人力资源管理优秀版本

美国通用电气公司的成功运营是由其生产商赵帅08090006王宁08090009z张驰080900010(工商08一级)完成的。美国通用电气公司通用汽车公司成立于1908年9月16日。自威廉姆杜兰特成立美国通用汽车公司以来，先后合并或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫巴、庞蒂亚克、克尔维特、悍马等拥有铃木3%股份的公司。把原来的小公司变成它的分公司。自1927年以来，它一直是世界上最大的汽车公司。通用介绍“通用”是美国通用汽车公司名称的缩写，取自通用汽车公司英文全称的前两个单词的首字母。美国通用汽车公司作为世界上最大的汽车制造商，已经开始了大规模的合并。它曾拥有30多家分支机构，如凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和欧宝，业务遍及53个国家，拥有70万名员工。通用汽车实力雄厚，在汽车发展、汽车制造技术、安全和环保方面发挥着重要作用。它拥有强大的海外市场、广泛的业务、以技术为基础的不断创新的发展模式，这曾赋予它非凡的霸权力量，并取得了它的霸权地位。然而，成立仅一百多年，如此庞大的“通用”就倒在了地上，这不可避免地给许多“后来者”敲响了警钟。然而，通用汽车的神话终究还是结束了。我们能做的不是悲叹，而是从它的例子中吸取教训。1904年，美国最大的马车制造商威廉杜兰特买下了别克，并成为该公司的总经理。与此同时，他推出了c型车。为了推广这种汽车，杜兰特迅速建立了分销网络，并吸引了大量订单，远远超过了公司的生产能力。到1908年，别克汽车公司已经成为美国主要的汽车制造商。杜兰特想终结当时汽车行业数百家公司的共存。因此，他强烈支持本杰明克里斯科的提议，将别克、福特、马克斯韦尔-布里斯科和奥兹等几家主要汽车公司合并。然而，由于福特要价800万美元，谈判以失败告终。同年，杜兰特成立了通用汽车公司，这是一家以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础的汽车控股公司。威廉杜兰特是世界汽车发展史上的传奇人物。1886年，他投资了一家马车制造公司，该公司迅速发展成为美国马车时代的著名制造商之一。他用商人敏锐的眼光看到了蓬勃发展的汽车工业的光明前景，并在1904年果断地资助了别克，这是杜兰特在汽车工业成名的起点。返回，通用创始人杜兰特，通用的车间和建筑，通用的各种品牌的汽车标志，军队的强大的雪佛兰，欧洲的欧宝，著名的别克，凯迪拉克，悍马，其中突出了军用车辆的特点，通用汽车的汽车的一些照片，通用汽车的早期管理模式，在权力分配方面，极端分散主义，其中下放太多的权力给子公司已经收到和进来，采取自己的管理模式，没有整合。在组织方面，是一个非常松散的划分类型。当劳动力成本和原材料的增加导致资本转移危机时，各个部门相互竞争以保护自己的利益。在财务方面，没有正式的财务预算、控制和管理系统。因此，现金储备严重短缺。因此，它无法抵御美国经济衰退疲软造成的金融危机。财务管理相当混乱。杜兰特的生产管理非常广泛。他缺乏他喜欢的严格性。他经常缺乏效率，因为人们设立职位，组织和管理松懈。在销售方面，没有制定系统的销售策略，销售范围相对较小。没有明确的绩效管理政策。全球机制中期的情况与过去不同。它的总资产和“势力范围”与早期完全不同。通用汽车公司不仅延伸到其他领域，而且在这些领域也有很大的影响力。尽管竞争对手很多，但通用汽车的实力足以使其占据主导地位。它正以极快的速度发展，似乎在创造一个“不朽的神话”。组织结构已经相当复杂，其管理越来越显示出它无法应付。通用汽车的中期发展模式，包括并购、持续扩张、1925年收购沃霍尔、1929年欧宝正式进入通用家族、1986年收购莲花公司等。通用汽车公司继续发扬其光荣的早期传统，并不断引进新技术。乙基汽油在1923中的使用掀起了高效高压发动机的发展浪潮。1923年，别克的四轮刹车成为安全创新的又一个里程碑。