远卓引入GE管理模式,全面提高公司绩效.ppt

,中国GE管理模式研究中心,二零零一年五月十八日,此报告只限用于内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可任何他人均无权传播，引用，复制该报告的任何一部分。,GEM:GEModel，通用电气管理模式,GEM:宝石,珍宝,精华,美玉,精选的作品,珍品,瑰宝,GEM的核心:SessionC和FinancialControl的结合GEM的灵魂:通过对员工的非物质性激励,帮助员工实现职业道路发展,来实现公司的持续稳定发展和高额利润,目录,前言总体框架基本工具GE价值观SessionCSessionIIIGE团队解决问题GE并购GECapital实施流程成功要素,几个小问题,你常常开过多的会吗？你的备忘录是不是总是写的很满？你是不是亲自批准大部分你属下的决策？Xxxxxx,如果你回答三个以上是的话，那你的领导风格就该再改进了,通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：,时间不够用员工留不住信息不充分造成的盲目决策员工潜力得不到最大发挥,GE模式的示意图,病症,诊断,建议,前提条件,时间不够用,要管的东西太多,激励不够,对企业认同感不够,人才留不住,把别人可以做的事交给别人去做,盲目决策,信息不对称,全面掌握公司信息,如何做？,困难,放权后如何控制,底层信息传递不上来,GEMFinancialControl,改进激励机制,对员工的评价如何客观,GEMSessionC,诚信的公司文化,HR部门的健全,个人目标与公司目标的结合,财务部门角色的重新定位,组织效率低,管理制度操作性不强,实现可量化管理体系,数字化与管理的结合,GEM的作用,节省CEO50%的管理时间组织效率提高100%使企业具有小公司的规模、大公司的管理数字的客观性有助于去除官僚主义非物质性的激励机制降低人力管理成本增加员工对公司的认同感及企业忠诚度维持稳定的员工队伍从下到上充分激发员工的积极性,GEM给解决中国企业的官僚主义带来新的希望,通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段数字化报表的伟大作用CEO可以从SessionC中掌握企业当前的全部信息得到所有员工的准确业绩易于发现人才自下而上的SessionC使企业结构趋于扁平化从机制上直接打击了腐败的基础,CEO面临的管理挑战诊断,要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队公司内部缺乏有效沟通机制无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策组织效率低下，人浮于事政治斗争激烈部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念组织貌似扁平，决策却及其缓慢奖惩不明，先进者易受打击员工对公司忠诚度不高公司资源无法有效利用员工主动性低下员工素质较低一管就死，一放就乱,1,2,3,4,3/4,2/4,1/3/4,3/4,3/4,1/2,4,4,3,1/4,4,2/3/4,GE模式在不同国家、不同企业的实施效果,CEO要亲自处理公司所有尖锐疑难问题,GE模式实施之前,团队等待并按老板的指令办事,结果对竞争和市场机会反应滞沌,CEO授权合适的人掌管公司各个部门,团队部门经理根据现场情况及时采取行动,结果反应迅速，去除官僚主义，不断提高公司绩效,GE模式实施之后,忙于日常救火，没有足够的精力关注重大问题,错失良机,精力浪费于不重要的事,关注重大决策，推动各个关键部门的工作,在公司明确的战略引导下开展业务工作,公司战略得以有效的实施,在公司出现问题时很难加以及时控制,找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队,业绩波动,优秀人才没有得到重用,出现问题时互相指责,很多事只能由CEO本人亲自解决,随时掌握公司最新信息，放权但不失权,客观面对机会、挑战、成绩和错误,实现公司稳定增长，提高绩效,挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队,以出色的业绩来得到公司的重用和提拔,出色的管理团队和充足的人才储备,类别编号,1,2,3,4,目录,前言总体框架和应用前提基本工具GE价值观SessionCSessionIIIGE团队解决问题GE并购GECapital实施流程成功要素,GE模式的工具和作用,SessionC,SessionI,II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,EMS培训EMS填写360度评估,在职培训外部培训轮岗发展,员工分类曲线（FatalityChart）,晋升定向培养,淘汰,针对员工晋升、发展问题，Work-out,作用,调动各层次的员工努力完成既定目标,公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选,把有限的资源进行合理、高效的分配,各个部门的业绩得以客观衡量,及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩,针对财务计划、衡量、控制中的问题，Work-out,3至5年计划1年财务计划团队内部计划员工目标计划销售成本预测,完善的会计体系内部管理报告差异分析财务信息及时准确的沟通,有效的财务制度CEO根