《领导力与领导艺术》.ppt

,领导力与领导艺术,原则,中国的管理问题要中国人自己去解决；中国的管理实践要中国的企业家完成;中国的管理问题要中国人自己去解决.杜拉克,第一单元：中国管理环境特点,能力开中国的环境谈中国的管理吗?中国的管理环境的特点?,剖析当今中国的管理环境发现此刻中国企业管理的特殊性是解决中国管理问题的逻辑起点,一.80后已经成为劳动大军的主力二.我们处在网络化时代三.中国正处在新文化诞生之前的文化转型期阵痛中四.我们是一个经济快速增长的“制造”(加工)业大国,一.80后已经成为劳动大军的主力,(一)80后的生存环境1.他们的父母一般出生在40年代-50年代2.生活在中国经济政治和社会环境最好的时期3.独生子女占有很大的比重,一.80后已经成为劳动大军的主力,(二)80后的优点1.受到良好的教育2.聪明3.有个性有主见4.熟练运用网络拥有现代化社会应该有的技能5.乐观向上阳光6.接受并践行性的观点理念,一.80后已经成为劳动大军的主力,(三)80后的不足1.自我为中心2.缺乏责任感3.凭兴趣工作4.耐受挫折能力差5.自立能力差依赖性强6.感情淡漠,一.80后已经成为劳动大军的主力,对管理提出的挑战:1.不能无视他们的存在2.不应该指责他们,他们是时代的产物3.不应该用你的标准衡量要求他们,人们之间有代沟4.理性的看待他们5.哪一代人都有它们的优点同样也有它们的弱势6.管理的责任是找出适合他们的管理方式,二.我们处在网络化时代,建议阅读:世界是平的一本揭示世界进程规律的畅销书一本影响世界进程趋势的畅销书一本“MBA”必读的教材世界是平的这本书将告诉你,二.我们处在网络化时代,(一)推平世界的十大推土机1.第一台推土机围墙倒下:1989年11月9日柏林墙倒塌,改变了世界的权力平衡,使世界朝向民主,共识自由市场的治理方式倾斜.2.第二台推土机:1995年8月9日网景上市.1990年PC与Windows的革命已经到了极限.如果世界真的要抹平,革命一定要走下一步:从“网网不互联”变成“网网互联”.而下一步,就是要从PC为主平台,走向互联网.促成这一进步的推土机,就是电子邮件和网络浏览器.(PC和视窗革命证明信息不仅可以数字化,还能在电脑和文字处理器上操作自如)3.第三台推土机:工作流(workflow)软件.人们要求利用网络设计,创造,买卖,管理库存,替人报税,在地球另一端阅读别人的X光片.围墙/视窗/网景为着一切打下了基础.要进入下一阶段:要求程序工程师能写出软件让电脑发挥到极致,另一方面建立传输规范,使每一个人的软件能跟别人的应用软件相连接.技术上而言要归功于一种新的数据语言XML以及传输规范SOAP.于是适应各种需要的软件应运而生.,二.我们处在网络化时代,4.第四台推土机:资源开放.商业软件都有源代码,要经过买卖向使用者收费来创造收入,再开发新产品.开放源代码运动则是把软件的源代码公开,让使用者对软件不断改进,然后工大家免费使用.开放源代码源于学界知识共享的一支.Apache网络伺服器是第一个受到业界注意的开放资源代码计划.其光靠一台单一服务器,就可以代管数以千计的属性不同的网站.IBM打算推销自己叫GO的网络伺服器,收效甚微.当发现Apache是一个技术又好又免费的软件后,IBM决定加入.Apache不但有用而且有价值,是同级最好的产品.开放资源码才会变成一台推土机.赢家通吃的模式被震动,让大家都成为赢家.资源开放是一台重要的推土机是因为,有了他全球数百万以上的人可以免费取用多种工具.压低计算机和网络成本,影响深远.5.第五台推土机:外包.PC结合网络光缆,可以创造出合作与水平价值的全新形式:外包.任何一种服务,只要可以数字化,多可以外包给全球最便宜,最聪明,最有效的供应商.利用光缆网络连接的工作站,印度技师在地球的另一方到你的公司的电脑系统中做各种调整.外包是把本来在公司化内部做的事情,象部分程序,研发,电话客户,帐务让另一家公司代劳,再把做完的的工作重新合并,放回你的工作程序中.,二.