第一篇+物流、供应链基础.ppt

设施规划与物流,朱耀祥朱立强编著机械工业出版社,2009年秋季2007工业工程专业本科,设施规划与物流,物流、供应链基础,系统布置设计实践（课程设计）,设施规划与布置设计,本课程体系,物流、供应链基础,销售物流,生产物流,回收物流,废弃物流,供应物流,现代物流总论,涵盖教材第2章、第7章等内容,供应链,企业物流概述/企业物流合理化,仓储/库存管理,设施规划与布置设计,导论,选址及评价,SLP方法,物料搬运系统设计,涵盖教材第1章、第3章、第4章、第5章、第6章的内容,设施规划与物流,物流、供应链基础,系统布置设计工具（OutMod）,设施规划与布置设计,教学实施过程,第一篇,第二篇,第三篇,参考阅读资料及文献,1.物流设施规划与设计程国全柴继峰王转王华编著中国物质出版社2.现代企业物流采峰主编东北财经大学出版社3.企业物流管理供应链的规划、组织和控制（美）RonaldH.Ballou著王晓东胡瑞娟等译机械工业出版社,参考阅读资料及文献,工业工程与管理物流技术,物流、供应链基础,第一篇,第一部分现代物流总论,1.物流价值的发现2.物流管理概述3.现代物流,物流价值的发现,引导案例海尔在连续十几年保持80的增长速度之后，近年已经进行了一场重大的管理革命建立企业现代物流体系。,SCM3PLERP,(一)物流价值的发现与再发现,（一）物流价值的发现过程,1.物流观念的启蒙与产生,1901年,FredE.Clark,1929年所著的市场营销中的原则,2.物流理论体系的形成,物流管理发展的里程碑1954年,鲍尔.D.康柏斯发表了题为“物流是市场营销中的另一半”的演讲,1961年,物流管理第一本介绍物流管理的教科书。,爱德华.W.斯马凯伊（EdwardW.Smykay）罗纳德.J.鲍尔索克斯（RonaldJ.Bowersox）费兰克.H.莫斯曼（FrankH.Mossman）撰写,（二）物流价值的发现过程第一阶段（20世纪60年代和70年代）产品配送阶段第二阶段（20世纪70年代和80年代）综合物流阶段第三阶段（20世纪80年代以后）市场的竞争是供应链之间的竞争,1.产品物流阶段20世纪60年代和70年代,企业物流,2.综合物流阶段20世纪70年代和80年代Just-in-time、TQM改进了物流系统管理。,综合物流管理示意图,3.供应链管理阶段20世纪80年代至今,供应链管理示意图,（三）目前主要的物流学说第三利润源泉物流冰山学说商流分离说物流战略学说黑大陆学说(1962年4月，PeterDrucker，财富杂志上“经济领域的黑暗大陆”),1.2物流定义,物流（Logistics）最早是指军事后勤,7R物流概念的通俗表达,RightProductRightQuantityRightConditionRightPlaceRightTimeRightCustomerRightCost,1.物流的定义及其包含的内容在国际上，最普遍采用的是美国物流管理协会（CouncilofLogisticsManagement）的定义“2001年美国物流管理协会对物流的定义：“物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。”物流包含效率（Efficient）和效益（Effective）两方面。物流管理的“效率与效益悖反原理”,中国物流业发展状况,优势1.中国物流企业一百多万家2.中国物流圈已经或正在形成3.物流基础设施规模扩大4.货物运输量持续增加5.物流市场潜力巨大汽车工业、电子产业、物流零售业、其他产业（烟草、药品、食品等）6.第三方物流服务企业的发展7.物流管理方法的应用、物流专业人才的培训和培养8.各级政府对物流产业的高度重视,劣势1.东部西部物流产业发展差距较大2.物流法规急需健全3.物流标准化问题4.物流信息化程度及工具5.物流成本太高！,现代物流发展趋势(一)供应链物流(二)TPL/3PL(三)FPL/4PL,第四方物流运作,2000年，为了管理在欧洲的维修部件的物流业务，安盛公司和菲亚特的一个子公司合资成立了新的物流公司，进行与备件管理有关的计划、采购、库存、配送、运输及客户支持等作业。其中，安盛公司占20%的股份，提供管理人员，信息技术及运作管理与重组方面的专业技术。菲亚特子公司占80%的股份，投入位于6个国家的仓库、775名雇员以及部分资本，并负责运作管理。,7年多的回报达6700万美元，节约额中2/3左右来自运作成本的降低，还有20%来自库存管理，15%来自货运成本，新物流公司履行订货的准确率达到了90%甚至更高的水平。,在另一项称为“连接2020”的4PL运作中，安盛公司承担了管理的任务。“连接2020”是英国公用水事业中最大的泰晤士公用水事业有限公司的一个子公司，其建立是为公用事业提供物流与采购服务。它把全部服务外包给由安盛咨询公司进行管理并提供人员的一个运作部门ACTV。ACTV每年的营运费是1500万美元，包括采购、订货管理、库存管理和配送管理。结果显示，供应链成本降低10%，库存成本减少40%，供货延迟成本下降70%。,中国国家标准物流术语中，将第三方物流定义为：“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。