《计划与计划工作》PPT课件.ppt

第三篇计划,孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。-凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。-夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。-孙子兵法计篇,“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”哈罗德孔茨,第九章计划与计划工作,第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程,计划的概念,名词意义上用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排,4,计划的内容-5W1H,做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?,计划与决策,区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的,6,计划的性质,计划工作在本书结构体系中的作用：1、计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证2、计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据,7,计划的性质,8,9,计划的类型（续）,长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求,10,计划的类型（续）,业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证,计划的类型（续）,战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案,12,计划的类型（续）,具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权,计划的类型（续）,程序性计划与非程序性计划西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划用来处理常发性问题的专用计划处理一次性的而非重复性的问题,14,计划的类型（续）,计划的层次体系：哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系,15,计划的类型（续）,（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书,16,计划的类型（续）,（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的,17,计划编制过程,计划编制过程,一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神,19,计划编制过程,三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件,20,计划编制过程,五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划评估计划选定计划六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容,21,计划编制过程,七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制,简述计划的概念及其性质。理解计划的类型及其作用。解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。计划编制包括哪几个阶段的工作？研究一份商业计划书，并写出其纲要。,23,思考题,第十章战略性计划与计划实施,第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施,战略愿景和使命陈述,“我们想成为什么和我们的使命是什么？”,25,战略愿景和使命陈述（续）,1、核心价值观（CoreValues）它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化2、核心目标（CorePurpose）是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂,26,战略愿景和使命陈述（续）,3、10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标4、有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释5、生动逼真的描述如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦,27,战略环境分析,外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面,28,战略环境分析（续）,行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型,29,战略环境分析（续）,30,战略环境分析（续）,一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化,31,战略环境分析,竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方,32,竞争对手：,竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应,战略环境分析（续）,企业自身,34,战略环境分析（续）,顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：,35,战略性计划选择,基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.HamelC.