我们处在网络化时代,6.第六台推土机:离岸生产.离岸生产是把企业原先设于本土的工厂,整个搬到海外.搬去后生产方式不变,但员工成本大幅度下降,再把产品纳入全球的供应体系.中国向全球开放的经验,带动了亚洲河南美的国家,加速推平了世界7.第七台推土机:供应链.供应链是一种水平合作,是一种在供应商,零售商和顾客之间创造价值的方法.供应链越多越扩散,就越逼迫企业采取同样的标准,好让供应链的每一个环节同步协作.进而推动全球合作.(圣诞节一天在全世界4000家沃尔马将卖出40万台电脑,迫使惠普必须把自己的供应链与沃尔马的供应链配合无间.8.第八台推土机:内包.FedEx和UPS(快递公司)也应该是推土机.他们的客户是小公司.UPS董事长兼CEO艾斯丘说:“他们要把我们变成全球企业,.由我们帮助,小虾米可以和大鲸鱼平起平坐.”谁想作全球的生意,谁想大幅改善自己的全球供应链效率都能收益.UPS2003年有23亿美元收益.,二.我们处在网络化时代,9.第九台推土机:信息搜寻.Google搜索引擎的目标是让让众生平等,要让每一种语言都能够容易取得全世界所有的知识.10.第十台推土机:新科技类固醇之所以将新科技称之为类固醇是因为他可以加强其他推土机的马力.如笔记本电脑,手机,PDA等等.,二.我们处在网络化时代,(二)网络时代企业致胜的七大法则成功法则1:世界被推平不要筑墙.用铲子挖掘自己的内在,锁定自己的真正核心能力,借助推土机走向世界.我们买的是灵感.成功法则2:小能够做大,关键是快学会新工具,参与全球合作.成功法则3:大应该作小.大公司的发展方式是学会让客户做大自己作小.成功法则4:最好的企业将是最好的合作者.未来创造价值,合作打天下.成功法则5:第一流的公司将定期给自己照X光.照X光就是将公司的业务拆成大小组件,投影到大屏幕,公你研究国内公司的骨骼.作为组件成本多大?你的强项是哪些?哪几项是独特的?哪几项和别人一样?哪几项你努力但不能胜出?回答完这些问题,找四五个热点,一两个核心竞争力.其他包出去.成功法则6:第一流公司外包是为了致胜,而非缩编.外包是为了更快根便宜的创新是为了成长.成功法则7:把工作外包到海外的不是不爱自己国家的人,是有理想理性的人.给穷人鱼,不如教会他们怎样钓鱼.世界扁平对国家,企业个人有什么意义.在变平的世界里你,我,他应该如何应对.,二.我们处在网络化时代,启示:1.创新2.合作3.分享,共享3.全球视野,三.中国正处在新文化诞生之前的文化转型期阵痛中,(一)现代化的进程中的思考中国的现代化始于洋务运动,100多年以来历经坎坷,但是我们的民族矢志不渝要融入并耸立世界民族之林.现代化仅仅是一种经济运行模式吗?向代化仅仅是一总资源配置方式吗?,三.中国正处在新文化诞生之前的文化转型期阵痛中,(二)近代中国现代化历程的文化反思1.洋务运动2.戊戌变法3.新文化运动,三.中国正处在新文化诞生之前的文化转型期阵痛中,(三)中华民族复兴历程中的文化复兴1.回顾与展望2.理解:“创新时一个民族的灵魂”3.文化落地的大师之举,四.我们是一个经济快速增长的“制造”(加工)业大国,(一)经济快速发展带来的挑战(二)利益格局的重组对心灵的冲突(三)发展打破平衡平衡发展打破平衡平衡,启示:发展带来了机会也带来了挑战改革带来了富裕也带来了压力20年来中国人的心理经理了有农业文明到工业文明的转化文化建设是人的现代化的建设,小结:,为什么要研究中国的管理环境环境本部分的体会感悟,领导力,什么是领导领导力是获得追随者的能力下级为什么追随你,其一：“问之以事非而观其志”其二：“穷之以辞而观其变”其三：“咨之以谋而观其识”其四：“告之以难而观其勇”其五：“醉之以酒而观其性”其六：“临之以利而观其廉”其七：“期之以事而观其信”诸葛亮七观,知人,善任,因事择人的原则（能位匹配）用人所长的原则（能级效应）群体结构合理的原则（结构系统有序高效）,司马光模式,用人标准：德高材高圣人重用德低才高小人慎用德高才低贤者可用德地才低愚人不用,才华,品德,德高才高,德低才高,0,A,B,C,D,德高才低,德低才低,麦肯锡模式,用人原则：热情高能力高得人重用。