(HR)第十一章--激励薪酬的设计和(人力资源管理课件).ppt

第十一章激励性薪酬的设计与管理，硬环境如条件，软环境如文化、氛围、薪酬、职业发展、员工激励、利润分享、股权激励、企业激励福利，以及实施激励性薪酬的意义。第一节激励薪酬概述。第一节：激励薪酬的作用，有效激励员工行为，控制劳动力成本，反映经营管理中存在的问题，以及实施绩效激励计划的要点。企业必须认识到，激励计划只是企业整体薪酬体系的重要组成部分。奖励计划必须符合组织的战略目标及其文化和价值观，并与其他业务活动相协调。要实施激励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。有效的奖励计划必须在绩效和奖励之间建立紧密的联系。奖励计划必须得到有效沟通策略的支持。第二，激励薪酬分类、特殊绩效表彰计划、短期激励计划、一次性总付计划、个人激励计划、成功分享计划、收益分享计划、利润分享计划、绩效激励计划、长期绩效激励计划、股票所有权、集体激励计划、绩效薪酬、第二节个人激励薪酬和激励计划。一个企业要想实施个人激励计划，必须具备以下条件：首先，从工作的角度来看，个人任务的完成不取决于他人的表现；第二，从组织条件来看，企业所采用的经营环境、生产方式和资本劳动组合必须相对稳定；第三，企业必须在整个人力资源管理体系中强调员工个人的专业性。强调员工的优秀个人业绩和个人激励报酬计划的优势也是一种为个人业绩提供报酬的激励制度，但企业支付给员工的激励报酬不会自动累积到员工的基本工资中。降低了监管成本。根据薪酬体系的结果，再加上完善的绩效衡量体系，将比按工作时间支付工资更好地预测劳动成本，有利于成本和预算控制，避免低生产率无法调整员工基本工资的问题。它通常基于物理输出(如制造的零件数量)，而不是主观的绩效评估结果，因此更容易操作和与员工沟通。个人激励薪酬计划的缺点适用于产量确定的生产工人，但不适用于管理和技术人员。同时，它不适用于从事团队工作的雇员所提供的报酬。在设计和维护员工可接受的绩效衡量标准方面存在潜在的管理问题。它经常导致员工只做那些有利于他们薪酬的事情，而忽略其他事情。这可能不利于员工掌握各种不同的技能，而且这种奖励计划可能不符合要求员工掌握各种技能并积极解决问题的目标。(2)基于计件工资的激励计划，(1)直接计件工资，不保证直接根据产出水平变化。首先，确定在一定时间内(如一小时)应该生产的标准产量，然后以产量为单位确定单位时间的工资率，最后根据实际产量水平计算实际报酬。显然，在这种计划下，那些产出水平高于平均水平的人也将获得更高的工资。这种奖励方案的优点简单明了，容易被工人理解和接受。它的主要缺点是很难确定标准。直接计件工资计划，工资/瓦，效率-单位时间产量/磷，2，保证直接计件，3，差别计件工资，4，麦里克计件工资，泰勒-麦里克比较，2，标准计时计划，是指首先确定工人完成某项任务所需的正常技术水平的时间，然后确定的站即使一个人由于他或她的技术熟练程度而在低于标准时间内完成工作，他或她仍然可以获得标准工资率。标准工作时间计划的一个变体是Bedeaux计划，它是直接计件工作计划和标准工作时间计划的组合。它没有为整个工作设定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并确定达到平均技能水平的工人完成每项任务所需的时间。(3)基于时间的激励计划，(3)贝多计划，100%时间奖金计划的工作时间标准是通过“时间学习”和“工作时间抽样”规定的，因此奖金率定为100%。工人的工资为：(82) (12-8) 2 100%=24元，其中保证工资为16元，奖金为8元，完成某项工作的标准时间为12小时，基本工资率为每小时2元。该计划也被称为积分奖金工资制度。这是一个省时的奖励计划，通常在没有确定正确的绩效标准时使用。这一计划可以维持工人的最低工资，即除小时(日)工资之外，如果他们的工作效率超过标准，他们还可以根据他们节省的时间给予奖金以鼓励他们。公式如下：哈尔西计划的工资标准不是由“时间学习”决定的，而是由已经工作的记录的统计平均值决定的，因此很容易应用。