,第三方物流的作用（1）加快物流产业的形成和再造（2）为企业注入新的资源，提高企业竞争力（3）分担风险和降低成本,第三方物流风险,一、第三方物流业务风险责任风险、客户流失风险、合同风险、诉讼风险、投融资风险、财务流动性风险、人力资源风险。现代物流风险主要包括以下三个方面：,（一）与托运人之间可能产生的风险,1.货物灭损带来的赔偿风险客观因素主要有不可抗力、火灾、运输工具出险等，主观因素主要有野蛮装卸、偷盗等。,2.延时配送带来的责任风险,在JIT原则的要求下，物流企业延时配送往往导致客户索赔。此时第三方物流企业承担的是违约赔偿责任。,3.错发错运带来的责任风险,（二）与分包商之间可能产生的风险,1.传递性风险指第三方物流企业能否通过分包协议把全部风险有效传递给分包商的风险。例如，第三方物流企业与客户签订的协议规定赔偿责任限额为每件500元，但第三方物流企业与分包商签订的协议却规定赔偿责任限额为每件100元，差额部分则由第三方物流企业买单。,2.诈骗风险,资质差的分包商，尤其是一些缺乏诚实信用的个体户运输业者配载货物后，有时会发生因诈骗而致货物失踪的风险。,（三）与社会公众之间可能产生的责任风险,1.环境污染风险第三方物流活动中的环境污染主要表现为交通拥堵、机动车排放尾气、噪声等。根据环境保护法，污染者需要对不特定的社会公众承担相应的法律责任。,2.交通肇事风险运输司机在运输货物的过程中发生交通肇事，属于履行职务的行为，其民事责任应该由其所属的物流企业承担。,3.危险品泄漏风险危险品物流有泄漏的风险，随时会给社会公众的生命财产安全带来威胁，这一点值得从事危险品物流的企业警惕。,第三方物流企业的运作,第四方物流,一种定义是“指集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作”；另一种是“一个集中管理自身资源、能力和技术并提供互补服务的供应链综合解决办法的供应者”；而安盛公司提出的第四方物流的概念，定义是“第四方物流是一个供应链集成商，调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案”。,第四方物流提供了一个综合性供应链解决方法。（1）供应链再建。创造性地重新设计了参与者之间的供应链，使之达到一体化标准。（2）功能转化。通过战略调整、流程再造、整体性改变管理和技术，使客户间的供应链运作一体化。（3）业务流程再造。将客户与供应商信息和技术系统一体化，把人的因素和业务规范有机结合起来，使整个供应链规划和业务流程能够有效地贯彻实施。（4）第四方物流可为供应链功能或流程的全部提供完整的服务。,企业物流,一、企业物流定义是指从原材料设备等输入生产系统，经过贮存、搬运、装卸、加工、装配等一系列物理与化学的转换直到输出生产系统的全部过程。企业物流分类：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流。物流成本往往占企业销售额的535%的!,二、企业物流使命1服务优先性与成本间的平衡2物流服务的评价准则（1）供应力（Availability）（2）作业绩效（3）服务可靠性,三、物流实现周期,物流实现周期示意图,四、企业物流管理目标,管理目标,快速响应、最小变异、最低库存、整合运输、质量改善和生命周期支持(1)快速响应快速的物流运送速度对顾客需求做出反应。(2)最小变异指破坏物流系统状态的突发事件。安全库存使变异减少到最低限度。,（3）最低库存安全库存“零库存”（4）整合运输多式联运（5）质量改善如运输服务指标、仓储服务指标（6）生命周期支持在产品的有效期内从事物流服务,案例分析,物流的使命客户服务价值创造,何为价值案例时代审计网络公司的送货跟踪软件,时代审计网络公司；迈克尔哈里斯2000年创办；公司的源头可以追溯到20世纪80年代软件开发；送货公司承诺准时送货，否则退款；客户还是经常抱怨他未能及时送货；送货公司却从未提及迟送货物的事情。,哈里斯开发了一种跟踪软件。运作：公司客户每月为使用哈里斯的软件付费995美元。当送货员给客户送货晚点时，软件会提醒公司。有了这个信息，他们公司可以要求送货公司做出赔付，每件一般1020美元。被著名的速递公司联邦快递和UPS(联邦包裹运输公司)采用，也被一些打算增加其他送货服务的公司所采用。,为自已的客户创造了价值。每天在联邦快递公司和UPS公司递送的1600万件货物中，大约有5%存在时间延误问题，也就是说，大概有万件货物存在时间延误问题，因为送货费用平均每件约为美元也就是说每天大约有1000万美元的潜在赔付。,时代审计网络公同直接将自己的销售建立在自己服务所产生的价值之上，他们可以为客户提供在线统计，便于客户清楚掌握自己节约下来的现金。,这种服务也可以以另外一种方式产生价值，在建立良好客户关系方面，时代审计网络公司创造了更多价值。,点评,物流的使命是：客户服务与价值创造。而价值的含义不仅仅是利润，还有信誉和客户关系。,海尔物流：一流三网创造新价值,案例分析,海尔集团1998年开始进行流程再造，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，注重整个流程最优与同步工程，让资源在每一个流动过程中都实现增值，使海尔实现了快速获取订单与满足订单的目标。海尔物流是以订单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心、JIT订单执行中心、配送中心。