热情高能力低的人培训后使用。热情低能力高的人不用。热情低能力低的人弃用。,能力,热情高能力高,热情高能力低,热情低能力高,热情低能力低,0,A,B,C,D,文化适应性模式,用人原则：个人价值观与企业文化适应性高，能力又高的人应该重用。个人价值观与企业文化适应性高，能力低的人的人培训后可以使用。个人价值观与企业文化不适应，能力又高的人不宜用。个人价值观与企业文化不适应，能力又低的人弃用。,案例分析：“给上级的一封信”1.不要对我过分溺爱，这样无法让我独当一面，我永远只能扮演跟从者的角色。2.不要宠坏我，也许我的做法有不太恰当的地方，你可以告诉我。3.不要一味地要求我按照你的方式方法去做，我不按照你的方式方法去做，没有别的想法，是我在考验我自己。4.不要怕对我严厉，但是要对我公平合理，你对我严厉，这我理解，有时我知道自己错了，但是不愿意当着你的面公开承认。5.不要害怕纠正我的错误，我自己并不是完人，这样可以使我能够更快的进步。6.不要让我觉得自己总在犯愚蠢的错误，这样会伤害我的自尊心，丢失我的斗志。这一点，我曾对你怀恨在心。7.不要使我觉得自己很渺小，这样我要失去自信，同时对你产生防御心理。,用人之道,8.请你不要感觉我是没有能力的，我迫切要求通过培训来开发潜能。9.不要让我养成坏习惯，我知道坏习惯一旦养成就很难改正，因此请你对我严格要求。10.不要过分地呵护我，而使我变得太自私。11.不要对我唠唠叨叨，这样我会变得不合群。12.我是个员工，你是主管，不要让我事事都如你所望。13.不要轻许无法实现的诺言，这样会令我失望，甚至对你失去信心。14.不要因日常的琐碎之事而对我妄下断语。15.不要太消极，这种情绪很容易影响我。16.不要过度地否定我的能力与诚实。17.不要低估我，我已经尽力地在做。,18.不要自相矛盾，这样容易使我产生迷惑，继而对你失去信心。19.当我提出疑问时请你不要不耐烦，解答我的疑问是你的职责。20.不要当众纠正我的错误，如果是错，请在私下告诉我。21.不要高估我，需要你多对我加以指导。22.不要认为我提的问题很愚蠢，很幼稚，否则我会失去信心。23.最后请不要对我说假话，我知道了会对你失去信任，甚至想离开这个单位。如果你能做到以上几点，那么你肯定是最好的领导，而我也是最幸运的下属。,（一）追随能力给予下级成长的能力,有希望能成长会给予能满足他人你就是领导者人生的价值是给予爱学习成长,（二）领导力提升给予新员工成长的能力,新员工的九点需求你能给予他生存与谋生的本领领导者应该具备的情境领导能力学会目标分解界定部门责任分解部门责任和工作任务到每一个人制定工作数量标准及提高产量(销售额)的方法制定工作质量标准和提高产品(服务)质量的技巧学会编制作业指導书实施绩效管理情景沟通技巧,（三）领导力提升给予老员工成长的能力,老员工的七大需求你能给他一个高质量的生存与工作的成长空间领导者应该具备的情境领导能力激励的十种方略公平的三大尺度和六个角度沟通动力塔构建信任四分图持续改善的三个技巧老员工两种分化趋势及对策与老员工深度沟通技能,（四）领导力提升给予骨干员工成长的能力,骨干员工有哪些需求你能给予他培训的机会和施展才能的空间领导者应该具备的情境领导能力辨析人才的能力有效授权的方法与艺术职业生涯规划培训解决问题的能力深度沟通“五性”与“三道”的用人韬略,（五）管理者三个方面的十种角色,人际关系方面：最高行政长官：履行社会和法律义务（接待，签署文件；）领导者：激励下属和配置资源（参加所有管理活动）联络者：维护建立起来的外部联系网络（写信和参加活动）信息传递方面：收集者：为透彻了解组织与环境，是外部和下级信息的神经中枢（上网，阅读期刊，保持私人接触）传播者：将信息传递给组织成员（例会，信息交流会，电话）发言人：向外部发布组织信息（董事会，向媒体发布信息）,决策制定方面：企业家：寻求机会，持续改进，发起变革，监督执行（制定战略，开发项目检查执行情况）混乱驾御者：处理危机（制定方案，解决危机）资源分配者：批准决策分配组织资源（调度，询问，授权，安排工作）谈判者：作为组织代表参加谈判（与客护，工会，社会等谈判）,（五）管理者三个方面的十种角色（续）,目标-使命感压力-危机感压力+目标=责任感,（六）责任,（七）了解人的性格特怔,有人用眼管有人用嘴管有人用棒子管,“江海所以为百谷王者，是以其善下，故为百谷王。”