进度计划与控制3.ppt

课程名称:项目计划与控制第三讲：项目进度计划与控制,主讲教师:,提纲,第三讲：项目进度计划与控制,一、项目进度计划管理概述1、项目进度计划的概念项目进度计划是指反映项目中各项工作的开展顺序、活动间的逻辑关系、活动开始完成时间及项目工期的计划，以确保项目按期完成。制定项目时间进度计划的目的在于对项目的各项活动进行全面而系统的安排，以保证项目顺利而有效地实施。,第三讲：项目进度计划与控制,2、项目进度计划的目的保证各部门、个人和各项活动间最大限度的协作和配合；协调项目的资源，以保证项目的顺利实施；对项目所需的费用进行准确的估计，并进行资金的筹集和合理调配及使用；作好项目实施前的各项准备工作；（人力、设备、材料和三通一平等）对项目进行有效的控制；提高工作效率，实现项目目标。,第三讲：项目进度计划与控制,3、项目进度计划的分类按项目所在层次可以分为：项目总进度计划分项进度计划基层作业计划按项目的时间可以分为：项目生命期进度计划项目年度进度计划项目季度进度计划项目月度进度计划,第三讲：项目进度计划与控制,4、项目进度计划的形式里程碑计划。它是根据客户的需求和合同条款要求，对项目进行充分分析的基础上确定的总的粗线条的时间进度安排。横道图。它是以施工过程的名称和顺序为纵坐标，以时间进度作为纵座标而绘制的一系列水平线段，用来分别表示各施工过程在各个施工段上工作的起止时间和先后顺序。网络图。它是由一系列的圆圈节点和箭线组合而成的网状图形，用来表示各项工作的先后顺序和相互关系的关系图。,第三讲：项目进度计划与控制,二、项目进度计划管理知识体系,第三讲：项目进度计划与控制,第三讲：项目进度计划与控制,三、重大里程碑计划对于一般项目而言，都要有里程碑计划。里程碑计划是根据客户的需求和合同条款要求，根据自己的经验及对项目进行充分分析的基础上确定项目总的粗线条的时间进度安排。主要用于项目的招投标管理、项目的谈判、用于指导项目详细进度计划的制定、主管领导的项目控制等。,第三讲：项目进度计划与控制,项目进度的表达形式（软件项目的转包）里程碑事件,第三讲：项目进度计划与控制,四、甘特图（GanttChart)甘特图（GanttChart)，也叫横道图或条形图，它早在世纪初期就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排。在甘特图中项目活动在左侧列出，时间在图表右侧顶部列出。图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的时间长短。（如果一个项目需要一年以上的时间才能完成，选择“周”时间单位可能更合适如果一个项目需要一个月时间才能完成，选择“日”时间单位比较合适。）甘特图具有简单明了、指示清晰、通俗易懂、制作容易、易于掌握等特点，因此被广泛应用于项目管理中。,第三讲：项目进度计划与控制,普通甘特图,第三讲：项目进度计划与控制,关系甘特图,第三讲：项目进度计划与控制,流水甘特图,第三讲：项目进度计划与控制,五、网络计划技术网络计划技术是在20世纪50年代发展起来的一种科学的计划方法。网络计划技术是指利用网络技术对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定的项目目标的计划管理技术。网络计划技术是在网络图上加上工作的时间参数等而编制的进度计划。采用网络图表达各项工作的先后顺序和相互关系，逻辑严密，活动安排紧凑，管理重点突出，有利于计划的优化。,第三讲：项目进度计划与控制,1、网络图网络图是由箭线和节点组成。用来表示工作流程的有向、有序的网络图形。网络图有单代号网络图和双代号网络图之分。,A,B,C,D,第三讲：项目进度计划与控制,2、网络图的三要素网络图是由活动、节点和线路来构成。1）活动是网络计划的基础组成部分。客观存在可以是一项简单的工序操作，也可以是一个复杂的施工过程。活动用实箭线（双代号网络图）或用方框（单代号网络图）来表示。,A,第三讲：项目进度计划与控制,2）节点在双代号网络图中节点表示，表示活动的开始和结束，在时间上表示指向节点的工作全部完成后，该节点后面的工作才能开始。,第三讲：项目进度计划与控制,3）线路线路是指网络图中从初始节点开始，沿箭线的方向连续通过一系列箭线和节点，最后到达终点所经过的通路。在网络图中有一条或一条以上线路；在网络图中至少有一条关键线路；关键线路和非关键线路可以相互转化；项目计划的完成时间由关键线路确定。,第三讲：项目进度计划与控制,3、工作的相互关系强制逻辑关系（工艺关系）。这是工作相互关系确定的基础，是由生产性工作之间的工艺过程决定的，它往往是确定的。通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系。对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系。在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响。,第三讲：项目进度计划与控制,工作关系1）紧前工作。以一个工作起点事件为终点事件的工作，称为该工作的紧前工作。2）紧后工作。以一个工作终点事件为起点事件的工作，称为该工作的紧后工作。3）平行工作。以同一个事件为起点事件的工作，称为平行工作。