采购中心负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略物资的采购；JIT订单执行中心负责按订单将物资入库，并JIT配送至工位；配送中心负责将成品配送至最终用户。,海尔物流“一流三网”的同步模式：（1）为订单而采购，消灭库存在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。（2）全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外，建成开发区河胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了订单的响应速度。,（3）JIT速度实现同步流程海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。（4）计算机连接新经济海尔ERP上线，供应商能够接收订单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。海尔物流的发展与未来：海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等提供不同要求的高质量物流增值服务。海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。,海尔“一流三网同步模式”的特点及其启示,参考分析：,生产制造型企业的物流外包决策,专题,利益驱动因素；物流外包决策中应考虑的风险因素；生产制造型企业防范第三方物流的合作陷阱。,1.利益驱动因素,突破企业资源瓶颈，促进生产制造型企业的专业化发展,生产制造型企业将原来属于自己处理的物流活动，以合同的方式委托给第三方物流服务提供商，一方面有助于企业实现跨组织的资源整合，突破资源瓶颈，促进企业有限资源的合理利用；另方面，通过降低因拥有运输设备、仓库和其他物流过程中所必需的资源和投资，改善公司的赢利状况，把更多的资金投在公司的核心业务上，促进企业的专业化发展。,改善企业客户服务质量，提升客户满意度,第三方物流作为物流服务的专业化企业，能够为客户提供高质量的物流服务，有效地满足多样化的顾客需求，使生产制造型企业的客户服务质量全面提升，具体体现在：能够将数量准确的(intherightquantity)特定产品(therightproduct)以合适的成本(attherightcost)在规定的时间(attherighttime)送到指定的地点(deliveredtotherightplace)交给特定的客户(totherightcustomer)。,降低企业生产成本,利用第三方物流所具有的专业化、规模化和信息化优势，从多种渠道降低企业产品成本。,提高企业的运作柔性,实行物流外包的委托企业由于业务的精简而具有更大的应变空间，提高其柔性。,利于企业间战略合作关系的形成，创造良好的企业发展环境,生产经营企业和第三方物流企业是一种优势互补的战略联盟关系，第三方物流企业利用其规模优势和专业优势对物流系统进行整合，以达到整体最优和物流成本最低。,2生产制造型企业在物流外包决策中应考虑的风险因素,企业内部职能部门的抵制,技术与信息资源的风险,信息共享会增加企业风险成本，企业可能会由于物流服务商的“不忠”而导致企业信息资源损失、核心技术及商业机密泄露。,道德风险,物流外包实质上反映了企业与物流服务商之间的委托代理关系，代理人常常拥有不为企业知晓的私人信息，作为代理人的物流服务商很可能从自己的利益出发，做出一些伤害企业利益的行为，产生“道德风险”。,物流外包依赖控制程度,企业进行物流外包，需要选择为其提供物流服务的服务商，若企业选择唯一服务商，有利于形成长期合作关系，减少机会主义倾向，降低交易成本，提高交易效率，但同时也易产生过度依赖问题，削弱企业对物流服务提供商的监督权和控制权；若同时选择多个第三方物流服务商，虽然它们之间的竞争有利于保障企业的控制权，但是无疑会提高企业的交易成本和经营成本。,外包决策失误的风险,(1)物流外包是否符合企业发展战略；(2)企业自身是否具有协调物流服务商的能力；(3)第三方物流实现企业物流业务，能否优化企业的产品价值链；(4)能够选择最合适的服务商。企业只有在很好的解决上述问题的基础上，采取物流外包策略才是可取的，可以为企业带来预期的效果。,3生产制造型企业防范第三方物流合作陷阱的措施,慎重选择第三方物流服务商,选择第三方物流服务商的主要因素为价格、质量、服务商的声誉、业务范围和过去的经验等。,谨慎对待合作协议的内容,合作协议应制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围，对服务的环节，作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定；其次，实现制定解决冲突的方案，以备冲突发生的时候，可以有据可依；再次，明确终止合作条款。一方面，当出现终止条款中规定的某些情况时，双方可以根据情况进行理性的协商，及时采取措施改进合作，避免当合作双方利益受到很大损失之后，以终止协议来结束合作；另一方面，协议终止条款将有效约束双方合作行为，使合作双方为了获得长远利益，保持长期合作关系，避免损失的出现。