08第八章领导工作_2.ppt

一个组织，在制定好行动计划、安排好分工等之后，在实施计划的过程中，员工往往会出现动力不足、关系不和谐、理解出现偏差等情况，这些情况如果不解决，显然不利于组织目标的实现，那面对这些问题，管理者到底该怎么办呢？,工作中存在摩擦、不会干、不愿干等；,领导=,协调,指导,激励,第八章领导工作,本章重点：四分图理论和管理方格理论的基本原理；费德勒模型、领导生命周期理论和途径目标理论的基本内容。,本讲教学内容及重点,第一节领导及领导者一、领导的含义二、领导者与管理者三、领导者的影响力第二节领导理论,第一节领导及领导者,一、领导的含义作为名词(leaders)，指领导者(人)。作为动词(leading)，管理学研究的领导是一个行为过程，他是组织的领导者通过各种激励措施指挥或带领组织成员来实现组织目标的过程。具体内容有：通过沟通，激励下属、调动他们的积极性和能力，指导他们的活动、推动他们的工作，协调下属的行为、解决下属之间的冲突。领导=影响=指导+激励+协调,1、领导（工作）的四要素：,第一，领导是通过领导者来实现的。第二，领导一定得有领导者与被领导者（个体或群体），否则就不成其为领导。第三，领导者拥有影响组织成员共同努力的能力和力量（影响力）。第四，领导的目的是指引和影响个体或群体完成组织目标。,2、领导者领导者指的就是那些能够影响（指导、协调、激励）别人的人。领导者有两种类型:一种是居于管理职位上的人,即组织予以任命的管理者，他们是实现组织目标的首领；（经理、副经理）另一种是不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。（专家、教授）,二、领导（者）与管理（者）,领导是管理的职能之一，领导工作只是管理工作的一部分。辨析：管理就是领导；领导就是管理；管理者一定是领导者；领导者一定是管理者。,管理者是正式任命的，影响别人靠的是职位权力；而领导者可能是正式任命的（拥有正式权力），也可能是自发产生的（靠的是个人能力与专长）。凡是能够影响别人的人就是领导者。所有的管理者一定都是领导者，而领导者不一定都是管理者，只有处于管理岗位上的领导者才是管理者。,管理者要想成功一定要学会领导，而领导者要想成为合法的管理者一定要学会管理。管理者不懂领导就容易被认为是无能，领导者不懂管理就容易被指责为越权。,三、领导者的影响力影响力：影响他人的能力，即：一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为（即对下属进行指导、激励和协调）的能力。领导者的业绩大小取决于他的影响力大小。,影响力,权力性影响力：来自职位权力,非权力性影响力：来自自身威信与以身作则的行为,决策权,人事权,指挥权,奖惩权,品德,才能,知识,感情,专家权,感召权,（一）权力性影响力,权力性影响力又称职权影响力，指的是领导者依靠他所拥有的职位权力来影响他人的能力。（领导者影响别人靠的是职位权力）职位权力是组织赋予某个职位完成岗位职责所必需的权力，是这个职位所具有的合法的、正式的权力，又称法定权力。一般包括：决策权、指挥权、人事权、奖惩权等。,1、决策权：领导者在其职权范围内就某项工作制订决策和实施决策的权力。领导者如果没有决策权或缺乏决策能力，就会出现事事得（向上级）请示、件件要（向上级）报告的现象，直接影响组织的办事效率和应变能力，危及组织目标的实现和生存。,2、人事权：,领导者根据工作计划和目标的需要，对机构设置、岗位分工和人员挑选、录用、使用等做出安排的权力。也叫人事组织权。比如：规定必要的组织纪律；确定合适的人员编制；进行人员的挑选、录用、培养、调配、任免等。,3、指挥权：,领导者向其下级下达命令、指示，要求他们为实现目标和任务而进行各项活动的权力。指挥权是领导者实施决策或计划的必要保障。