,A,B,1,A,B,第三讲：项目进度计划与控制,4、网络图的绘制规则1）网络图中的所有节点都要编号，应保证所有的箭尾号小于箭头号。2）网络图中不允许出现回路。3）网络图中的箭线应保持自左向右的方向。4）网络图中严禁出现双箭头和无箭头的连线。5）严禁在箭线上引入或引出箭线。6）绘制网络图时，应避免箭线交叉，当交叉不可避免时，可用过桥法表示。7）一个网络图中应只有一个初始结点和一个结束结点。8）网络图中工作关系无法处理时可以引用虚箭线。,第三讲：项目进度计划与控制,5、网络图的绘制步骤1）首先绘制没有紧前工作的活动；2）依照逻辑关系依次绘制各项工作；3）当各项工作箭线都绘制出来后，应合并那些没有紧后工作的活动，作为最终结点。4）当确认所绘制的网络图正确无误后，即可进行结点的编号。（保证每一条箭线总是从小编号到期大编号）,第三讲：项目进度计划与控制,6、单代号网络图单代号网络图是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络图（简称AON）。这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,第三讲：项目进度计划与控制,7、双代号网络图这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络图（简称AOA），在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。,第三讲：项目进度计划与控制,第三讲：项目进度计划与控制,案例讨论绘制网络图（单、双）,第三讲：项目进度计划与控制,1,2,3,4,5,6,A,B,E,C,D,F,H,G,双代号网络图,第三讲：项目进度计划与控制,开始,A,B,E,F,结束,单代号网络图,第三讲：项目进度计划与控制,练习绘制网络图（单双）,第三讲：项目进度计划与控制,8、工作时间估计工作时间估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间（工期）。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。网络中所有工作的进度安排都是由工作时间来推算的，因此，对工作时间的估计要做到客观、正确。这就要求在对工作作出时间估计时，要在充分考虑各种资源、人力、物力、财力、环境等情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,第三讲：项目进度计划与控制,工作时间的估计主要依赖的数据基础工作详细列表项目约束和限制条件资源需求资源能力历史信息：,第三讲：项目进度计划与控制,工作时间估计的主要方法（一）专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和相关的数据信息，对工作时间进行估计。当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。技术计算：根据国家标准和工作定额进行计算。,第三讲：项目进度计划与控制,工作时间估计的主要方法（二）单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM（关键线路法）网络。三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT（计划评审技术）网络。期望时间t(a+4m+b)/6,第三讲：项目进度计划与控制,工期估计示例,第三讲：项目进度计划与控制,东方公司办公楼建设项目网络计划工作表制表单位：亚华建筑工程公司编号：P07,第三讲：项目进度计划与控制,8、项目进度安排目标：制定项目的详细进度计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段。人员：安排项目时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求（责任矩阵），据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划（子计划）。形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。,第三讲：项目进度计划与控制,项目进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述日历限制和约束,第三讲：项目进度计划与控制,项目进度安排的工具和技术关键线路法CPMCPM所应用的工作时间仅需要一个确定的工作时间。计划评审技术PERTPERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。,第三讲：项目进度计划与控制,9、关键线路法的工作原理CPM关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早和最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间。机动时间为零的工作通常称为关键工作，关键工作形成关键线路。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。