,增进合作双方的相互信任,双方应树立正确的合作观念，保持相互理解、相互尊重的合作态度；建立开放式交流机制，为双方的有效沟通创造制度化的环境，树立双赢的目标：物流服务提供商应该努力实践对物流服务购买方的各项承诺，物流服务购买方应该努力排除企业内部对物流外包的种种障碍因素，建立战略合作关系。,建立合理的物流绩效评价标准体系,常见的绩效评价标准包括：准时发货率、准时交付率、提货准确率、订货完成率、库存准确率、缺货损失、每公里成本、仓储运营成本等。,企业物流外包相关问题,专题,1企业外包决策的因素分析,2正确选择物流服务供应商,1企业外包决策的因素分析,企业战略,企业规模,成本,服务质量,明确服务需求,筛选候选者,参观工作场所,成本估算,建立考核标准,2正确选择物流服务供应商,讨论问题,第四方物流价值分析,第二部分企业物流概述,第二部分企业物流概述,学习目标,1.掌握企业物流的概念。2.理解物流系统的概念和模式。3.理解物流系统的边界范围和纵向构成。4.掌握企业物流系统的外部环境和内部结构。5.掌握企业物流系统的特征。,2.1企业物流的含义,2.1.1企业物流的概念企业生产经营活动是物质资料实体由一种形态功能转换为另一种形态功能的运动过程。这种物质资料的运动活动，就构成了企业物流。,2.1企业物流的含义,2.2企业物流系统,2.2.1物流系统的含义1.物流系统的概念物流系统是指在一定的时间和空间的范围内，由包装、装卸搬运、运输、仓储、流通加工、配送和废弃物回收处理等活动涉及的物质、能量、人员和信息等要素组成，相互作用、相互依赖和相互制约所构成的有机功能体。,2.2企业物流系统,2.物流系统的模式物流系统仍是一个从环境中不断输入要素，经过转换处理，不断输出产品或劳务的循环过程，这就是物流系统的基本模式，如图22所示。,2.2企业物流系统,3.物流系统的边界范围和纵向构成（1）物流系统的边界范围物流既包括生产过程的物流活动，又包括流通过程中的物流活动。它始于生产厂的原材料购进，经过生产过程形成可供销售的成品、半成品，并运送至成品库，经过包装后分送到各流通中心(中间仓库)，再转销给消费者，或从成品库直接运送给消费者，止于生活消费或生产消费。物流系统的范围横跨生产、流通和消费三个领域。（2）物流系统的纵向构成物流系统的基本要素包括劳动者、物料和资金。形成了物流系统的七个子系统：包装、装卸搬运、运输、仓储、流通加工、配送和废弃物回收处理。,2.2企业物流系统,2.2.2企业物流系统的外部环境和内部结构1.外部环境企业物流系统是社会物流系统的子系统。企业物流系统是企业系统的子系统。2.内部结构图23所示为企业物流的水平结构，一般可将企业物物流系统的职能范围作以下划分：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流。,2.2企业物流系统,2.2企业物流系统,2.2.3企业物流系统的特点几个特点：（1）输入、输出的多变量系统（2）企业物流管理系统是个反馈控制系统（3）企业物流子系统功能相互制约，成本交替损益/效益悖反企业物流系统其本质特性：集成性相关性服务性目的性,物流量,费用,库存成本曲线,缺货费用曲线,第三部分企业物流合理化,学习目标,1.理解企业供应物流、生产物流、销售物流及回收物流。2.理解推进企业物流合理化的战略思路和基本原则。3.理解企业物流合理化的方略和目标。4.理解企业物流的发展趋势。5.理解现代企业物流的管理思想和方法。6.理解我国企业物流发展的特点和存在的问题，以及推进企业物流合理化的紧迫性。,企业物流,？,3.1企业物流活动,3.1企业物流活动,3.1.1供应物流1.供应物流的基本任务5R2.供应物流的基本业务活动采购活动和职能活动,3.1企业物流活动,3.1.2生产物流1.生产物流的目标2.生产过程的物流组织3.生产物流决策主要问题是企业的设施选址决策问题和仓储、库存管理决策问题。4.生产物流计划与控制MRP,3.1企业物流活动,3.1.3销售物流1.目标最低的成本和最佳的服务将产品在适当的时间送达适当的地点。2.销售物流管理的关键库存与运输决策（1）库存决策（2）运输决策,3.2企业物流合理化,3.2.1推进企业物流合理化的战略思路1.提高物流系统技术素质2.提高物流系统管理素质3.推进企业战略一体化将物流作为企业战略的基础，以支持整体战略。见图3-1。4.推进物流社会化、现代化,3.2企业物流合理化,3.2企业物流合理化,3.2.2企业物流合理化的基本原则l.近距离。2.优先。3.尽量避免迂回和倒流。4.在制品库存最小。5.集装单元和标准化搬运。6.尽量简化搬运。7.利用重力。8.合理提高物料活性指数。9.合理提高搬运机械化水平。10.人机工程。11.提高自动化。12.系统化。13.柔性化。14.满足生产工艺和管理要求。15.满足环境要求。,3.2企业物流合理化,企业物流合理化的目标企业物流一体化基于供应、生产和销售三种物流之间的关系，企业物流合理化的目标就是供、产、销的协调一致，即企业物流一体化。企业物流合理化的目标模式见图3-2所示。,3.2企业物流合理化,3.2企业物流合理化,3.2.4企业物流的发展趋势1.协同化趋势：企业物流向协同化发展供应链物流2.集约化趋势：物资管理向集约化迈进包括生产企业采购的集约化和销售的集约化。3.信息化趋势ERP4.一体化趋势物流、信息流和资金流的一体化；物流活动的一体化；物流设施的一体化；物流组织机构的一体化。它能够降低企业总的物流成本和和提高企业物流服务的水平。