1924年的杜科油漆引发了设计和生产的另一场革命，大大缩短了汽车油漆的干燥时间，使更多的颜色选择成为可能。1928年，欧宝为汽车安装了一个火箭推进装置，创造了每小时238公里的最高速度。1928年，凯迪拉克推出了同步变速器等。通用汽车仍然致力于新技术的开发和应用。1925年，通用汽车在西班牙采用“向外扩张”的方式组装汽车，1925年，通用巴西成为世界上最大的公司。1926年全球扩张的加速是在亚洲和南美洲建立新的子公司和工厂、在波托开始生产、在日本神户建立通用汽车日本有限公司、在大阪开设新工厂、在南非伊丽莎白港建立全资子公司等的前奏。通用汽车继续扩大规模，走品牌多元化之路。1926年，第一辆庞蒂亚克汽车问世。1927年，拉萨确立了未来汽车的发展趋势。1929年，别克推出了小型汽车Marquette。1929年，它推出了一款更昂贵的奥兹莫比尔姐妹车型。1943年，它生产了大量的航空发动机。1944年，通用汽车公司生产水陆两用汽车。多品牌多元化仍然是通用汽车在这一时期的发展模式。在通用汽车的后期，通用汽车现在规模大，实力强。它受到世界公众和新闻界的广泛关注，并具有相当大的影响力。汽车工业突飞猛进，机遇与危机并存，竞争异常激烈和残酷。一些企业经不起市场洪流的冲击，悄然消失，而通用汽车依然屹立不倒。组织越来越大，管理难度和复杂性也越来越高。通用汽车公司一直在持续进行组织和管理变革，但中期仍大体遵循斯隆模式。随着社会的发展和对管理的要求越来越高，一般的管理模式已经逐渐不能满足一般发展的需要。然而，尽管总管理层逐渐意识到这一点，它却未能采取果断而有力的变革和措施。全面衰退的序幕已经悄然敲响.组织策略，精简组织，降低层级，共同寻找最佳运作方式，打造独特的通用电气文化，(1)精简机构，减少层级，从而加强上下级之间的信息沟通，提高效率，但也影响一些人的利益，从长远来看，这有利于公司的发展。(2)寻求最佳操作，通过学习和吸收其他公司的经验，总结和发展一系列最佳操作方法，从而缩短生产时间，降低生产成本。(3)三环战略，通过淘汰落后产业和集中资金发展优势产业来提高竞争力，通过并购来扩大市场份额。(4)全球化经营，积极发展国际市场，参与国际分工与合作，降低关税、运输、劳动力成本，降低成本，拓展新市场。企业文化战略：独特的共同文化，如：清晰务实和以客户为中心的理念；敢于承担责任和义务，设定并实现积极的目标，认真追求卓越，对权力下放充满信心，坚持齐心协力，广泛接受诚实的建议；有能力发展多样化的、面向全球的团队；对变革的热情鼓励意味着变革是一个机会，而不是威胁。充满活力并能鼓励他人的运动速度是竞争优势。大公司与小公司同步发展。在保持大公司形象和公司市场地位的同时，坚持在大公司通用电气内部培养小公司共有的和谐、亲密和坦诚的人际关系。没有边界管理。打破部门间的人为壁垒，鼓励不同部门人员的横向流动和合作，培养员工的团队精神。独裁和民主的统一。一方面，公司通常提倡“团队合作”，以便政府雇员有机会参与管理。另一方面，各级管理人员和精力享有最充分的自主权和决策权。高度集中的权力和高度分散的权力的统一，以及通过集资获得更大市场利益的大型项目。人力资源战略： (1)参与战略，为员工寻求更多参与决策的机会和权力，并使员工在工作中拥有自主权。通用电气公司不仅带来了经济效益，而且通过“集体努力”提高了员工的积极性。(2)建立依赖性。(3)赋予员工权力。(4)消除不必要的工作。(5)在“集体努力”活动中，员工当面向老板提出建议，老板应尽最大努力让员工当场得到答复，即当任何人遇到困难时，他可以直接与能够解决问题的人交谈。你在说什么？通用电气可以借鉴哪些经验和方法？哪些经验和方法不适合中国企业？为什么？首先，借鉴：来精简组织，提高组织结构的合理性。建立与企业自身相一致的企业文化，提高员工的积极性。明确企业发展优势，开拓国际市场。建立和完善适合企业特点的人才培养和管理机制。建立健全有效的监督和激励机制。第二，它不适合：(1)三环战略不适合中国企业，因为我国的经济水平还比较落后，而且许多企业生产的产品都达不到世界第一或第二水平。