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策目标实现情况与SessionC挂钩,工具,GEM实施的对公司的基本要求,公司机制建立在市场机制上的民营企业有详细的商业计划制度，重视企业战略管理CFO和HR部门健全公司文化推崇或欣赏GE管理经验强调诚信的重要性未有非常成型的公司文化其它关键因素公司高级决策层有强烈的愿望改变现状公司组织上有一定空间允许GEM的进入强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合SessionC与FinancialControl的配合,GE模式实施必须具备的一些前提条件,公司文化/价值观组织战略销售/利润财务部门人力资源管理部门,基本条件,最好具备的条件,CEO及公司高级管理层认可GE管理愿意改变现状结果导向诚信,有改变成为扁平组织的可能性2位以上CEO信任的企业改革领头人,清晰的战略目标,有竞争力的产品较高的增长率,一位职业财务主管,一位职业人力资源管理主管,已有2-3位具有团队精神的高层管理人员没有存心与管理改革作对的管理者,清晰的赢利部门划分,每位员工清楚公司业绩目标,销售额大于10个亿,财务部门员工专业素质高财务部门资源充分,人力资源管理部门人员专业素质高人力资源部门资源充分,结构和机制上的要求和保证,CEO,HR,CFO,OtherTopManagers,Employees,TrainingManager,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GEValue诚信用数字说话管理简单化培养员工，发挥其积极性,预算,Measure,控制,考评,SessionISessionIIOperationPlan,财务信息控制公司资产控制,与SessionC结合对员工进行客观考评,自我评估经理审阅360度评估,晋升培训挑战型任务,FatalityChart继任计划表,SessionC,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work-Out:群策群力的解决问题方法,SixSigma:数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE模式解决的问题、需要的工具和实现的结果,问题：找不到合适的员工来培养一个高效团队结果:员工得到极大激励和动员，公司业绩提高，员工同时得到定向培养,问题：不能客观评估员工，奖惩不明，激励不够结果:员工得到极大激励和动员，公司业绩提高,问题：公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制，员工评估不客观结果:CEO决策时信息充分，放权与控权相结合，员工业绩直接推动实现公司目标,问题：公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制结果:CEO决策时信息充分，放权与控权相结合,目录,前言总体框架和应用前提基本工具GE价值观SessionCSessionIIIGE团队解决问题GE并购GECapital实施流程成功要素,SessionCSessionIIIGE团队解决问题GE并购GECapital,GE价值观,领导风格,价值观,GEVALUE,GE价值观：永远保持坚定的诚信,以极大的热情全力以赴地推动客户成功视“六个西格玛”质量为生命确保客户永远是其第一受益者并用质量去推动增长坚持完美，决不容忍官僚作风无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源重视全球智力资本及其提供者建立多元化队伍去充分利用它视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”确立一个明确、简单和以客户为核心的目标并不断更新和完善它的实施建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境嘉奖进步颂扬成果展示永远保持对客户有感染力的热情GE领导才能所要求的四个方面(4-Es)，具有迎接并应对变化速度的个人活力有能力创造一个氛围以激励他人面对艰境勇于作出果断决定的锋芒及始终如一执行的能力,GE领导才能,关键GE领导才能因素E4,Energy能量/活力巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱Energizer能量激发器激励和激发他人的能力Edge锐不可当的优势/锋芒竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张Execution执行能力提交结果,E4,真正的领导者风范,非常正直可以信任极敏锐的商业感觉“商业嗅觉”，知道如何“抓钱”全球化思维对客户的准确把握理解和预测客户需求变革的机构“拥抱改变”憎恶官僚主义自信而不失谦虚幽默感心态开放的沟通者/好的听众团队缔造者具有围绕业务目标重新调整组织的能力具有鼓舞力和充满活力的高能级充满有感染力的热情能够发掘组织中的潜力并将能量传播到整个组织中提交“底线”BottomLine结果对于行动具有极大的乐趣,无边界的风格果断、积极、迅速、自信，达到Stretch的目标,GE曾在90年代召集最优秀的领导者探讨“如何成为最优秀的企业领导人”，希望优秀的素质可以代代相传,亲自做自己的工作：自始至终认真对待自己的工作，比以前的人做得更好你将会得到晋升；有所擅长；有所贡献面对现实不断地建立自信：如果一个人总是在抱怨他的工作，或者对他的工作没有兴趣，他绝不会在工作中表现出自信Stretch自己：通过接受艰巨的任务，通过不断进取，可以超越自己，使技能发挥至极限找到在你的职业生涯中可以帮助你的角色榜样和导师：Welch会说“尽可能表现你的能量，你会有所得的”全球化是未来的浪潮：谁走在前面，谁就可以真正地适应另一种文化,领导风范/才能不是目的地，而是一个过程。