“善用人者为之下”。,（八）善下,权力是历史和现实中最富有强制性特征，使用最普遍的一种管理手段。公众舆论是管理中最伟大的社会力量，舆论也是最重短要的管理手段。信仰什么？什么就管你。什么也不信仰，是十分可怕的。信仰是最有效，最伟大的一种依靠内力进行控制的手段。,（九）权力舆论与信仰,示范管理（以身作则）激励管理（赞美成功）指导管理（提问题引导下级成长）授权管理（设定高难度目标）挫折管理（磨练意志）,（十）五种不同管理风格,权力影响力：即“威”它表现为压服人的力量。要正确地使用权力。非权力影响力：即“信”它表现为人从心理服从你。要求管理者在品德和才能方面是无懈可击的。,（十一）影响力,感应性互为性合理性自主性榜样性,（十二）五性,安人之道诲人之道用人之道,（十三）三道,（一）什么是激励激励是管理者把拥有的激励资源，通过有效的激励机制；作用于被管理者，激发其工作动机，使其产生积极行为，进而达成组织目标的管理过程。,员工激励能力修炼,激励是，个体通过高水平努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体某些需要为条件。,激励（观点一）,未满足的需要,心里紧张,动机（内驱力）,寻求行为,需要满足,紧张消失,未满足的需要,需要兴趣理想信念世界观,观点一特点？,激励（观点二）激励，是管理者把拥有的激励资源，通过有效的激励机制，作用于被管理者，激发其工作动机，使其产生积极行为，达成组织目标的管理过程。,激励（观点二）,资源,机制,动机,行为,个人需要满足,组织目标实现,双赢,领导者,通道,被管理者,方法艺术文化,法规政策制度,能力,品德,需要,个性特征,观点二有何特点？,表现出工作热情积极性和创造性；增加组织的吸引力和凝聚力；创造轻松愉快的工作环境；有助于完成组织目标。,（二）激励的作用,（三）案例分析,案例：“七十万年薪难留人才”,程序:个人阅读15分钟。自由发言人分享经验。,（三）案例分析（续）,（三）案例分析（续）,点评：激励对象的复杂性；激励资源的多样性；激励机制的有效性；主观客观的统一性。,激励资源是指管理者用于调动工作人员积极性的物质因素和精神因素的总和。,（四）什么是激励资源,你认为最能够调动下属或员工积极性的因素有那些？程序：1.个人填写表格（10分钟）2.小组达成共识（20分钟）3.每一个小组选一个主持人，一个记录。4.小组代表发言交流。,（五）小组讨论,点评：需要层次理实际应用,激励机制是指管理者运用激励资源作用于被管理者，进而达到预期目标的原理、规律和途径。规律：规律是可重复的（在一定条件下）规律必然因果关系（结果可以预见）原理：规律之规律具有普遍意义的道理手段：在认识规律与原理的前提下，采取的具体做法,（六）激励机制,激励机制模型,激励机制,物质与精神相结合原则,目标导向原则,公平公正原则,及时强化原则,法规,政策,制度,方法,转换,组织文化,通道,X理论外部动力：人的行为必须被推动、被控制、工作本身并不能带来满足外部诱因：支付、保障、报偿/惩罚等Y理论内在动力：员工主动工作奉献、工作本身是有价值的内在报酬：成绩、成绩、责任和公共服务,激励机制理论探讨：X理论、Y理论,Z理论：群体动力：员工有一种归属感、组织文化会满足这种归属感群体激励方式建立共同的目标与价值观文化认同感与组织同甘苦共命运组织关怀与融洽的人际关系关注员工职业生涯规划与职务提升创新、进取、拼搏重视对员工培养问题思考：那种动力在你和你的下属身上起主导作用？