,3.2企业物流合理化,3.2.5现代企业物流管理思想和方法1.由分散管理向集中管理转化供应物流一体化、生产物流一体化、销售物流一体化，企业物流一体化，供应链物流一体化。物流管理组织是集中的、扁平化的。2.由操作型管理向决策型管理转化物流的效益与生产加工的效益处于同等重要的地位。物流管理也由单纯的操纵型管理向决策型管理方向发展。3.由封闭型管理向开放型管理转化现代企业生产组织模式主要以多品种、少批量为主要特点，生产制造系统要有很强的应变能力和极快的响应速度。物流管理也要由封闭型管理向开放型管理方向转化。4.由改进手工操作向重用计算机信息管理系统的方向转化,3.3我国企业物流发展的特点及存在的问题,3.3.1我国企业物流发展的特点1.我国物流领域正处于由传统物流向现代物流转型的初级阶段2全社会的物流活动的主体仍是企业物流，对专业化、社会化和系统化物流的需求尚未形成规模3物流基础设施和装备发展初具规模，但是从总体上看，物流设施和技术还不能达到现代化水平4电子商务与物流活动的结合日趋紧张5现代物流是物流、信息流和资金流的统一,3.3我国企业物流发展的特点及存在的问题,3.3.2我国企业物流存在的主要问题库存大、周转慢。物流成本高。物流生产率低。物流质量差。内外环境不理想。3.3.3推进企业物流合理化的紧迫性“大幅度降低成本的宝库”，这一降低下来的成本额将成为企业“第三利润的源泉”。,1962年，管理大师德鲁克（P.F.Drucker）Fortune“经济的黑暗大陆”50费用时商品流通过程中的费用，物流是降低成本的最后领域。物流视为“第三利润源泉”！,美国运输经济学教授R.桑普森20世纪70年代末研究表明：物质消耗1美元，41美分是生产成本，29美分是商流费用，30美分是物流费用。运输费用16美分，14美分是其它物流费用。近年研究表明：物流费用的比重上升到产品总成本的3040。,本部分小结,企业物流活动主要包括供应物流、生产物流、销售物流以及回收物流。现代企业物流的发展趋势表现为协同化趋势、集约化趋势、信息化趋势和一体化趋势。中国物流业环境的发展会影响到企业物流的发展，同时，企业物流也会结合自身的特点来寻求个性化的发展。中国企业物流存在着诸多问题，表现出推进企业物流合理化的紧迫性。,课后作业收集有关企业物流合理化实践的案例，并对案例进行分析和总结。,专题,某生产系统物流改善,第四部分供应物流,学习目标,理解采购概念理解采购流程掌握采购计划的编制掌握采购认证的内容理解选择供应商的过程掌握采购合同执行过程理解采购控制理解供应商管理,背景知您注意到没有：跨国采购，联合国采购，全球采购等新鲜名词，在我们的媒体上开始多起来了。这意味着什么？,在深圳，沃尔玛将其全球采购中心由香港迁至此地，开展独资经营进出口业务，通用电气、IBM等20多家知名跨国公司也在此设立了独资采购中心。在上海，上海跨国采购促进中心和上海跨国采购服务有限公司正式成立不到一个半月，就有184家跨国公司地区总部和中国总部进驻，联合利华全球采购中心也在此挂牌。在北京，“北京国际商品采购中心”项目论证已经结束，预计总投资5亿元人民币；天津市也正在做“天津跨国采购中心”的规划；而青岛市“跨国采购促进中心”的建设已经如火如荼据有关部门的统计：2001年，跨国集团在我国的采购额，占当年我国出口总额的12%。,2002年，跨国公司采购中心在中国的采购规模也突破300亿美元，其中沃尔玛120亿美元，惠普近100亿美元，戴尔35亿美元，摩托罗拉16亿美元，通用11亿美元，福特10亿美元有权威专家预测：到2008年，跨国公司在我国的采购额将超过1000亿美元，占我国出口总值的10%以上，占我国工业销售额的比重也将达到5%左右。,就在全球采购大潮涌入我国的同时，我国的一些大中型企业也先后“走出去”，在国外设立了跨国采购机构，把采购的触角伸向了世界各地。仅以汽车行业为例：2002年，全行业汽车关键件和零部件共进口46.4亿美元。一汽大众、上海大众、上海通用、长安汽车等实力较强的企业均实施了全球采购战略。特别是一汽集团按照供应链理论的要求，优选供应商，使各种车型的采购成本不断下降，其中轻型车下降14%，中、重型卡车下降24%，轿车则下降了33%，共降低采购成本16亿元。,一、采购的概念,货物采购(procurementofGoods)是指业主或称购货方(Buyer)为获得货物(一般指设备和或材料)选择合格的供货商(Supplier)或称供货方，它包含了货物的获得及其整个获取方式和过程。Purchasing,采购分类根据不同的标准可分为不同的类型。按照采购物品用途的不同可以将采购分为工业采购和消费采购按照采购对象的性质可以将采购分为有形采购和无形采购按照采购价格分类采购价格是采购中最敏感的因素。根据价格因素将采购可分为：（1）招标采购（2）询价现购（3）比价采购（4）议价采购（5）定价收购（6）公开市场采购,二、采购作业流程设计,采购流程简图,采购管理的六大要素,3W3H,(1)what(2)when(3)how(4)howmany(5)who(6)howmuch,三、采购计划,决定采购数量的资料基础销售计划、生产计划、用料清单、存量管制卡、物料标准成本、生产效率顶购方法定期订购法定量订购法,3.