它的定义是随时间而有所变化的，它是一个渐变的概念。不同的人，能够成就不同类型的理想的领导风格,成功领导者的建议1：业绩,专注于目前的工作的业绩。带着紧迫感和对胜利的渴望去做每件事了解每项工作都有所不同建立“超额”提交结果的声誉尽可以讨论和思考你的职业生涯，但是这比你现在工作的业绩次要；最好在你出色完成了现有工作的时候才考虑。,成功领导者的建议2：专业技能,在某项业务/技术领域有一技之长。培养较强的职能的(functional)能力寻找能将自己的专长用于更加广泛的业务范围的机会，比如多职能小组，流程创新等等。学习财务知识：这是商业的语言管理你的职业生涯：你可以被渐渐过渡（而不是突然转换）到跨职能的任务中,成功领导者的建议3：所有权/主权（Ownership）,不要抱怨你的职业别人可以提供建议，但最终还是自己对自己负责养成不断提高自己的习惯，就像职业运动员坚持不断地学习（更广、更深地学习）发展自己的技能，而非积攒头衔,成功领导者的建议4：挑战和视野,承担艰巨的工作在更大的挑战上犯允许的错误承担对业务而言最重要的工作找到“视野开阔”的任务，你可以发现Upside和Downside的潜能在职业生涯中勇往直前,成功领导者的建议5：导师/支持者/角色榜样,拓宽支持你的基础承担不同经理/客户的任务为挑战你的人工作在常规的基础上，找到建设性的输入；并且不要对此有戒备心在你周围都是了不起的人，要向他们学习坚持不懈假如你遇到了一个并不完美的老板，犹豫学习做到与众不同,成功领导者的建议6：全球性的经验/文化的包容,首先将自己和自己的家庭置于一个不同的文化氛围之中找到跨国家和跨文化所需要的互动之处考虑在国外工作（短期或者长期），首先通过提高教学技能和承诺完成特定的工作，而成为某方面的专家,在无边界组织中的成功的职业生涯管理,不是关于未来的，而是关于今天的业绩和发展的不是令他人相形见绌的，而是给他人以能量不是可预言的选择，而是一种可能性不是一个确定的答案，而是不断增加的概率不是构建一个长期的规划，而是在你前进的时候的不断重复不是一张“打了孔的车票”，而是自己“导演”的个人/职业成长,成功的职业生涯管理,成功的职业生涯象一次马拉松，而不是一次短跑冲刺,为什么有些高级领导者在GE失败了？,蹩脚的演员有缺陷的组织观念错误选择不够宏伟的目标糟糕的开端蹩脚的Adapter不能“扣动扳机”没有重点不敏锐的直觉自我中心行动迟缓,行为异于公司文化/价值观（比如，设立边界）不必要的层级；彻底的Underresourced；与公司期望有根本上的冲突失去了必要的1QPoints；缺少临界Threshold经验、技能和表现无法传达并促成一个简单的、激动人心、Stretch的远景起跑时就落后了，而且再也赶不上了曾经导致成功的技能开始导致失败；对于合理的批评不能持开放的心态；没有修复缺陷的能力只会出色的分析和说，但是不能付诸行动无法发现真正关键的要点，不会处理“多重输入”在信息缺乏的情况下，无法得出正确的结论过于苛刻，有时对下属不屑一顾、妄加批评；会很快失去支持者与组织中的其他人步调不一致，有问题的时间管理，缺乏紧迫感,确立领导者的思维方式,问正确的问题你的竞争环境如何？过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？,细化问题举关于竞争环境的三个例子说出你竞争对手过去三年做的三个动作说出与此同期你具体的三个行动给出两个今后竞争对手可能会怎样打击你的例子给两个你计划怎样来反击的方案,GEVALUEend,SessionC,EMS,Reward,Test,GEValue诚信用数字说话管理简单化培养员工，发挥其积极性,预算,Measure,控制,考评,SessionISessionIIOperationPlan,财务信息控制公司资产控制,与SessionC结合对员工进行客观考评,自我评估经理审阅360度评估,晋升培训挑战型任务,FatalityChart继任计划表,SessionC,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work-Out:群策群力的解决问题方法,SixSigma:数理化的一种计划方法,其它方法论,SessionC是GEM的一大精髓,GEM工具表,EMS内部简历,挑战型任务,FatalityChart,继任计划表,360度评估,定义,作用,由人力资源部提供表格,内容包括员工经历和近年业绩,全方位客观评估员工能力,详细了解员工经历和业绩,进一步发挥员工潜能,提高公司业绩,对全体员工进行定位,以确定去留升降名单,提高晋升制度的透明度保障各部门管理层的连续性,从十个方面采用五分制对员工能力进行评分,公司在SessionC结束一个阶段后对表现出色的员工进行委派,按三个区将员工进行分布作出,在公司各个部门的职位上排写候选人名单,GEM工具表,Stretch,三张表,SixSigma,定义,作用,员工在设定目标时有两层,第一层必须完成的，第二层相对与第一层目标有所提高，即Stretch,通过数理工具完善公司的一种计划方法,Profit&lost,BalanceSheet,CashFlow,最大程度发挥员工潜能,提高公司业绩,数字化管理,增强评估的客观性,建立严密的财务报表制度,Scenario,非物质性激励是SessionC的重要环节,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,非物质性奖励回报,360度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,FatalityChart,继任计划表,业绩回顾,三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报,非物质性激励一：培训,GE内部一些颇有成效的培训EMS内部简历的培训非财务部门的财务知识培训市场营销的培训领导才能的培训强调在职培训，与挑战型任务相结合,由人力资源部门作出公司系统的培训计划表把兑现对员工培训的承诺作为对其出色业绩的非物质性激励之一把培训与员工职业道路发展相结合,强调对员工领导能力的培训,GE管理理念:不要命令你的员工,而要通过对员工的支持来感染他们努力工作,GE管理理念:经理要主动发展与员工的良好关系,淡化上下级观念,GE管理理念:优秀的领导者是目标制定者,任务分配者,更是好的拉拉队长,后勤部长,非物质性激励二：挑战型任务(Assignment),上级委派挑战型任务,SessionC中反映的问题,SessionC中表现突出的员工,激发扩展员工能力,增加公司危机感,员工职业生涯又一大发展(晋升）,企业业绩持续发展,GE内部的管理咨询部门充满挑战型任务,类似于美国的西点军校任期是四年,全世界跟项目走由高潜能的年轻员工组成,大多来自审计和业务开发部门通过推荐,面试和层层筛选得以进入该部门进入管理咨询部门后可根据个人喜好选择职业方向第一个项目推荐进入,以后的项目考能力争取进入该部门构成员工职业生涯中的点金石,非物质性激励三：晋升,员工的晋升是Pipeline的轨道建立继任候补机制，形成继任计划表(见后面）员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升公司内部形成允许人员流动的原则挑战型任务的出色完成可以带来晋升,SessionC的检验环节,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,非物质性奖励回报,360度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,FatalityChart,继任计划表,业绩回顾,这两张图表的形成说明SessionC一阶段实施的完成,员工分布图（Ranking）,模范人物,优秀业绩者,High-Valued,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,StockOptions,A类型,B类型,C类型,三种类型的员工,A类员工业绩合格持有GE理念RoleModal,B类员工业绩不合格持有GE理念会提出改进方案有潜力的员工,C类员工业绩不合格缺乏GE理念没有新的计划来扭转业绩不再需要的员工,很好的奖励他培养他，留住他,给第二次机会平行调动,毫不犹豫地辞退,继任计划表,最佳的继任者,继任计划表可以给企业带来极大的好处,不用长工资实现对员工的激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合,中国企业家关于GEM在中国应用的困惑及解答,中国可供开发的职业经理人不多，如何进行SessionC的实施？中国企业内部缺乏培训资源，怎样兑现对员工的培训？全面引入SessionC是不是会打乱企业的业务流程？企业可不可以在听过培训之后自己进行执行？,中国有很强的商业文化，很多年轻人愿意接受MBA课程的事实足以说明未来可塑造为职业经理人的群体很大GE的很多培训人员都是从外部引入，目前中国出色的培训机构完全可以提供这方面的帮助SessionC主要是从人力资源管理的角度提供企业管理，这方面中国企业本来就比较薄弱，不成体系，不存在打乱的说法由于中国企业在实施SessionC的过程中会遇到很多困难，建议还是在管理顾问公司的帮助下进行,SessionC在中国的实施必须灵活运用,SessionC可以简化实施在CEO的思维中进行实施，而不是采用复杂的表格形式SessionC可以局部实施只用于企业盈利的关键部门救火式实施中可以单个突破，获得信任后再整体系统实施,SessionCend,SessionC例子（翻译）,GESessionC,对于JackWelch而言，没有什么事比雇佣并培养合适的人才更重要的了,SessionC的目标,评估组织有效性，调整计划评估并反馈业绩、晋升情况、高层管理的发展需求为核心管理的候选方案提供计划评估和建议尽早识别有潜能的员工以确保适应的发展集中关注重要的公司部门和商业信息,SessionC的总体流程,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,非物质性奖励回报,360度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,FatalityChart,继任计划表,业绩评估,年度的评论被称为SessionC（甚至GE的人也无法准确说出SessionC到底为什么叫SessionC）SessionC的。,年度SessionC周期,一月,三月,五月,六月,十一月,十二月,C-IIIssuestoBusiness继任计划解决问题,对于CEO而言，SessionC是巨大的时间投入；但是，所有CEO都确信这项投入是有价值的。最最重要的就是：评价他的经理们，并确认谁是值得鼓励和奖励的最佳人选。