影响动力机制的因素：经济状况；受教育水平；价值观和所在群体氛围,激励机制理论探讨：Z理论,管理者激励机制模型,执行的含义1.执行是把职务内的事做好.2.执行能力是拥有能把事做好的才华.3.不同层次的管理者执行的内含不同.,构建高效执行系统,(一)执行的内容是执行的前提(二)执行的结果是执行的重点(三)执行的过程是执行的保障,执行的原则,例行公务的执行：建立以战略为导向的执行系统,用管理流程控制工作的结果(一)管理流程管理流程是指为完成某一目标或工作任务过程中,而进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。案例:起草文件流程,(二)流程描述流程描述是指,将管理中的工作,按照时间或空间变化的先后顺序写出来,并按照写出来的去做.,做木榫,(三)流程再造流程再造是指,将改造后的管理流程写出来.按照改造后的去做.流程再造的原则:1.出发点:最大限度满足客户的需要.2.对象:管理流程.3.主要任务:对流程进行,反思,再反思.4.目的:提高工作绩效.,(三)流程再造案例1:某公司再造后的流程,行政支持流程,售后服务流程,销售流程,(三)流程再造案例2:骨折病人就诊流程,摔伤骨折,上救护车,抬上救护车担架,抬到X光机照相,抬上院内担架车送病房,抬上病床,(四)管理的本质是对流程的管理案例:,(五)用制度保证流程的正常运作案例:出肉率下降,(五)用制度保证流程的正常运作案例分析:倒推法分析,(五)用制度保证流程的正常运作案例分析:1.制度是维系流程正常运作的规范2.制度不是越多越好3.要找到关键控制点(KPI),案例分享:中国人民银行数据的背后1,案例分享:中国人民银行数据的背后212005年支付额为国民生产值79倍22006年支付额预计为国民生产值12倍3发达国家支付额一般为国民生产值60110倍4美国支付额为国民生产值500倍,案例分享:中国人民银行数据的背后31.管理是让流程告诉的运行起来2.管理是让流程内的资金,物,信息高速的运行起来3.管理的问题是解决流程中间的瓶颈环节,拓宽瓶颈加速流程运行速度4.信息流运行有其与价值流不同的规律5.解决信息流传递中两个节点之间的“时滞”很重要,案例:,案例:,市场的反映,企业,资金流,现金流,在企业反映在那里,作业率,资源投入产出,轧钢,炼钢,炼铁,烧结,原料,设备,作业率,成材率,加热炉,轧钢线,精整,导入,加热,推出,职能部门,办公室,人事,管理办,战略办,粗轧,中轧,精轧,传送,剪裁,吊运,分解组织目标到部门分解部门的目标到个人(一)分解组织目标到部门1.经验主义的确认组织目标的方法(1)由总经理和人事部门组织定义部门责任(2)定义部门主要任务(3)定义优先考虑的问题(4)定义完成工作的标准和时限(5)汇报复命或获取信息方面的要求,2.用分解的方法确定部门目标,3.战略节点图分解目标法,3.战略节点图分解目标法,3.战略节点图分解目标法(考核部门负责人的内容)(1)本部门聚焦公司战略的工作任务(2)本部门必须协调其他部们的工作任务,3.战略节点图分解目标法(考核部门负责人的内容)举例:部门职责(供应部为例)(1)指向战略指标(公司战略完成10亿销售1.2亿利润)完成1亿生产原材料配件的采购任务成本指标:100万元采购成本(2)客户指标(协作指标)生产部门满意度(原材料质量,供货及时性)(3)管理指标:供应商评价机制,寻价机制,价格控制机制(4)员工学习成长指标:责任心,敬业精神,学习力,创新,(二)分解部门目标到个人1.分解目标到员工的原则:划清职责(例一),两圆相切,两圆相交,两圆相离,(二)分解部门目标到个人1.分解目标到员工的原则:划清职责(例二),甲=A+1+2,乙=B+3+4,丙=C+5+6,A,B,C,1,2,3,4,5,6,2.制定员工工作标准应该注意的几个问题(1)标准是可以达到的(2)标准是量化的或明确的(3)标准对员工是有约束力的(4)执行新标准应该进行培训(5)执行新标准应该有适应期,3.