会议的人员范围。 3、会议频次：半年 4、会议议程： （1）经营工作会议由总经理（或临时委托他人）主持； （2）财务运控部说明经营期内经营情况和主要指标完成情况； （3）各事业部进行经营工作总结，总结成绩和失误，提出问题和需要解决的问题； （4）各部门主管级以上人员公开述职； （5）会议讨论研究存在的问题，提出改进措施； （6）会议对下一步主要工作和改进措施形成明确意见。 5、会议纪要：财务运控部负责对会议决定事项，形成会议纪要，下发有关部门。 6、跟踪落实：财务运控部负责会议决定事项的督办与落实，反馈执行情况。,经营工作会议管理流程,财务运控部,开始,进行会议前准备,各部门,总经理,汇报本期经营成果,编写经营工作会议决议,总结工作，说明问题、公开述职,主持经营工作会议,主持确定改进措施，形成会议决议,组织讨论研究存在问题和改进措施,落实会议决议工作任务,总经理办公会会议管理制度,会议目的：对公司日常经营管理和执行董事会决议的情况进行分析，找出存在的问题并提出解决办法。会议召集：总经理办公会分为例会和临时会议，例会每月不少于2次，临时会议由总经理提议召开。所有会议议题由办公室负责征集，总经理确定。会议主持人：总经理办公会由总经理召集并主持；总经理因特殊原因不能出席时，由总经理授权人主持。参会人员：总经理办公会成员由总经理、副总经理、财务总监及其他高级管理人员组成，办公室主任列席会议。其他列席人员由总经理根据会议内容决定。会议通知：公司办公室应在会议召开前通知各位成员及应列席人员。会议决定：总经理根据参会人员发言对会议讨论事项做出裁决。会议程序：（1） 由主持人宣布会议开始，由主持人或其指定的人