,SessionC第一步,SessionC实际上从2月份开始，员工开始填写自我评价表格，然后交给他的经理，这个经理再交给更上层的经理。填写自我评价报告对于员工而言的确是一项可能的任务：期望每个人都坦白而谁又愿意承认自己的工作不是尽善尽美的？,一月,SessionC第二步,Welch和副董事长及人力资源部门的高级人员将在每个业务的总部会见每个业务的领导人和该业务的人力资源部门的员工。他将在每个业务在总部花一天时间（在GECapital花2天），会议需要断断续续地持续20多天，直至5月份。在这个步骤，将对超过2500个高级人员进行评估。在这个步骤还不会讨论薪酬问题，但很快就会讨论了。Welch将向业务的领导人问一些问题：谁将退休？你想提升谁？谁将参加在Crotonville进行的经理课程？,三月,SessionC第三步,有时候，Welch会直接介入“安排工作”的事务。比如对GeorgeJamison工作的安排这段时间，Welch和他的高级领导人将苏峪的注意力集中到人力资源上。确保GE雇佣和提升了最合适的人才对Welch是至关重要的甚至比业务战略、公司主动权更加重要。Welch认为：如果GE的人力资源方面出现了问题，那么他的战略和价值观都无法正确实现。,五月,SessionCWrap公司概观决策问题安排工作计划,SessionC第四步,MDCC：ManagementDevelopmentandCompensationCommittee管理层发展和薪酬设计委员会，由董事会中的5个人组成。他们负责指定继任计划。BOD：BoardofDirectors董事会,六月,十一月,十二月,随着GE海外业务的扩展，GE的员工遍及全球，于是，产生了新的全球的SessionC流程,内部业务评估,关键领导人物评估,业务领导评估,公司领导人办公室,内部GEI评估,地区/NX人员评估,副董事长评估,各国际机构和人员的评价业务评价-业绩-组织机构/人员编制将结果用于最终决策（工作安排/期权，等等）,GE的全球化SessionC包括了对公司员工和业务效益的考虑,注：GEI=GEInternational,奖励你最优秀的员工,Welch定义的四种经理，并解释了谁能够成功，谁不能,这类经理能够按照承诺完成任务财务结果或其它能够分享GE价值观。Welch认为这类经理是最理想的经理类型,第一类：,这类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享GE价值观。GE中没有这类经理的位置。,第二类：,这类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，但是能够分享GE价值观。虽然许多其他业务领导人不能原谅这样的经理，但是Welch对他们抱有同情心。相对于满足财务数据，Welch更加关心经理们是否秉持GE的价值观。所以Welch会给这样的经理很多成功的机会，比如在GE中不同类型的工作机会。,第三类：,这类经理能够按照承诺完成任务，但是不能分享GE价值观。这类经理是最让Welch难以取舍的,第四类：,Welch喜欢通过“减少1”来简化事务，他把四类经理重新分类为三类经理。,第一类经理能够按照承诺完成任务，能够分享GE价值观。,第二类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享GE价值观。,第三类经理不能按照承诺完成财务或其它计划，但是能够分享GE价值观。,第四类经理能够按照承诺完成任务，但是不能分享GE价值观。,第A类经理留住他们，提升他们，奖励他们,第B类培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理经理不能按照承诺完成财务或其它计划，而且不能分享GE价值观。,第C类解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类,到了90年代，Welch把注意力从研究领导人的素质转移到了如何确保最优秀的领导人能够得到最合适的奖励。,模范人物,优秀业绩者,High-Valued,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,股票期权,A类型,B类型,C类型,留住他们，提升他们，奖励他们,培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理,解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B类,员工分类曲线,EMS体系,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,非物质性奖励回报,360度评估,EMS,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,FatalityChart,继任计划表,业绩回顾,这两个步骤的精确落实是整个SessionC的基础,EMS实现的几个关键因素,HR部门在企业内部的重要作用对员工进行填写内部简历和业绩评估表格的培训合理的安派并督促完成员工自我评估要与企业总体商业计划的紧密结合个人目标的实现带来企业目标实现员工业绩目标一定要具体到可量化的数据如果引入KPI机制，效果更佳,自我评估的模板和填写基本要求,模板一：内部简历教育背景培训记录专业技能其它证书和奖励工作地点的考虑语言能力,模板二：业绩评估职位名称既定目标与业绩,用精练的语言用动词和结果来表达多用量化的数据,GEIPS360领导能力评估表格是EMS中的又一重要工具,特点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