注意：PERT的原理和方法与CPM相同。,第三讲：项目进度计划与控制,CPM网络计划的时间参数最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF,第三讲：项目进度计划与控制,最早时间的参数计算最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间t,第三讲：项目进度计划与控制,最迟时间参数计算最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t,第三讲：项目进度计划与控制,总时差的计算总时差LFEF或总时差LSES自由时差自由时差minES(紧后工作)EST,最早参数计算(练习),时差(机动时间)计算(练习),0,时差(机动时间)计算(练习),案例讨论绘制网络图（单、双）,第三讲：项目进度计划与控制,第三讲：项目进度计划与控制,六、如何运用Project2003进行项目管理项目管理与Project2003Project2003的基本知识创建任务制定进度计划项目资源管理查看与调整项目成本查询项目信息优化项目计划,第三讲：项目进度计划与控制,经过多年的实践和发展，项目管理已经有了一套较完整的理论体系，并且在实际中指导和推动了项目的完成。Project2003是美国Microsoft公司推出的项目规划和管理软件，它被广泛应用于信息技术、建筑、铁路、公路、航空航天、水利及科学研究的各个领域之中，深受广大项目管理工程师的青睐。全面掌握项目管理知识体系才是运用好项目管理软件并且管理好项目的重要前提。,第三讲：项目进度计划与控制,（一）项目管理与Project2003项目管理是项目管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项目的目标。项目范围管理项目时间管理项目成本管理人力资源管理项目沟通管理项目质量管理项目采购管理项目风险管理项目集成管理,项目管理知识体系,第三讲：项目进度计划与控制,项目管理与Project2003项目生命周期,概念阶段,规划阶段,实施阶段,收尾阶段,初步构想,信息收集,可行性研究,定义项目,工作分解结构,制定计划,项目计划优化,项目跟踪,项目控制,项目总结,项目报表,第三讲：项目进度计划与控制,项目管理与Project2003Project2003作为一个功能强大、使用灵活的项目管理软件，可以帮助用户完成如下的工作。（一）编制项目计划。进度计划、资源计划、成本计划（二）跟踪项目进展，控制项目进度、资源、预算（三）评价项目结果，生成所需各类报表、报告,第三讲：项目进度计划与控制,MicrosoftProject2003的版本标准版（Standard）主要用于学习或者简单使用的客户端程序。专业版（Professional）主要用于企业进行项目管理的客户端程序。服务器版（Server）主要用于后台支持的一个服务器平台程序。MicrosoftProjectProfessional2003、MicrosoftProjectServer2003和MicrosoftOfficeProjectWebAccess2003相互衔接整合，共同组成了企业项目管理平台EPM（EnterpriseProjectManagement）。,第三讲：项目进度计划与控制,Project2003的工作界面标题栏：显示项目的名称。菜单栏：进行整个项目管理过程中要执行的命令。工具栏：文件操作中常用的工具。项目导向区：引导初学者一步一步地进行项目管理工作工作区：建立工作任务，显示各种视图的区域状态栏：显示特殊键的状况和查询信息,第三讲：项目进度计划与控制,Project2003的工作界面,第三讲：项目进度计划与控制,Project2003的常用视图视图以特定的格式显示Project2003中输入信息的子集，该信息子集存储在Project中，并且能够在任何调用该信息子集的视图中显示，通过视图可以展现项目信息的各个维度。视图主要分为任务类视图和资源类视图，常用的任务类视图有“甘特图”视图、“网络图”视图、“日历”视图、“任务分配状况”视图等；常用的资源视图有“资源工作表”视图、“资源图表”视图、“资源使用状况”视图等。,第三讲：项目进度计划与控制,Project2003的常用视图“甘特图”视图是Project2003的默认视图，用于显示项目的信息。视图的左侧用工作表显示任务的详细数据，例如任务的工期，任务的开始时间和结束时间，以及分配任务的资源等。视图的右侧用条形图显示任务的信息，每一个条形图代表一项任务，通过条形图可以清楚地表示出任务的开始和结束时间，各条形图之间的位置则表明任务是一个接一个进行的，还是相互重叠的。,第三讲：项目进度计划与控制,第三讲：项目进度计划与控制,“任务分配状况”视图给出了每项任务所分配的资源以及每项资源在各个时间段内(每天、每周、每月或其他时间间隔)所需要的工时、成本等信息，从而可以更合理地调整资源在任务上的分配。,第三讲：项目进度计划与控制,“日历”视图是以月为时间刻度单位来安日历格式显示项目信息。任务条形图将跨越任务日程排定的天或星期。使用这种视图格式，可以快速地查看在特定的时间内排定了哪些任务。如图2-13所示就是一个典型的“日历”视图。