华源集团案例分析课件

管理学案例分析第八小组成员：徐小芳、涂燕燕、黄淑梅张抒莹、谢洋洋、蔡清花2011-11-06,1,PPT学习交流,上海华源集团简介战略决策启示,2,PPT学习交流,上海华源集团简介,19961998年，华源先后收购江苏、山东六家农机企业，组建冠名以华源的合资公司.1992年，纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了华源集团，初注册资金1.4亿元，公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团，旗下拥有8家上市公司，资产规模最初从5亿元扩张到危机前的572亿元。1995年，华源并购了常州华源化学纤维有限公司、锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团等纺织企业。1996年7月，华源将上述企业资产置入新成立的华源股份，并在上交所上市。不久，华源又将并购的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司等资产并入华源发展，并在同年10月在上交所上市。,3,PPT学习交流,1997年，华源集团收购了浙江凤凰，并将这个日用化工企业转型为制药企业，更名为“华源制药”。以此为平台，华源在医药领域收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星昊现代医药等一批规模较小的国有医药企业。1998年6月华源又联合这六家农机企业发起华源凯马机械有限公司，并在B股上市，迅速建立起从中小功率柴油机到拖拉、农用车，呈纵向一体化的农机产业链，成为中国农机业最大的制造商和销售商。,4,PPT学习交流,自2002年8月收购中国医药百强排名第一的上药集团之后，华源集团在中国医药产业里的规模一举跃升，无人能及。2002年和2004年，华源集团及其旗下子公司以11亿元和116亿元现金出资相继收购上海医药集团(40股份)和北京医药集团(50股份)，刷新了中国医药产业的收购价格纪录。2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉；9月22日，华源集团所持上市公司市值11.48亿元的股权被法院冻结，华源危机爆发，公司面临重组.,5,PPT学习交流,战略决策是成功之母上海华源集团战略环境分析战略性计划选择,6,PPT学习交流,战略决策对于企业的发展起着至关重要的作用，那么企业应该如何制定战略决策呢？企业首先要进行战略环境分析，即分析外部环境和内部条件，认识外部环境带来的机会与威胁、自身的优势与弱点，以及顾客的需求，从而在趋利避害、扬长避短和满足及创造顾客的原则下，指导自己的战略决策，选择企业适合的发展途径，并通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实践。,7,PPT学习交流,战略环境分析“知天知地，知彼知己，知顾客”一、“天”，即外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境二、“地”，即行业环境，主要包括现有企业间的竞争研究；入侵者研究；替代品生产商研究；买方的讨价还价能力研究；供应商的讨价还价的能力研究。三、“彼”，即竞争对手，即对行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的行业竞争变化可能做出的反应进行分析。四、“己”，即企业自身，包括设计、生产、营销、交货以及企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。五、“知顾客”，即目标市场，主要包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。,8,PPT学习交流,一：外部一般环境从宏观环境角度看，由于中国当时正在进行中的“入世”谈判，这对于中国的纺织业来说是一个潜在的积极有力的因素，华源集团正是抓住这一有利的因素发展纺织业。二:行业环境行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡的问题，而且中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平。现有企业的竞争状态取决于如下因素:现有竞争者的力量和数量、生产能力增加状况、竞争对手类型等。,9,PPT学习交流,就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。这体现了现有企业间的白热化的竞争状态。中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁垒低，为行业外企业提供了条件，其次农机行业结构不合理，产品开发能力低，这体现了“入侵者研究”这一基本竞争作用力。三：竞争对手各企业在衣着用纺织品上竞争激烈四:企业自身华源集团脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的双重背,10,PPT学习交流,景使得华源集团可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。五：目标市场虽然纺织品总量过剩，但是顾客对于特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也较高。,11,PPT学习交流,战略计划选择战略环境分析使华源集团认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足，以及能为何种顾客进行服务，而战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求。在分析的基础上，华源集团确定了发展高新技术纤维和装饰用、产品用纺织品的战略。在具体实施中，华源集团通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技术纤维、织造到成衣的完整的产业链，即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。,12,PPT学习交流,战略性计划选择基本战略：成本领先、特色优势、目标聚集华源集团纺织业基于战略环境分析，选择了“特色优势”这一基本战略,力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，生产特色和高质量产品以满足顾客的需求。华源集团农机行业采取了“目标聚集”的基本战略，小缸多缸柴油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。成长战略（即核心能力企业内扩张）：一体化战略、多元化战略、加强型战略华源集团选择了一体化战略中的横向一体化和加强型战略中的市场开发以及产品开发战略。横向一体化：收购了同类产品竞争对手的所有权，加强对他们的控制。市场开发：华源集团将纺织业整体推向国内资本市场。产品开发：华源集团发展高新技术，形成了”高新技术纤维织造印染服装服饰“的完整产业链条，改进了产品和服务以提高销售,13,PPT学习交流,防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。而所谓的”收缩战略”就是通过减少成本和资产，然后对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。华源集团纺织业和农机行业都实行了收缩战略，对企业进行重组，加强了企业所具有的基本的和独特的竞争能力。以退为进、以迂为直，从而使企业更加健康的成长。,14,PPT学习交流,重组进程2006年3月8日至9月25日之间，华源集团20家股东和金夏投资集团（中国）有限公司签订了股权转让协议，将其持有的91.662的股权转让给金夏投资。2006年11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议，金夏投资将其受让的华源集团91.662的股权和本身持有的华源集团8.338的股权全部转让给华源资产。2006年12月19日，华润集团核心企业华润股份公司从华源集团下属华源生命产业有限公司手中以20亿元受让了北京医药集团50股权。北京医药集团控股两家上市公司：双鹤药业（600062.SH）和万东医疗（600055.SH）。2007年1月19日，华源发布公告称，中国华源集团有限公司股东变更为华源资产管理有限公司的股权事项获得商务部批准。,15,PPT学习交流,并购案例1996年并购常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂以及江苏秋燕集团1996年控股常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司等1997年收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂之后又收购了杜邦（中国）有限公司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司,公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及纺织集团，,16,PPT学习交流,一、要千方百计推进债务重组，化解债务危机。二、要进行管理变革，建立扁平化组织体系，全面关注业务，利润中心要全面推行6S管理体系。三、继续推进医药平台打造，整合华源内部优质医药资源、华源现有医药资源及央企其它医药资源、国内其它优质医药资源的业务发展平台。四、纺织产业将按华源集团的统一战略，与华源纺织统一整合。对经营较好的纺织企业，予以积极的支持和保护。五、积极稳妥退出非主营业务和资产，对难以通过重组提升价值的资产或企业，要采取出售、股权（产权）转让、清算、合并、分立、债务重组和破产等方式进行处置，实现有序退出。,启示,17,PPT学习交流,六、加强团队建设，培养业绩文化、诚信文化。诚信对待客户，诚信