工人们很乐意实施它，因为他们有一个有保证的日工资，可以节省时间并获得有报酬的工资。当生产超过工作标准时，节省的工资将由工人和企业分享。虽然工人的报酬增加了，但每种产品的工资成本反而会降低。荣计划该计划基于工作时间，其奖金按配额标准时间中节省的时间百分比成比例增加，这与海尔计划相似，但与海尔计划不同，当节省的时间较少时，奖金优于海尔计划。但是你节省的时间越多，你得到的奖金比例就越小。因此，仅仅鼓励员工最大限度地生产是不够的。罗恩的计划适用于缺乏明确工作标准的企业。根据该计划，无论标准时间是什么，由于自我设定的奖金限制，工人不能获得两倍的小时工资。因此，即使标准时间有误差，也没有必要削减工资。GanttTashandBouasPlan此计划近似于TatropiceWorkpasset。不同的是，甘特计划是基于标准时间。目的是奖励在期限内完成工作的工人，以便充分利用机器和设备，降低成本。例4赵倩和赵倩分别在标准时间工作10小时。每小时工资是5元，奖金是30%。如果工人赵以在11小时内完成工作，但未能达到标准时间，其工资为：W=C=105=50(元)，工人的工资为10小时(按标准间计算)，其工资为：W=C(1 i)=501.3=65(元)，第三节集团激励计划，(1)集团和个人激励计划的比较与选择(1)激励计划的比较在当今日益强调生产力的时代，集团或个人激励计划哪个更有效。一般来说，就实现更高的生产率而言，个人激励计划具有更大的潜力，并且可能有更完整的跟踪记录。团体激励计划必须面对所谓的“搭便车”问题。这种分配导致优秀员工的流失，这是最大的损失。搭便车的负面后果可以通过有效的绩效评估技术来缓解。尤其是当有明确的表现标准时，搭便车的人更难有时间袖手旁观。当要求员工在特定的时间内达到特定的绩效标准时，实际上是那些表现不佳的员工表现最显著。(2)集体激励计划是否优于个人激励计划，在设计薪酬时，哪个激励计划更适合企业选择。可以通过表格来判断。(3)团体奖励计划的优点和缺点，定义：所有或某些特定的雇员团体按照预先设计的公式分享一定比例的利润。这是管理层以下员工最常用的奖励方案。传统形式：组织中的所有员工立即按照预先设计的公式分享一定比例的利润。它的特点是员工可以根据组织的利润立即获得现金奖励，而不必等待退休，但他们必须纳税。这种非免税利润分享计划的设计和实施通常比其他浮动薪酬计划更容易，并且只需要很少或不需要员工参与。现代形式：将利润分享与退休计划联系起来。利润分享基础用于向养老金计划注入资金，在运营良好时注入，在运营不佳时停止。利润分享组织的范围也从原来的整个组织缩小到负责盈亏的下级业务单位。在利润分享之前，通常要求达到一定的最低投资回报(绩效水平)，否则利润分享基金就没有真正的货币。利润分享计划：概念和形式虽然利润分享计划总体上可以激励员工，但在直接促进绩效改善和改变员工或团队行为方面效果甚微。主要原因是组织的成功，尤其是利润，更多地取决于企业高层管理者在投资方向、竞争战略、产品和市场方面的重大决策。个体员工甚至普通员工的努力与企业的最终绩效之间的联系是激励理论中一个非常模糊的观点。利润分享计划的缺点。3.利润分享计划。斯坎伦计划。湖人计划。风险补偿。生产力促进计划。利益分享计划。它允许员工分享劳动力成本和销售价值之间的差异。增值分享。基于对提高工作团队单位时间标准生产率的奖励，员工因参与提高生产率和降低成本而获得奖励。通过设计基本工资中的风险比率，提高了员工的产出效率和素质。根据预先设计的利益分享公式和工作单位的整体绩效改进，对员工进行奖励。与利润分享不同，一种在20世纪90年代逐渐流行的浮动薪酬计划并不是固定比例的利润分享。它通常与生产率、质量改进、成本效益等既定目标相关联(通常会因生产率和质量改进而节省成本)。如果这些目标得以实现，该集团将分享部分货币收益。(1)利润分享计划：这一概念及其与利润分享的区别比利润分享有两个优势：真正的自筹资金，基于组织过去无法赚取或节省的资金。