,第三讲：项目进度计划与控制,“网络图”视图以流程图的方式来显示任务及其相关性。一个框代表一个任务，框与框之间的连线代表任务间的关系。默认情况下，进行中的任务显示为一条斜线，已完成的任务框中显示为两条交叉斜线。,第三讲：项目进度计划与控制,“资源工作表”视图以电子表格的形式显示每种资源的相关信息，比如支付工资率、分配工作小时数、比较基准和实际成本等。,第三讲：项目进度计划与控制,“资源使用状况”视图用于显示项目资源的使用状况，分配给这些资源的任务组合在资源的下方。,第三讲：项目进度计划与控制,“资源图表”视图以图表方式按时间显示分配、工时或资源成本的有关信息。每次可以审阅一个资源的有关信息，或选定资源的有关信息，也可以同时审阅单个资源和选定资源的有关信息。如果同时显示会出现两幅图表：一幅显示单个资源，一幅显示选定资源，以便对二者进行比较。,第三讲：项目进度计划与控制,项目计划是为完成项目目标而进行的系统任务安排。在创建项目的具体任务时，如何合理安排项目中的每一项子任务是非常重要的。本章将重点介绍制定项目计划并生成基本的任务列表，以及管理项目任务等知识。新建项目计划创建和编辑任务安排任务工期任务分级添加任务链接和其他信息,第三讲：项目进度计划与控制,用Project2003进行的项目管理基本过程预先设置项目信息和属性编制项目时间进度计划建立资源库并分配资源成本控制管理项目计划信息查询和优化项目跟踪与控制项目结束，打印各种报表,第三讲：项目进度计划与控制,项目资源管理资源是项目管理中的重要组成部分之一，它关系到项目能否顺利开展。为了有效地管理资源，首先必须创建一个可供调用的资源库，将所有资源的基本信息输入到资源库中，然后为每个任务分配资源。在整个项目的实施过程中，还要统计和调整资源的利用率、工时和成本等。创建资源设置资源信息分配资源管理资源,第三讲：项目进度计划与控制,查看与调整项目成本输入资源成本查看任务成本查看成本报表、统计信息,第三讲：项目进度计划与控制,查询项目信息、优化项目计划优化项目计划以配合完成日期优化资源的项目计划优化项目计划以配合预算,第三讲：项目进度计划与控制,工期费用优化方法,构建WBS：家庭绿化项目,1.0.0家庭绿化设计2.0.0铺设草地2.1.0购买草皮材料2.2.0安装喷灌系统2.2.1确认喷灌设备安装点2.2.2挖地沟2.2.3铺设管道及其他硬件设施2.2.4覆盖喷灌系统2.3.0种草2.3.1移去碎石2.3.2平整土地2.3.3撒播草籽2.4.0种植灌木3.0.0修建栅栏3.1.0购买栅栏材料3.2.0安装栅栏3.2.1标出栅栏界限和桩届3.2.2安装界桩3.2.3安装栅栏和大门3.2.4油漆栅栏,概要任务Summarytasks,工序Workpackages,计算初始进度安排：家庭绿化项目,计算初始进度安排：家庭绿化项目,七、项目进度计划的优化（一）工期费用优化工作时间的压缩是项目进度计划管理中经常遇到的一种情况。工期压缩通常会遇到一些特别的限制或者对其他项目目标产生影响。费用交换是在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。,第三讲：项目进度计划与控制,第三讲：项目进度计划与控制,时间一成本平衡法时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计：正常时间（normaltime）指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。应急时间（crashtime）指完成某项活动的最短估计时间。正常成本（normalcost）指在正常时间内完成某项活动的预计成本。应急成本（crashcost）指在应急时间内完成某项活动的预计成本。,第三讲：项目进度计划与控制,（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现；（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间更短的时间内完成这项活动；（4）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。,缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：,例:,注：N=正常估计；C=应急估计,直接费用率,第三讲：项目进度计划与控制,如果仅考虑正常工期进行估计,工期:16;费用:130000,工期:18;费用:70000,关键路径:,项目周期:18,总费用:200000,第三讲：项目进度计划与控制,如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成：,工期:11;费用:172000,工期:15;费用:87000,关键路径:,项目周期:15,总费用:259000,第三讲：项目进度计划与控制,用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。,关键路径的工期决定着项目的总工期,关键路径:,加速每项活动的每周成本是：,活动A：6000美元周；,活动B：10000美元周；,活动C：5000美元周；,活动D：6000美元周。