户/质量,正直（Integrity）,责任/承诺,沟通能力/影响力,共享/无边界,团队建设/授权,知识/专业技能/智力,主动性/速度,全球化思维,GEIPS360领导能力评估表格（指标细化）,特点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户/质量,正直（Integrity）,能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景/方向事先考虑周全、Stretch能力水平、挑战想象力激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化,倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括内部客户激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情力争在所有提供的产品/服务中满足对质量的承诺经历客户服务并在整个组织中建立服务意识,在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实/真挚敢于承担责任，能够为自己的错误负责完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务言行一致；深得他人信任,设置并承担进取性的承诺以实现业务目标显示勇气/自信以支持自己的信念，想法和同事在做艰难的决定是，依然保持公正和同情心在防止对环境造成危害时，显示绝不妥协的责任,责任/承诺,GEIPS360领导能力评估表格（指标细化）,特点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟通允许他人的回应和异议有效的倾听并探索新的想法运用事实和理性的讨论来影响和说服他人打破界限，并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响力的关系,沟通能力/影响力,共享/无边界,自信，能够跨越传统上的边界与他人共享信息，对于新想法持开放的心态激励/促进团队共享远景和目标信任他人，鼓励承担风险和无边界行为拥护Work-out，并使之成为倾听每个人声音的工具，对来自任何地方的想法持开放心态,挑选有才干的人；提供培训和反馈，使得团队成员能够充分发挥潜力对所有的任务进行授权；授权给团队成员使效率最大化；自己也是团队成员之一能够确认并奖励团队的成就；创造积极的，令人愉快的工作环境充分利用团队成员的多样化（文化、种族、性别）以实现业务成功,团队缔造者/授权,GEIPS360领导能力评估表格（指标细化）,特点,行为标准（见后）,拥有并乐意分享职能的/技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解在有限数据支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动,知识/专业技能/智力,主动性/速度,全球化思维,创造真正的、积极的变革，将变革视为机会预见问题并寻找新的更好的做事方法憎恶/避免/消除官僚主义，并努力做到简洁、简单和清晰理解速度的重要性，并将其作为竞争优势之一,显示全球化意识/敏感性，并乐于建设多样化/全球化团队重视并充分利用劳动力的全球化和多元化考虑每个决定对全球的影响。积极学习全球性的知识以尊重和信任的态度对待每个人,填写完GEIPS360领导能力评估表格后，领导人需要做的事,发挥主动性，判断你的员工的业绩选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”将你的员工按这样三类划分确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励相应地调整奖励计划,SessionC工作流程,第一个月,第一个月,第二个月,第三个月,对全体员工进行有关培训：公司价值观如何填写个人内部简历个人事业发展指导,确定：员工分类曲线继任计划培训计划,组织机构的问题及解决方案人员稳定性情况及解决方案,继任计划表,最佳的继任者,组织结构图,流程,人员编制,结构,绿带,从XXXX年开始的新绿带,Newsince,XXXX年的问题在前一年的SessionC中已有阐述将被删除,XXXX年组织问题（Issues）和结果,列出最重要的三个问题,表现最优秀和最差的25%员工,备注：在每类（DIRIGENTI,QUADRI和IMPIEGATI）的总数中识别出表现最优秀和最差的25%员工代码必须被输入到SessionC的表格中,XXXX年第二年的SessionC,对组织的评估AsAppropriate：较早的组织结构图现在的组织结构图建议的组织结构图应当表达出渐变的过程MBB/BB/GB：绿色新的职位：红色有级别(Degree)的人：圈XXXX年的问题和结果XXXX后一年的问题和计划结构人员编制流程继任计划涉及每个员工,个人数据建立一个全公司范围的，包含SessionC所以方面的数据库：工厂/分部/公司级别SessionC要求的表格表达了以上所有层级，它们都是基于这个数据库的职能部门负责代码和整理，工厂/分部需要在评价中对数据进行整合涉及每个员工,内部简历EMS表格1999年引入了EMS的电子表格：可以在GEPS内部局域网中找到电子版包含EMS2a/b&3a旧版的EMS3b（经理）将被用于鉴定（Appraisal）培训和指导将由人力资源部门负责Dirigenti/Quadri/HighPot.