采购计划程序,采购计划程序,准备认证计划,确定认证需求,计算认证容量,制定认证计划,准备订单计划,评估订单需求,计算订单容量,制定订单计划,四、采购认证,采购认证,认证准备,初选供应商,样件试制认证,中试认证,认证供应评估,批量认证,五、选择供应商,主要：Q、P、S,技术水平产品质量供应能力价格地理位置可靠性售后服务提前期交货日期快速响应能力(信誉),六、签订采购合同,1.采购合同基本要求合同的组成（首部、正文、尾部）合同管理合同正常执行的条件,1）首部名称FORD3.2升汽油发动机合同编号2006年第10号签订日期签订地点买卖双方的名称合同序言东方电气集团公司开发4000马力燃气透平发电机,2）正文合同正文部分的主要内容：商品名称；品质规格如技术规范、质量标准、规格、品牌；数量；单价与总价如计量单位的价格金额、货币类型、国际贸易术语、物/设备定价方式；包装如包装标识、包装方法、包装材料要求、包装容量、质量要求、环保要求；装运如运输方式、运输时间、装运地与目的地；到货日期；到货地点；付款方式如支付手段（货币、汇票、股票）、付款方式（信用证、直接付款、托收）、支付时间（预付款、即期付款、延期付款）、支付地点；保险；商品检验；纷争与仲裁；不可抗力如战争、洪水、瘟疫、地震、海啸；选择内容(保值条款、伸缩条款、误差范围条款、法律适用条款)。,3）合同尾部合同份数语言及效力附件生效日期双方签字盖章,2.合同跟踪如供应商是否接受订单、是否及时签订合同等。,3.物流检验及验收,4.货币及付款操作,七、采购控制绩效与评估、监督与控制,采购绩效衡量,价格,采购效率,交货期、库存,质量,八、供应商管理,供应商管理,供应商审核,供应商关系管理,供应商考评,供应商审核,审核标准,基本情况,企业管理,质量体系及认证,设计与工艺,生产,企划与物流,环境管理,市场及顾客服务与支持,基本情况企业环境（政治、社会及法律稳定性，进出口限制，货币可兑换性，近3年通货膨胀率，基础设施）；进3年财务状况（平衡表、银行报表、经营报告）；同行业中的信誉及地位；近3年的销售情况；现有合作关系；产品/技术范围与本公司的要求；地理位置（海关通关难易程度）；人员,企业管理组织构架经营战略及目标产品与技术的适应性企业的竞争力质量体系ISO9000,质量体系及认证质量管理组织质量体系质量水平质量改进,设计与工艺设计机构工程技术人员能力等开发与设计情况,生产生产部门组织工艺过程生产人员企划与物流物流组织物流管理系统（MRPII、ERP）供应商管理,环境管理组织体系环境控制,市场及顾客服务与支持组织交货周期价格与沟通顾客投诉与服务,2.供应商考评,（1）质量指标：来料批次合格率=(合格来料批次来料总批次)x100%来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数抽检样品总数)x100%来料在线报废率=(来料总报废数来料总数)x100%(来料总报废数包括在线生产时发现的废品)来料免检率=(来料免检的各类数该供应商供应的产品总种类数)x100%（2）供应指标：准时交货率、交货周期、订单变化接受率。（3）经济指标：价格水平、降价幅度和交易成本等。（4）服务指标：对投诉的敏感度、沟通效果和共同开发等。,3供应商关系管理,供应商的分类（1）伙伴型的供应商供应商有很强的产品开发能力，该采购业务对本公司也很重要。（2）优先型供应商供应商认为本公司的采购业务对他们来说非常重要，但该采购业务对本公司来说却不是十分重要。（3）重点商业型供应商供应商认为本公司的采购业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本公司来说却是十分重要“重点商业型供应商”。（4）商业型供应商对于供应商及本公司来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择更换“商业型供应商”。,与采购相关法案公司法、合同法、产品质量法，价格法、反不正当竞争法、广告法、消费者权益保护法、商标法、专利法、对外贸易法，海关法等。推荐资料：采购甘华鸣主编中国国际广播出版社,推荐阅读资料,项目采购管理郑建国编著机械工业出版社2007年2月,思考问题,甲和乙是大学同学，毕业后加入一家通讯制造企业做采购。两年后，甲被提拔成采购主管，乙还是普通采购员。乙认为自己很努力，完成了经理交给的所有任务，为什么不提拔自己？于是找到经理沟通此事。经理给了一项新的任务：公司正在推出一种新的通讯产品，请乙向零部件供应商寻价。很快，乙就拿到了报价单、样品，而且拿到了不错的零部件折扣报价。甲是怎样做的？,作业,某产品组装需用甲部件，若自制，单位产品变动成本为12元，并需另外增加一台专用设备4000元；若外购，购买量大于3000件，购价为13元/件；购买量小于3000件时，购价为14元/件。试问：该采购组织如何根据用量作出取得方式的决策（自制或外构）。,企业采购管理实践,案例1某公司供应商评估体系的建立,某公司是有多年历史的生产制造型企业。他们意识到以往由采购部经理进行供应商评估的体制，已经不适应公司的发展需要，很难公平对待供应商。同时带来暗箱操作等腐败现象。因此，公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组，来进行供应商的评估。,质量,而供应商A的质量分值为：,价格（1）价格的表现（10分）,（2）对新材料或新项目价格的反应（10分）,（3）供应商价格的开放程度（5分）,按时交货：即在规定时间范围内的送货比率,书面投诉5.