,（18天）,第三讲：项目进度计划与控制,为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。,活动C：5000美元周；,活动D：6000美元周。,9/45000,关键路径:,项目周期:17,总费用:205000,第三讲：项目进度计划与控制,压缩活动C一天，增加费用5000,活动C：5000美元周；,活动D：6000美元周。,关键路径:,项目周期:16,总费用:211000,为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。,虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程。压缩活动D一天，增加费用6000,7/36000,第三讲：项目进度计划与控制,再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。,活动A：6000美元周；,活动B：10000美元周；,压缩D,6/56000,6/42000,活动D：6000美元周。,关键路径:,项目周期:15,总费用:223000（21100+12000）,压缩活动A1天增加费用6000压缩活动D1天增加费用6000,第三讲：项目进度计划与控制,从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。,路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程会毫无意义,第三讲：项目进度计划与控制,项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。正常时间与应急时间的费用差是：259000200000=59000而经过时间费用优化法费用增加是23000。节约费用36000。,第三讲：项目进度计划与控制,（二）工期优化强制缩短法调整工作关系关键线路的转移,第三讲：项目进度计划与控制,1、强制缩短法采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短。顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩。加权平均法:即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩。选择法:即计划编制者有目的地选择那些容易压缩的某些关键工作进行持续时间的压缩。,第三讲：项目进度计划与控制,2、根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业。粉刷房间的项目安排(串行安排),第三讲：项目进度计划与控制,第三讲：项目进度计划与控制,粉刷房间的项目安排(并行安排),第三讲：项目进度计划与控制,粉刷房间的项目安排(并行交叉安排),2、关键线路转移利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。采用这一措施，关键线路可能会不断地发生转移。,第三讲：项目进度计划与控制,第三讲：项目进度计划与控制,八、项目进度的其它表达形式带有日历的项目网络图,第三讲：项目进度计划与控制,项目进度的其它表达形式时间坐标网络图,第三讲：项目进度计划与控制,项目进度的表达形式条形图或甘特图,第三讲：项目进度计划与控制,第三讲：项目进度计划与控制,项目进度的表达形式项目计划行动表,第三讲：项目进度计划与控制,项目进度的表达形式项目行动计划表,第三讲：项目进度计划与控制,细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。,第三讲：项目进度计划与控制,九、项目的进度控制项目的进度控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。,第三讲：项目进度计划与控制,1.如何做好项目的进度控制明确项目控制的目的；加强来自各方面的综合、协调和督促；要建立项目管理信息制度；项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程；项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案。,第三讲：项目进度计划与控制,第三讲：项目进度计划与控制,控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作,可视化图表工具：重要的关系里程碑图甘特图资源负荷图工作绩效图项目报告表,3、项目控制手段和工具,第三讲：项目进度计划与控制,项目进度动态曲线图时间坐标网络图,第三讲：项目进度计划与控制,项目进度动态曲线图甘特图,第三讲：项目进度计划与控制,4、项目作业控制作业控制的内容就是要采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，是针对具体的活动进行的。通过对每项作业的进度检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业是正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目