,XXXX年12月11日,XXXX年12月11日,XXXX后一年1月15日,人力资源Retention矩阵,优秀,中等,差,高风险,一般风险,低风险,用于Dirigenti，Quadri和HighPotential（有很大潜力的员工）将被删除,6Sigma评估,突出SessionII的承诺实施部署(Deployment)6Sigma业务影响,满足SessionII的承诺实施部署(Deployment)6Sigma业务影响,不足SessionII的承诺实施部署(Deployment)6Sigma业务影响,结果,行为价值,防止问题,解决问题,危机管理,仅用于Dirigenti，Quadri将被删除,1,3,6,9,8,7,4,2,5,高,低,6Sigma是主要业务专注于增长的战略贯串所有活动的全面整合的6Sigma员工会议等驱动转换(drivingTranslations)实施6SigmaDFSS？NPINMI在6Sigma中全面培训领导能力所有人都参与,项目评估项目/业务？战略整合资源Commitment对6Sigma的个人理解在业务中平衡各个项目MAIC的理解领导能力？团队所有权,6Sigma是程序(Program)？只是生产率没有参与6Sigma团队？划分（Compartmentalize）没有转换领导能力？知道工具处理业务领导所有权(BusinessLeaderOwnership),XXXX后一年的组织问题（Issues）和规划,列出最重要的三个问题,EMS2&3员工使用指南,EMS3,EMS-2在你与你的经理在讨论磋商中产生,EMS4,EMS1是你的经理依据你的组织做出的,EMS2&3员工使用指南,What？是什么？,Why？为什么？,EMS-2（由员工完成）个人经验档案教育专业规划&培训职业经验概述其他资格工作地点考虑语言工作经验,EMS-3,Side1（由员工完成）每年的成就概述和发展评论成就概述关键长处关键发展需要和行动计划工作/职业兴趣,EMS-3,Side2（由经理完成）每年的成就概述和发展评论对员工的成就进行回顾/评论对关键长处的确认评价关键发展需要和行动计划职业生涯预测,EMS-2是你在GE的内部简历，这是一份重要文件，它描述了你的职业生涯中的工作和成就,EMS-3，Side1为你提供了一个机会，可以概述你的成就目标、技能长项和未来的发展问题。它是一项与你的经理讨论如何促进你的发展的主要工具,EMS-3,Side2是经理对你的成就和未来规划的反馈和评论。是经理对你相对于组织中其他同事的成就和达到职业目标所需潜力的评价,业绩代码定义(PerformanceCodeDefinitions)CodeA,业绩代码定义：代码A超出与所在组织的其他员工相比，一贯有超群的业绩为组织做贡献，其出色领导才能，知识和专业能力能够被承认并被发现持续地提高并实现具有挑战性的工作目标对于质量和结果的时间限制，做出无可否认的个人承诺具有非常好的自我激励和自我指导能力能够留下一种值得继承的馈赠/传统只有非常少的员工能够达到这样的业绩，如果他们能够做到，他们国贡献将不仅被所在组织注意到，而且会在更大的范围内造成影响例如：更大范围的员工知道你并直接了解你所做的贡献,EMS2&3员工使用指南,业绩代码定义(PerformanceCodeDefinitions)CodeB,代码B完全满足与所在组织的其他员工相比，有很高的业绩为组织做贡献，其出色领导才能经常提高并实现具有挑战性的工作目标，可以超越职位说明书的限制，思考整个业务单元的目标是可以信任的需要一些指导这个等级适用于组织中最优秀的员工,EMS2&3员工使用指南,业绩代码定义(PerformanceCodeDefinitions)CodeC,代码C部分满足与所在组织的其他员工相比，表现基本达到预期值对于给予的职责，能够很好表现自己的能力对分派的任务能够按优先级排序，以达到业务目标在质量、数量和时间限制之间可以找到较合理的平衡点需要常规的指导这是一个可靠的(Solid)业绩级别，是典型地适用于组织中的大多数人的级别,EMS2&3员工使用指南,业绩代码定义(PerformanceCodeDefinitions)Code4,代码4需要提高与所在组织的其他员工相比，表现较差需要经常的指导才能完成项目和被分派的工作设定的任务优先级与业务目标不一致业绩往往不能达到所在岗位的最低要求，需要提高这个等级的员工必须协助提高自己的业绩，否则必须被调离他们的岗位,EMS2&3员工使用指南,完成EMS2和3的技巧,包括：项目符号的形式？哪里最合适？行动/成就导向的例子与自己的职业生涯目标紧密相连的成就例子社区与其他外部经验，可以显示领导才能，组织能力和人际交往技能有条理、简洁和易读的例子与个人事务/公司战略相关的成就,避免：仅仅显示了工作职责的例子被动的言词/例子（比如：对什么负责？职责包括？等等）拼写错误罗列不切实际的发展需要或规划不能充分显示你最佳，最具创造性的工作的例子为了填满表格中所有的空白，填写不重要的信息另附页（这些页不会被接受）,EMS2&3员工使用指南,当你填写EMS表格时，你的思考方式,象你的招聘经理一样思考在一项工作开展之前，至少有50个候选人什么使你与众不同？