如果我们遵循通用电气的做法，我们的企业将会有困难。(2)无国界管理也不适合中国企业，因为打破部门间的人为壁垒，鼓励不同部门的人员进行平衡的交流与合作在我国是不现实的。以亲情为营销主题，让生活更美好一直是通用电气的网络营销主题。美国通用电气公司最早产品的主页以亲情和家庭纽带的幸福为主题，吸引客户对网站的兴趣，并利用亲情缩短公司与客户之间的距离。这个网站暗示了上网的顾客：这个网站的目的是培养顾客的爱和感情，那么你对我们的产品和企业的安全和信任有什么疑问呢？“亲情营销”给通用电气的网站带来了大量的在线客户，也带来了巨大的收益。美国通用电气公司经过多次修订和整体结构调整，建立了在线销售、在线设计、在线咨询和服务等栏目。例如，2002年版的通用电气主页链接了七个栏目，即“通用电气业务”、“小企业服务计划”、“工业解决方案”、“家庭解决方案”、“个人财务咨询”、“公司信息”和“全球联系”。这是根据业务分类的七个子网站。主页的整个页面被垂直和水平地分成准确、清晰和标准的部分。同时，各种分类其次，在保持与客户关系的基础上，系统应了解客户目前使用的家用电器、客户满意度以及重新购买电器的意愿。有了这些公司，我们可以介入并使用各种手段来增强顾客购买电器的意愿。早在1981年，通用电气公司就开始尝试“向消费者个性化通用电器，向消费者个性化通用电器”。该公司是第一个在美国发布800部数字手机的公司，希望从客户那里获得关于该公司及其产品的反馈。结果是成千上万的顾客使用这个免费电话投诉和提问。通用电气立即意识到这是客户释放他们被压抑的需求的好方法，并立即建立了五个电话应答中心，提供关于电器使用和维护的一般知识，诊断他们的问题，提供技术援助，进行区域购物，管理服务合同，并建立零售商论坛，不仅与主要客户建立关系，还通过这些渠道完成20%的销售。20世纪20年代初，通用汽车收购了许多小公司。公司的规模急剧扩大，产品和业务种类增加。然而，内部管理很难理顺。时任通用汽车公司总经理的斯隆借鉴杜邦公司的经验，于1924年完成了原组织的事业部制改革，使通用汽车公司的重组和发展取得了巨大成功，从而为事业部制管理奠定了基础。因此，这种划分体系也被称为“斯隆模式”。然而，在我国大多数企业中，大部分部门是由母公司自己“培育”的新业务形成的，这就要求企业花相当长的时间培育新业务，以便逐渐成熟，为将来的“自力更生”做好准备。许多企业在新业务尚未成熟的情况下，把新业务分成不同的“部门”。事实上，各司仍由总部集中管理。然而，随着部门的不断壮大，“翅膀硬了，我们要分开”，但总部对我们是否应该分开感到苦恼。这种矛盾已经成为事业部管理过程中的一个普遍问题。我们认为这种管理问题有两个原因：一是中国企业对事业部制管理的理解存在偏差；第二，企业缺乏建立事业部制管理体系的系统设计。本文作者通过对咨询项目实践经验的总结，总结了分部管理模式的构建方法。公司客户关系的三个层次：(1)解决问题的层次。(2)营销作业。(3)信息反馈作业的研究与开发。从美国通用电气公司在网上营销中建立的上述三个层次的客户关系来看，通用电气公司不仅把响应中心系统建成了快速解决问题的渠道，而且还把它变成了产品设计的信息源。它要求优秀的设计人员每一步都要访问应答中心，并且他们必须一年听几次应答中心的电话，以便应答代表能够从想法到产品原型提出建议，充分利用数据库中的知识和代表头脑中的知识来改进对其产品的服务，并向客户提供“非正式价值”。通用电气对客户的丰厚回报。基于这样的长期努力，通用电气获得了极其丰厚的回报：它已经拥有一个拥有3500万名字的庞大客户数据库，几乎占了美国所有家庭的三分之一。所有信息由上述响应中心提供，即客户连接点，包括电话中心、销售中心、区域维护人员、技术人员、经销商和市场研究人员等。这些人员或部门不仅为数据库提供信息，还可以进入各种网站提取信息并获得各种技术支持，以支持营销项目、新产品开发和其他类似活动。自从通用电气公司的网站开通以来，该数据库已经扩展到世界各地。在线联系人包括各种类型的“浏览数量统计”、“在线