制定员工工作数量标准的方法(1)上级的期望值(2)本道工序的历史记录(3)现有工作人员的经验和技能四种提高工作效率的方法(1)改变操作方法(2)培训员工(3)用经验丰富的员工来完成工作(4)消除工作中的官僚主义消除障碍,4.制定员工工作质量标准的方法(1)质量标准定义:可以接受的差错率(2)这个定义是一个量化的标准,易于操作(3)它的公式是:数量不变+差错率下降=绩效提高(4)制定质量标准:A.上级期望B.历史记录C.现有操作人员水平,用绩效管理拉动组织目标的实现(一)绩效考核的三大误区1.不明白为什么考核(前面已讲过)2.考核的角度:是不是360度考核.(1)下级考核上级是不苻和管理逻辑的A.谁知你业绩好坏B.管理权力产生的逻辑(2)平级之间互相考核不完全正确A.平级只能考协调性(1/N协调性)B.1/N协调性也不科学,要看相互之间的影响大小3.形式主义,(二)考核的四个历程:1.素质考核2.目标管理考3.核心绩效指标考核4.平衡计分卡,举例:“某公司考核方案”一.经营管理暗点亮点经营管理暗点:经营管理亮点:说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。核心考核指标完成的暗点和亮点:利润增长资金周转收入增长成本控制核心竞争力提升的暗点和亮点顾客投诉及满意度顾客服务管理组织气氛变革创新，知行合一,(三)案例分享:,二核心绩效指标完成情况,三客户满意度调查分析分析说明(限200字)改善服务措施(限200字),四组织学习与成长分析说明(限200字)改善措施(限200字),案例分析:绩效管理的四个指标体系:(1)对应战略：核心财务指标(2)客户：客户满意度指标(3)对应流程：管理措施指标(4)人员：员工成长指标,制定有效的岗位管理文件(一)冷眼看“管人”1.谈谈管人都管什么2.依据什么管人3.岗位是铁打的衙门,人是流水的兵4.国际管理界管理公理,(二)得力助手带走了什么?1.得力的助手晋升,顶替的新人,使用顺手吗?2.为什么?3.他带走了什么?4.如何将经验沉淀为文件(管理财富),(三)常规工作规范样本分享,(一)国际通行的工作分析结果文件分享,某车间技术员职务说明书:,(四)常规工作规范样本分享1.初始样本(1)管理手册(2)流程文件(3)标准文件2.改进后的样本(1)作业指导书(2)考核文件(3)录用文件(4)培训文件(5)薪酬文件,卓越领导力建设文化管理,文化、企业文化用文化建设团队、运作组织案例管理法操作实务案例管理法机制,一.文化含义(一)泛指一般知识(二)文治教化(三)一个民族的生存方式以及创造的物质文明和精神文明的总和,第一部分:文化、企业文化,二.文化的作用(一)文化决定人的思想意识价值观中国人讲道德,重学习,自强不息.(二)文化影响一个人的思维方式中国人辨证思维;整体把握好;讲天人合一整体关联(阴阳五行);讲矛盾和谐(重统一的一面,不重对立的一面).欧美人喜欢对立文化(三)文化决定一个人的行为规范中国人爱面子；缺乏时间观念；忽视精确；缺乏公共精神；缺乏同情心；猜疑；欺下媚上。勤劳；有耐性；自律；知足,三.企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的企业多数成员价值标准和所共同遵循的基本信念、行为规范。企业文化有广义和狭义之分：广义的企业文化是指企业物质文化，行为文化，制度文化精神文化的总和。狭义的企业文化是指以企业的价值观为核心的企业意识形态。,四.企业文化构成(一)共同的愿景(二)核心价值观与价值体系(三)体现价值观的规章制度(四)典型人物与典型事件(五)企业全体员工共同认可并执行的行为规范(六)仪式与习俗(七)文化精神的物质形式,五.企业文化功能(一)区分功能(二)导向功能(三)约束功能(四)凝聚功能(五)激励功能(六)辐射功能,一.