技术支持供应商对公司人员有关材料的技术询问以及研发过程中遇到的问题的反应速度和效率。,包装与外观,送货规格的准确性,文件单据的准确性,送货数量的稳定性,该项的分值：6603.6分。,该项的分值：5603分。,考评结果合格的供应商8590优秀的供应商95,结论：供应商选择因素,质量价格技术服务可得性可靠性柔性信誉,案例2一汽集团组建全新采购部统一采购降低成本,一汽采购部是一汽的直属职能部门，以原一汽协作配套处和供应处为基础合并组建。成立采购部就是为了加强集中采购管理，统一管理采购网络，统一制定采购物资的政策、标准、程序，充分利用一汽商誉优势，优化、培育、规划采购资源，统一组织签定采购合同，实现全集团采购物资的统订分交，达到降低成本，提高采购管理水平的目的。降低采购成本、提高汽车的价格竞争力是一汽组建采购部的最直接原因。据专家介绍，当前国际汽车业开展质量、价格大战，整车成本下降率50%来自于采购系统的变革。过去，一汽实行分散采购，造成了大量浪费，同时，也存在很多“暗箱操作”，滋生了腐败行为。前些年，一汽曾严肃查处供应处一系列违法违纪行为。因此，一汽希望通过采购部门和方式的变革来提高整体竞争力。全公司每年的采购费用超过200亿元，每降低一个百分点，就可以降低采购成本2亿元。,一汽组建新采购部并不是“一时冲动”，这是一汽改革总体方案向前推进一步的重要标志。一汽把采购作为经营过程中的重要环节来抓，加大了采购改革的力度，加强集团采购的集中管理和采购网络的建设。引入竞争机制，采用招标比价等方式，规范采购行为，取得了一定的经济效益和良好的社会声誉。负责采购的供应处和协作配套处全面推行了集中招标方法采购，仅此一项，从1998年到2000年6月就节约采购成本7.1亿元。一汽采购部的成立还将推动一汽采购管理与国际接轨，为逐步实现全球采购做准备。目前，我国汽车工业无论在采购管理水平、采购网络建设，还是采购手段、人员素质，距离适应国际竞争的要求还有很大差距。一汽采购部将学习国外先进的采购管理经验，结合自己的实际，不断更新采购理念，改革采购模式，改善采购管理水平和手段。一汽采购部成立后，首先将清理、淘汰没有竞争力的供应商，使协作产品的质量发生根本转变。对现在3000多家水平不一的供应商重新规划和筛选，尽快把集团的采购成本和储备物资资金占用降下来。同时，加快采购管理信息系统的建立。一汽实行集中统一采购措施立刻引起了不小的震动，但可喜的是这一举措得到所在地政府的大力支持。按照市场规律，谁的质量好，谁的信誉高，谁的价格公道就采购谁的。,案例2一汽集团组建全新采购部实行统一采购降低成本,一汽采购部是一汽的直属职能部门，以原一汽协作配套处和供应处为基础合并组建。成立采购部就是为了加强集中采购管理，统一管理采购网络，统一制定采购物资的政策、标准、程序，充分利用一汽商誉优势，优化、培育、规划采购资源，统一组织签定采购合同，实现全集团采购物资的统订分交，达到降低成本，提高采购管理水平的目的。降低采购成本、提高汽车的价格竞争力是一汽组建采购部的最直接原因。据专家介绍，当前国际汽车业开展质量、价格大战，整车成本下降率50%来自于采购系统的变革。过去，一汽实行分散采购，造成了大量浪费，同时，也存在很多“暗箱操作”，滋生了腐败行为。前些年，一汽曾严肃查处供应处一系列违法违纪行为。因此，一汽希望通过采购部门和方式的变革来提高整体竞争力。全公司每年的采购费用超过200亿元，每降低一个百分点，就可以降低采购成本2亿元。,一汽组建新采购部并不是“一时冲动”，这是一汽改革总体方案向前推进一步的重要标志。一汽把采购作为经营过程中的重要环节来抓，加大了采购改革的力度，加强集团采购的集中管理和采购网络的建设。引入竞争机制，采用招标比价等方式，规范采购行为，取得了一定的经济效益和良好的社会声誉。负责采购的供应处和协作配套处全面推行了集中招标方法采购，仅此一项，从1998年到2000年6月就节约采购成本7.1亿元。一汽采购部的成立还将推动一汽采购管理与国际接轨，为逐步实现全球采购做准备。目前，我国汽车工业无论在采购管理水平、采购网络建设，还是采购手段、人员素质，距离适应国际竞争的要求还有很大差距。一汽采购部将学习国外先进的采购管理经验，结合自己的实际，不断更新采购理念，改革采购模式，改善采购管理水平和手段。一汽采购部成立后，首先将清理、淘汰没有竞争力的供应商，使协作产品的质量发生根本转变。对现在3000多家水平不一的供应商重新规划和筛选，尽快把集团的采购成本和储备物资资金占用降下来。同时，加快采购管理信息系统的建立。一汽实行集中统一采购措施立刻引起了不小的震动，但可喜的是这一举措得到所在地政府的大力支持。按照市场规律，谁的质量好，谁的信誉高，谁的价格公道就采购谁的。,问题讨论,一汽组建全新采购部的原因。一汽采购管理变革其效果。,一汽集团采购,统一管理采购网络,招标比价,优化供应商,采购成本下降很多,案例3IBM选择供应商,当前，OEM和供应商之间的关系正发生着微妙的改变，二者之间已不再仅仅是买家和卖家的简单商务关系，它们更像是一种彼此支持相互影响的战略伙伴关系。换言之，公司的大小和实力并不是OEM选择供应商的首要考虑因素，它们更加在意供应商是否符合自己的战略需要，是否能够为自己带来竞争能力。而IBM的全球统一采购管理经验应该是不错的借鉴。IBM在选择供应商时如何考查其全球化能力？首先，这些公司具有国际化的战略目标。