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验防御性战略以退为进，以迂取直,36,目标管理,科学管理理论,行为科学理论,目标管理,目标管理,由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的其基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,40,目标管理体系示意图,高层管理者中层管理者基层管理者每个职工细分化总目标自具体化自上细分化下而保证措施部门目标而下上层具体化层层细分化层展保证措施小组目标保开证具体化保证措施个人目标保证措施,目标管理（续）,目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：,42,目标的作用,具有指明方向支配活动的作用具有指导计划编制的作用具有激励作用具有凝聚作用目标是组织的考核依据,MG2-23,目标管理（续）,目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环,44,45,目标管理的过程,实施中经常目标管理存在的问题,（1）缺乏来自高层管理当局的支持。（2）过分强调定量的目标和计划。大量的文件和记录工作，给人们带来了过多的“额外负担”，容易引起人们的反感情绪。（3）缺乏沟通。有的情况下，组织的管理人员单方面地为各自的下属安排甚至是强制性地布置目标，下属没有参与的机会，这种做法违背了目标管理的宗旨。,目标管理优点,1.有利于提高管理水平2.有利于调动职工地积极性、主动性、创造性、增强其责任心3.有利于进行更有效的控制4.有利于暴露组织结构中存在的问题,MG2-32,目标管理的缺点,1.恰当的目标不易准确的确定2.目标一般是短期的3.缺乏灵活性4.目前我国的目标管理理论的宣传普及工作还远远落后于实际需要,MG2-26,滚动计划法,基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来,49,滚动计划法,评价最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力,滚动计划法（续）,例：五年期的流动计划方法,51,网络计划技术,原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作,52,网络计划技术（续）,网络计划技术（续）,网络图：网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图,54,网络计划技术（续）,网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作,55,案例一：移动电话行业,竞争对手到2000年，网络运营商之间的直接竞争愈演愈烈。在英国，花样各异的促销措施层出不穷。如果用户以退网相威胁，运营商为挽留该用户就可能赠送其一部新的一定电话和几个月的月租费。在逐渐饱和的市场上，竞争的重点是成本、信号覆盖范围、新产品和服务的推出以及总体客户服务水平。购买者的力量消费者讨价还价的实力很强。运营商的危险在于：推出过于复杂的服务，令消费者混淆。一些相对独立的公司与网络运营商所拥有的零售店进行竞争。其他一些公司通过报纸广告和互联网提供价格更低的服务。供应商的力量设备制造商为市场分额而竞争。大型的制造商（如诺基亚、摩托罗拉和爱立信）已经担心市场会饱和。相对于手机短信息的成功来说，WAP电话最初的失败意味着：在某种意义上，消费者已经对设备制造商开发产品新功能的能力失去了信心。移动电话的潜在发展领域是嵌入式多功能芯片和智能卡，以支持移动商务（m-commerce）。技术升级现在远比市场分额重要。,案例一：移动电话行业（续）,替代品的威胁在20世纪90年代，主要的替代品威胁是“技术回归”消费者因为移动电话费用过高而改用固定电话；到2000年，移动电话费用的下降和人手一机的“需求”减少了这种威胁；更大的威胁在于移动电话技术和个人数字助理设备（PDAs）以及互联网技术的融合之所以说这三者的融合可能会带来更大的威胁，主要是因为很难预测市场对这些新技术的接受程度；另一个威胁是移动电话中的定位技术（它使得移动电话用户很容易被跟踪）。当然，这样的定位技术对于销售者来说，也可能是一格市场机会（该技术能用于紧急情况救援和失踪人员的搜救）；但是，这也会带来隐私权减少等负面影响。进入者的威胁由于高额的牌照费用（仅英国的牌照费就达220亿英镑）和运营商对3G（宽带）技术的巨额投资，进入者的威胁较低。竞争力的大小取决于谁能在3G的比赛中跑在前面；将来的能力竞争很可能体现在放松政府管制、技术升级和新功能的推出方面。试回答以下问题：（从网络运营商的角度）1、你认为在以上因素中，那三个因素对你的业务会形成最主要的威胁？、你将分别采取什么应对措施来减少这三个因素的影响？、五要素竞争模型的主要优点和局限性是什么？,案例二：网络革命颠覆证券经纪业,多年以来，只有专业的证券经纪人才可以进行在线交易，因为这需要昂贵的硬件设备。提供全方位的服务的证券公司里，这样的服务可能收取委托单价值2.5%的佣金，客户可以获得详细的研究报告、个股推荐和财务规划服务。也就是说，一张1万美元的委托单可能要支付250美元的佣金。1994年，这一局面被一家小型折扣经济公司K.Aufhouser公司打破了。该公司利用新技术成为第一家通过互联网向顾客提供在线交易服务的经纪商。这不过是一个新奇的动作，但是，接下来发生的事情令局面发生了重大变化。首先，互联网开始接入美国居民家庭。其次，在很短的时间内，通过互联网发布的投资信息急剧增加。个人投资者不需要再给经纪公司打电话寻求投资决策所需要的信息了。再次，一大批小公司迅速仿制了K.Aufhouser公司的做法，而佣金费率远远低于提供全方位服务的线下企业。最后，美国股市长期处于牛市，吸引了越来越多的人士进入股市，新来者越来越多的开设了网上交易账户。这些趋势的效果是惊人的。到2000年中，有150家企业提供在线交易服务，许多公司的成立不到六年。互联网降低了证券经纪产业的进入壁垒，使小企业有机会进入这一产业同现有的大公司竞争。佣金大幅度下降了。到1999年早期，E*Trade这样的经纪公司向顾客提供大幅度的折扣，对不超过5000股的交易委托的费用为14.85美元。如果一张委托单要求按20美元一股交易1000股，在原来的提供全方位服务的经纪商那里需要支付500美元佣金，而在E*Trade只要14.85美元。,一开始，提供全方位服务的经纪公司贬低在线交易，说他们是不安全的，而且自己可以提供可靠的财务分析和专门的研究报告，高收费是合理的。然而，考虑到证券经纪人中有40%无经验者，以及互联网上提供的投资信息的高速增长，这种辩解说服力根本不值一提。到1999年初，情况已经变得很明显