绩效和结果之间的关系越来越密切和清晰(什么样的行为或价值变化会导致预期的结果)。(1)利益分享方案：这一概念及其与利润分享的区别是基于群体绩效而不是个人绩效。鼓励团队合作。基于宏观绩效指标。绩效工资是相对及时的。这是基于团队可以控制的因素。团队之间的恶性竞争通常不被鼓励。促进员工与整个公司在绩效改进方面建立伙伴关系。收益共享计划的优点，第一代收益共享计划是斯坎伦计划和拉克计划，这些计划从生产率提高或成本控制的作用来衡量财务结果，它们使用历史绩效标准来确定一个值得付出的适当绩效水平。这些计划通常会实施很长时间，并且主要在制造工作环境中实施。第二代收入共享计划(如Improshare)衡量每单位产出的标准工时。这些程序的主要特点与第一代相似。它们通常用于制造环境，仅适用于小时工。(2)、第一代和第二代收入分享计划，第一代和第二代收入分享计划的作用：在工厂中引入浮动工资，从而避免了仅基本工资的限制，因为有标准化的实施程序和行动规则，所以操作起来更方便。这些计划已经成功多年了。第一代和第二代收入分享计划的问题：1。这些计划是“永久的”，它们假定环境永远不会改变，因此企业几乎没有机会修改计划以适应自身需求的变化。2.它们在设计上往往是僵化和不灵活的，无法应对经济和市场的变化或不同企业的业务需求。3.除了在工厂里使用，这些计划在其他场合用处不大。标准是为制造企业提供的，不能包括制造过程中的间接参与者。4.这些计划的制定也非常机械化。尽管斯坎伦本人相信工人们的建议，但这些建议并不是建立在员工和组织之间为实现共同利益而结成伙伴关系的基础上，也不认为员工的参与是他们成功的必要因素。(3)第一代收入共享计划，即scanlon计划，并没有根据历史实践制定发展目标和衡量标准，而是根据面向未来的目标确定绩效衡量标准。第三代收入分享计划和浮动薪酬计划中的绩效衡量指标的参与都取决于组织目标和实现这些组织目标所需的组织结构。第三代收入分享计划的设计可根据环境的变化进行调整。基本工资也可以调整，从而使全面工资管理观成为浮动工资计划设计的重要思想来源。第三代收入计划的设计水平可能因组织的文化和价值观而异。组织不必实施这样的计划，也不必遵循一些硬性规定。第三代收入共享计划的优点是，成功的共享计划也被称为目标共享计划，其主要内容是使用平衡计分卡方法为一个业务单位设定目标，然后对超出目标的情况进行衡量，并根据衡量结果向业务单位提供绩效奖励这样一种做法。成功分享计划不同于收入分享计划：收入分享计划主要关注生产率和质量指标，与直接利润指标无关，而成功分享计划涉及的目标可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习和成长、流程和业务领域的其他方面。与利润分享计划不同：利润分享计划关注的是组织目标，尤其是财务目标是否实现，而成功的分享计划关注的是员工在团队层面的绩效和一些更广泛的绩效结果。只要目标实现，员工将获得货币或非货币奖励。根据核心业务流程制定关键绩效指标；业务部门的所有员工都参与其中；管理层和基层员工共同制定绩效目标；定期的绩效评估和及时的沟通；在适当的时候结束。(1)成功共享计划实施的要点和成功共享计划委员会的建立。制定运营绩效指标并确定不同指标之间的权重。为绩效指标建立公平合理的进度目标和激励机制。(2)成功共享计划的设计流程，成功共享计划的示例，第4节长期激励薪酬，概念：长期激励计划是指为实现既定绩效目标提供激励的计划，其绩效衡量周期超过一年。组织的许多重要战略目标不可能在一年内实现。适用范围：传统的长期激励计划大多侧重于组织的高层管理，以使他们关注长期的业务成果。然而，在组织的较低层次(无论是大型国际公司还是小型公司)，这种计划(通常以员工股票计划的形式)也可能是有效的。它还能让员工更加关注组织的长期绩效和运营结果。尤其是对于研发领域的员工。(1)长期奖励计划概述，功能：长期奖励计划强调长期计划和那些可能影响组织未来的决策。由于它的支付通常是三至五年一个周期，这一浮动工资计划有助于留住高层次人才。它创造了一种主人翁感，从而为长期资本积累奠定了良好的基础。内容