用文化建设团队运作组织用文化建设团队是管理的最为重要的手段文化包含“文”和“化”两个方面文:企业核心价值观(企业精神,价值,愿景)化:企业核心价值观转化为员工价值观,在价值观指导下,员工形成共同的行为规范.文化,文化,文如何化!,第二部分:用文化建设团队运作组织,二.团队建设案例分享:(一)“某公司文化建设”,(二)案例分析(用文化推进团队建设)1.案例管理法机制(人民战争)2.宣讲案例机制(自己教育自己)3.狼机制(负激励)4.羊机制(正激励)5.轮值班长机制(同理心,赛马)6.红黄旗机制(竞争)7.道场机制(场),案例管理法推进团队文化建设模式,羊的机制,狼的机制,红黄旗机制,轮值班长机制,案例管理法,道场机制,演讲案例机制,文化场,文化场,文化场,文化场,案例管理法:案例管理法是以敏锐的眼光发现管理中的问题,沿着问题产生的原因、责任人和解决问题方法的三段模式，在解决问题的同时编写管理案例，并将其做为载体推进建设企业文化的一种实战型管理模式。“案例管理法”是八九点管理培训研究网首席顾问江广营先生原创。江广营：哲学家，强势文化场理论创始人。当代中国最著名的实战派管理大师。,第三部分:案例管理法操作实务,一.看不出问题是最大的问题,二.有问题就有案例(一)没有问题就是最大的问题。(二)员工出问题就是领导的问题。(三)工作出问题就是领导的问题。(四)重复发生的问题就是作风的问题。(五)掩盖问题就是制造危机。(六)你不去处理问题，问题一定处理你！(七)没有问题，就没有机遇。(八)抓住问题四不放过！(九)优秀的主管能够化问题为管理资源。,三.没有问题就是最大的问题(一)没有问题观不是企业的思维；(二)不能发现问题的人一定没有责任心；(三)不能发现问题的人一定是能力不足；(四)没有问题就是目标定低了；(五)没有问题就是标准定低了。,四.企业是如何走向灾难的(一)问题隐藏起来(二)问题不了了之(三)问题越来越多(四)问题越来越大(五)直到企业没有问题企业死了！,五.企业是如何被忙人整死的(一)创新是最难的问题，创新最难解决的问题是战胜自我！在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都用于应对最新的坏消息，巧妙的掩盖公司的任何问题。(二)这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙碌(三)为什么呢？争取在企业里存在、争取在组织里的高收益企业就是这样被整死的！,六.,第二部分:案例管理法操作实务,第二部分:案例管理法操作实务,六.敢于面对问题的本质(一)有事就找人(二)没有不对的事(三)只有不对的人,七.发现问题三不放过(一)找不到具体责任人不放过(二)找不到问题的真正原因不放过(三)问题得不到解决决不放过,八.解决问题的三种措施(一)紧急措施：(二)过渡措施：(三)根治措施,九.案例法解决问题的三部曲,现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。,解决问题，提升业绩的思路先有数:数_从市场中来，是市场效果的体现。后有事:事_是数据差异的体现，反映引出差异的问题。再找人:人_从事件的背后找出责任人。再教育:教_分析原因，把数据转换成教育数。以事业部满意度的分析为例:先有数:数_本月度事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。后有事:事_即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在。再找人:人_造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的的人，培养SBU。再教育:教_用反面的错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误。管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。,十、