人力管理之三三制薪酬设计

.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page0of98,构筑员工激励工程发挥薪酬杠杆效应三三制薪酬设计,胡八一,1,.,现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问曾任：松下电器人事处处长、杜邦（中国）人力资源总监特聘：北京大学、中山大学、浙江大学EMBA特邀导师专栏：南方企业家、赢周刊、才富、人力资源嘉宾：CCTV绝对挑战、东方卫视决策、东南卫视海西点将台特邀嘉宾自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计，在业界堪称典范。专著：8+1绩效量化考核技术、三三制薪酬设计案例精选、激励员工全攻略、人力资源规划实务、纵横人心等书籍二十余套。培训咨询：胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，亲自带队为300多家企业成功指导管理咨询项目，咨询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人和集团、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知名企业,胡八一博士,2,.,2000年柏明顿（广州）创建;2004年柏明顿（北京）设立；2007年柏明顿（上海）设立;咨询客户：三十多个行业，咨询客户近800家；20000余家团队规模：全职顾问90余人，项目经理20余人，合伙人12位客户认可：续单率同行最高，达57%咨询范围：4大领域战略规划系统:战略管理、商业模式、企业文化组织管控体系:组织设计、集团管控、高管责、权、利运营规范体系：流程优化、全面质量管理、TPM全员生产维护、计划与物控体系、精益生产、现场5S管理人才开发系统：人力资源规划、领导力模型、绩效管理、薪酬设计、胜任力模型、定岗定编、员工职业规划与晋升、股权激励、企业大学建设、企业培训体系、人才梯队建设,柏明顿管理咨询集团,2011年全国质量、服务双十佳信誉单位2010年杰出人力资源管理咨询奖2009年全国十佳人力资源管理咨询机构2008年中国人力资源行业十佳单位2004年全国十大人力资源管理咨询机构2003年人力资源管理技术贡献杰出奖,E-mail:huby全国统一咨询服务热线400-6216-088,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page3of98,前言与薪酬有关的要素,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page4of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page5of98,企业依据哪些要素确定员工薪酬的高低？,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page6of98,你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page7of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page8of98,第一部分三大价值导向,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page9of98,或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外部环境而发生太大的变化，它主要包括：,个人价值,学历,专业,职称,工龄,能力,地点,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page10of98,或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献大小的基础平台。1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时人才浪费，或英才变成庸才增加人力成本，若不增加由必然人才流失2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page11of98,或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业主发生购买行为。个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page12of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page13of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page14of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page15of98,第二部分三大基础工程之一人力成本分析,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page16of98,描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。目的：分析人力总成本的合理性预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率,解决的问题是：人力成本的合理性,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page17of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page18of98,供参考,本讲义特指,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page19of98,4.1历史数据推算法A根据历史数据求出“薪资比率（常数）”薪资比率=薪资总额销售额=A%B根据企业预测销售目标求出“薪资总额”薪资总额=销售额薪资比率,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page20of98,4.2损益临界推算法A由财务部计算出公司损益临界点损益临界点=固定成本临界利益率临界利益率=临界利益销售额临界利益=销售额-变动成本B统计出现在临界点时的人力成本C人力成本率=临界点的人力成本临界点的销售额,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page21of98,4.3劳动分配率推算法劳动分配率=人力成本附加值附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）附加值率=附加值(销售额-附加值)人力成本率=附加价值率劳动分配率=人力成本销售额,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page22of98,某电子公司人力成本原始数据,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page23of98,某电子公司人力成本率柱状图,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page24of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page25of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page26of98,分配岗位工资:,(1)计算固定薪点值:固定薪点值=目标年薪/年薪总薪点数(2)岗位工资=岗位工资薪点数固定薪点值,分配绩效工资:绩效工资总额=月薪总额-岗位工资总额,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page27of98,计算部门绩效工资总额:部门绩效工资薪点数总额部门绩效考核系数部门绩效工资总额=公司绩效工资总额(部门绩效工资薪点数总额部门绩效考核系数),计算个人绩效工资:个人绩效工资薪点数个人绩效考核系数个人绩效工资=部门绩效工资总额(个人绩效工资薪点数总额个人绩效考核系数),.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page28of98,计算部门年终奖总额:部门年终奖薪点数总额部门年度绩效考核系数部门年终奖总额=公司年终奖总额(部门年终奖薪点数总额部门年度绩效考核系数),计算个人年终奖:个人年终奖薪点数个人年度绩效考核系数个人年终奖=部门年终奖总额(个人年终奖薪点数总额个人年度绩效考核系数),年终部分=全年部分-已经发放部分,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page29of98,第二部分三大基础工程之二薪酬水平调查,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page30of98,影响薪酬总体水平的主要因素企业成本承受能力人力成本分析与预算区域环境薪酬水准市场的薪酬调查,解决的问题是：薪酬的外部竞争性,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page31of98,外部调查用,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page32of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page33of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page34of98,第二部分三大基础工程之三岗位价值评估,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page35of98,描述：通过一定的标准对所有岗位的内部比较价值进行评分并根据价值分数的高低进行排序。,解决的问题是：薪酬的内部公平性,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page36of98,1.影响此因素考虑到职位的影响性质，并以贡献作为修正。首先决定影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page37of98,XX药业职位价值等级与岗位名称对照表,柏明顿范例,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page38of98,岗位评价更多适用于以岗位价值为核心的企业,如加工制造业等能力素质评价更适合于以人的能力素质为核心的企业,如IT业等即使是同样的岗位，由于责任者的能力素质的不同，将会给企业带来差距非常大的价值或贡献。,解决的问题是：战略性薪酬与思维性岗位报酬的公平性,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page39of98,素质名称：渠道销售系列基本能力之渠道规划建设能力（局部）,柏明顿范例,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page40of98,XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表,说明：1.表中能力素质1-4级的描述此处略2.每级分两栏,左栏涂黑者为要求达到的能力素质标准。3.每级对应下的右栏为现招聘或提提拔XXX的实际测评的的能力素质标准。,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page41of98,按上图我们得出以下数据结论：该员工比期望的能力素质要求综合得分为+3，根据公司晋升规定：3分时晋升一级，即升为高级招聘专员,PMT范例1,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page42of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page43of98,第三部分三大设计技术,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page44of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page45of98,第三部分三大设计技术之一薪酬结构设计,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page46of98,请记住：薪酬总额的多少更大意义上是具有保健作用而真正具有激励作用的是薪酬结构及其比例！,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page47of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page48of98,按职务层次划分,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page49of98,按职务类别划分,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page50of98,XX公司员工绩效薪资权重浮动比例,计算：若营销总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最低值分别是多少？,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page51of98,XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数,计算：若制造总监（A等）的基准薪资为10000元，那么他实得的最高值和最低值分别是多少？,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page52of98,1、什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？2、同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page53of98,第三部分三大设计技术之二薪酬等级设计,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page54of98,根据岗位评价分数划分职务等级,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page55of98,将职等进行微调与合并，确定各等级的中心分数并划分薪等,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page56of98,现有薪资总额(各薪等分值现有人数)X元/分值X元/分值某一薪等分值某一薪等的中心值(元),.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page57of98,根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20（即下限为中线的80，上限为中线的120）。,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page58of98,确定级数的主要参考因素:企业文化:多级小差还是少级大差员工职业规划大致的年限企业经营特点下员工能力成长所需时限,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page59of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page60of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page61of98,第三部分三大设计技术之三薪酬调整设计,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-3873064838730073Page62of98,.,胡八一编写与主讲版权所有未经允许不得复制hubyTel:020-38730