一般来说，它们至少需要能够在美洲、欧洲和亚洲三个地方为IBM供货。其次，坚持就近原则。由于IBM的工厂遍布全球，每个工厂都需要和供应商保持紧密的联系，以便能够共同面对困难和解决问题。所以IBM需要供应商在全球范围内提供同样优质的服务。IBM在全球各地加入或组织了许多采购专家协会，并通过协会活动加强和同行的交流。IBM坚信，为供应商做得越多，在面对困难的时候就越能够帮助供应商度过难关。,IBM对供应商的选择主要是由产品顾问委员会机构（CommodityCouncilStructure）来进行的。IBM在全球范围内有多个不同的产品委员会，它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求。产品顾问委员会负责选择供应商，并与之进行业务洽谈。它们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合产品技术要求、供货周期足够短以及是否能够满足其他相关条件等。为了适应市场价格的变动，委员会每隔一二个月就会更新相关的产品信息，以满足信息的时效性。另外，IBM在选择供应商时，非常看重供应商的电子商务能力及其灵活的合作形式而不是其规模大小。虽然大型供应商本身就具有非常好的沟通技巧，但是，供应商是否能够提供IBM所需的增值服务才是最为关键的。现代商业的成功运行是建立在信息网络通畅的前提下的。通过电子手段，可以方便地实现在线预测、投标、采购管理、质量管理、技术支持以及沟通等工作。就IBM本身而言，目前已完全实现电子化采购。即，从因特网上寻找合适的供应商，与之沟通并为其定位，甚至还可能在因特网上签订合同或者追踪订单，这样不仅能够不分时间和地域进行方便快捷的采购，而且通过数据库处理，能够看到产品现有及预测今后的采购。重要的是与供应商的电子化沟通能为IBM带来更强的竞争力。,IBM的战略中重要的一环就是帮助供应商建立供应体系，以实现真正的本地化采购供应。这不仅对供应商有利，对IBM也很有帮助。为此，IBM本身一直在致力于搭建一个开放、兼容的平台，在此基础上，IBM可以详细地了解供应商的生产流程、介入产品的设计、生产、质量控制等过程，为其产品线找出竞争优势，通过建立有效的电子业务系统，整合资源，以便能够方便地和其他公司进行合作。在处理与供应商之间的关系方面，首先，IBM非常注重与供应商之间的合作关系。以长城计算机集团为例，IBM与长城之间既是合资公司的业务伙伴关系，同时也是供应商与客户的关系。通过帮助供应商提高技术水平，不仅使供应商的市场竞争能力加强了，也使它们能够更好地为IBM服务。其次，IBM对供应商提供一种开放的技术标准作为对供应商的技术支持，供应商可以从中了解IBM眼中的业界发展方向，以便更好认识业界发展方向。由于IBM本身具有一流的技术能力，供应商与之保持同样的发展方向将会增加自身的竞争能力。,问题讨论,IBM如何是如何选择供应商的？IBM是如何处理与供应商的关系的？,案例3IBM选择供应商,当前，OEM和供应商之间的关系正发生着微妙的改变，二者之间已不再仅仅是买家和卖家的简单商务关系，它们更像是一种彼此支持相互影响的战略伙伴关系。换言之，公司的大小和实力并不是OEM选择供应商的首要考虑因素，它们更加在意供应商是否符合自己的战略需要，是否能够为自己带来竞争能力。而IBM的全球统一采购管理经验应该是不错的借鉴。IBM在选择供应商时如何考查其全球化能力？首先，这些公司具有国际化的战略目标。一般来说，它们至少需要能够在美洲、欧洲和亚洲三个地方为IBM供货。其次，坚持就近原则。由于IBM的工厂遍布全球，每个工厂都需要和供应商保持紧密的联系，以便能够共同面对困难和解决问题。所以IBM需要供应商在全球范围内提供同样优质的服务。IBM在全球各地加入或组织了许多采购专家协会，并通过协会活动加强和同行的交流。IBM坚信，为供应商做得越多，在面对困难的时候就越能够帮助供应商度过难关。,IBM对供应商的选择主要是由产品顾问委员会机构（CommodityCouncilStructure）来进行的。IBM在全球范围内有多个不同的产品委员会，它们控制着各个事业部对产品不同方面的需求。产品顾问委员会负责选择供应商，并与之进行业务洽谈。它们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合产品技术要求、供货周期足够短以及是否能够满足其他相关条件等。为了适应市场价格的变动，委员会每隔一二个月就会更新相关的产品信息，以满足信息的时效性。另外，IBM在选择供应商时，非常看重供应商的电子商务能力及其灵活的合作形式而不是其规模大小。虽然大型供应商本身就具有非常好的沟通技巧，但是，供应商是否能够提供IBM所需的增值服务才是最为关键的。现代商业的成功运行是建立在信息网络通畅的前提下的。通过电子手段，可以方便地实现在线预测、投标、采购管理、质量管理、技术支持以及沟通等工作。就IBM本身而言，目前已完全实现电子化采购。即，从因特网上寻找合适的供应商，与之沟通并为其定位，甚至还可能在因特网上签订合同或者追踪订单，这样不仅能够不分时间和地域进行方便快捷的采购，而且通过数据库处理，能够看到产品现有及预测今后的采购。重要的是与供应商的电子化沟通能为IBM带来更强的竞争力。,IBM是如何选择供应商的？,IBM的战略中重要的一环就是帮助供应商建立供应体系，以实现真正的本地化采购供应。这不仅