很多人仅仅用30秒扫描简历，然后做出决定，是读下去还是开始读另外一份简历内容和形式会影响招聘经理的决定他们对候选人的了解很少，甚至毫无了解，除了他们在EMS上所写的填写项目的EMS表格时，在头脑中想着你未来的工作识别你所希望的将来的工作所需的关键技能和显著特性证明你在过去的工作经验中已经发展了这些技能中的一部分或者全部（这更加适用于EMS2表格）证明GE领导才能的特性,你的EMS表格是你的机会，可能会影响不认识你的人,关于写作风格的技巧,为你的读者考虑假设你的读者对你一无所知避免使用行话，俚语和不常见的缩略语是简历看起来很有视觉吸引力关注句子结构用行为动词开始句子短句会给句子增加力量令每个单词都有价值按优先级给你的成就排序，将最有影响力的业务放在最前面使用项目符号帮助读者理解仅仅提供重要的数据,EMS2&3员工使用指南,填写EMS-2,EMS2&3员工使用指南,教育背景列出你接受专业教育的所有机构名称（此处不包括短期课程和研讨班）。如果你正在修某个学位，请注明开始时间和迄今为止你所修完的学分数。,填写EMS-2,EMS2&3员工使用指南,主要课程和培训列出在GE内或GE之外的已通过的发展课程（例如TLP，FMP）或者参加过的Workshops，注明参加时间。仅需列出在最近10年之内参加的Workshops,填写EMS-2,EMS2&3员工使用指南,职业经验概述简述职业经验，列出详细才能，并确认年能够向你的经理充分证明这些才能。而且，要列出你现在所处职位并不必需，但值得一提的技能（比如：出色的计算机技能，经验丰富的服务商Facilitator）,填写EMS-2,EMS2&3员工使用指南,其他资格包括所有与工作相关的荣誉和奖项。有选择地列出奖项、特殊褒奖、工作之外的成就（包括社区服务）。保证此项填写的相关性和简洁性,填写EMS-2,EMS2&3员工使用指南,工作地点考虑在填此重要的正式文件之前，确认你是否适合国际性的工作,填写EMS-2,EMS2&3员工使用指南,语言仅列出一种你较为精通的语言，能够说和/或者写,填写EMS-2,EMS2&3员工使用指南,PLorBand此项代表职位的级别或者Band的分类,职位*这部分应当按时间顺序从先到后，填写到目前的职位，最后一行列出的是你目前的职位。列出你每项工作的经理。包括你在加入GE之前的重要职位（军队中的任职）仅需列出工作的名称,填写EMS-3,EMS2&3员工使用指南,成就概述用“项目符号”的格式，概述你在前一年所取得的成就，用最简洁的语言陈述几条最出众的成就。用动词描述你是如何为业务增加价值的，最先列出你最大的成就。记住：当你的经理为你相对于组织中的其他成员的贡献做出评价时，他/她将用这些信息来决定你的业绩代码(PerformanceCode),成就陈述好的EMS的关键,EMS2&3员工使用指南,你的成就陈述就是一本关于你的书你需要在你的读者中立即引起对你的能力的兴趣你希望能够抓住浏览你EMS表格的人的视线并促使他们能读下去你希望你的陈述能够迅速与你的才能联系起来你希望你的陈述能够让你的读者知道你是如何与众不同的你希望你的陈述能够与你的GE领导才能价值相关首先让我们看看写得很糟糕的成就陈述与供应商就商品的成本、型号和状况进行谈判跨部门协调的能力在持续提高？ixed120SPR和22CQA在“蝴蝶项目”中工作，编写了实时软件通常来说，以上的陈述没有通过下列测试：那又怎么样？谁在乎？有什么了不起？,你需要用成就陈述来销售自己和说服别人,能够销售自己和说服别人的成就陈述,EMS2&3员工使用指南,从容进行你的成就不是在5分钟之内获得的！,用数量说明你的工作是如何影响业务成果的你是否节约了金钱、时间或者资源？你是否赢得或帮助赢得了新的客户，或者增加了客户的满意度？你是否更加快捷、更加出色或者更加轻松地提供了产品/服务？你是否提高了效率？定义这些成就的背景环境你的任务的复杂性是怎样的？是简单到Tony也可以做，还是复杂到经理也无法做？就业务/客户需要而言，任务的苛刻性如何？你是否克服了重大的阻碍/困难？这就你需要平衡你不可能完成的时间表/预算的地方从项目过程的第一天到最后一直受到的资源限制是什么？你是如何达成这些成果的？你所证明的才能是如何与你所希望未来的工作相联系的？,例：简单的成果增长,EMS2&3员工使用指南,你的经理指定你降低库存。从最简单的陈述开始，然后逐渐往你的成就上增加细节降低库存降低库存30%在2个月内降低库存30%通过与关键供应商实施新的材料订货程序，在2个月内降低库存30%通过分析和消除生产瓶颈，在2个月内降低库存30%你被指派编写新的程序完成新的程序完成新的程序，在少于9个月的时间内及时递交了新的系统完成新的程序，及时（少于9个月的时间）递交了新的系统，系统能够帮助NP超过1997年财务计划的50%,动词就是动词也许不是,EMS2&3员工使用指南,更加倾向于使用行动动词订时间表开发确认启动削减实施减少谈判解决组织重组改善纠正创造分析调查设计建造试验培训革新简化增加消除最好使用中性的动词参与负责合作协助设立整合完成管理/领导/监督参加服务支持保障评论指导,注意你所用的词汇它们是有区别的！,填写EMS-3,EMS2&3员工使用指南,关键长处包括基于能力的长处，它们是与你的职业目标和业绩档案相关的。你做了些什么来提高这些长处？这些长处是如何体现/反映GE价值观(GEValue)的？,填写EMS-3,EMS2&3员工使用指南,关键发展需要和行动计划用“项目符号”的格式，认清并写明你的关键发展需要和行动计划。要有创造性并将你的人力资源代表作为你的一个想法来源和你规划的反馈。如果能够得到，利用你360评估中的数据。,填写EMS-3,EMS2&3员工使用指南,工作/职业兴趣列出你特别感兴趣并且事实上能够为其做准备的职位。确定这些职位与上面所列长处相关。如果你不知道职位的具体名称，可以用一到两句话进行描述，要考虑发展的职位(developmentalAssignments)。列出所有你可以预见明年可能的StretchAssignment的机会,你学到了什么？,EMS2&3员工使用指南,SessionC从你开始，到JackWelch结束你的EMS-