如果没有这种保障，领导者便无法完成自己应有的职责和使命。,4、奖惩权：,领导者根据下属的功过表现或业绩大小进行奖励或惩罚的权力。奖励权是给予奖励、报酬，以鼓舞组织成员的积极性的权力建立在下级追求满足的期望之上。惩罚权（强制权）是指通过精神、情感或物质上的威胁，强迫下属服从的权力建立在下级的恐惧感之上。,职位权力都是与组织中的某个职位联系在一起的，来自领导者所担任的职务，谁有了这个职务，谁就拥有这些法定的权力。这种权力是实现组织目标所必需的，但是由这四种权力构成的权力性影响力来自并属于领导者所拥有的职务，对被领导者的作用主要表现为被动的服从，所以，它对人的心理和行为的影响作用是有限的。,（二）非权力性影响力,非权力性影响力属于自然性影响力，是领导者依靠自身的威信和以身作则的行为来影响他人的能力领导者自身的威信和以身作则的行为构成了领导者的专家权和感召权。,1、专家权：由个人的特殊才干或某些专业知识而产生的权力。公司只有小张一人懂得电脑维修，那公司里的电脑出了故障就必须找他，他在这方面就是专家，就能说了算，大家都得听他的。但如果这时公司又引进了一名电脑维修水平和小张不相上下的员工，那小张的专家权也就消失了。,2、感召权：与个人的魅力、品质、经历、背景、人缘、感情等相关的权力。领导魅力是领导者个人特质在领导活动中的综合反映，是一种能对他人产生强烈吸引的力量。领导魅力包括：工作魅力、学识魅力、性格魅力、仪表魅力、人格（品质）魅力。,构成非权力性影响力的因素主要有以下四个方面：1.品德因素：高尚的品德会给领导者带来巨大的影响力。“人格的力量是无穷的”。包括品质、道德、人格、性格、仪表等。2.才能因素：一个有工作能力（业务技能、人际技能、概念技能）的领导者会给事业带来成功，使人们对他产生敬佩感心理磁力，会吸引人们自觉地去接受其影响。,3.知识因素：文化程度、学识水平、反应敏锐。“知识就是力量”。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感，其影响力必然大。4.感情因素：人与人之间感情关系的好与坏，与其相互间的影响力成正比，所谓“以情动人”、“以情感人”，也说明了感情因素的力量。,由品德、才能、知识、感情等因素构成的非权力性影响力来自并属于具有这个影响力的人自身，是领导者自身的品质与行为造成的，这种影响力是巨大的、持久的。在现实生活中，有许多人往往不听正式任命的管理者的领导，反而听命于一个普通的人，就是因为这个普通的人具有这种非权力性影响力。,权力性影响力，来自并属于某个职位，不管是谁在这个职位上都具有这些权力，一旦离开这个职位，一切都会消失。非权力性影响力，来自并属于具有这个影响力的人自身，不管他在哪里，都能发挥出来，别人夺不走。因此，要想成为一个有效的领导者，必须同时拥有并善用权力性和非权力性这两种影响力。一个有效的管理者，不仅要正确、有效地运用权力性影响力，而且要努力提高自身素质，扩大非权力性影响力的作用。,（三）提升领导影响力的途径与方法,1、正确行使手中的权力树立正确的权力观用权力为事业服务，而不是谋取私利。遵循权力行使的原则“官无大小、凡事只是一个公字。若公时，做得来也精彩，便若小官，人也望风生畏。若不公，便是宰相，做来做去，也只得个没下梢。”朱熹科学地运用权力成功的领导=授权+赢得追随+实现目标。（合法授权）,2、培养高尚的道德品质自重自省、慎独自律、重视小节无“德”是危险品，无“智”是次品；无“体”是废品。3、培养健全的心理素质性情开朗、意志坚强胸襟开阔、气度博大,4、塑造良好的外在形象着装得体规范（西服三色、女士三截腿）外表干净整洁举止文雅有礼5、进一步提升工作能力科学的决策能力知人善用的用人能力亲与贤、德与才、长与短、职与能。开拓进取的创新能力恰当得体的表达能力,6、构建合理的知识结构政治理论知识+学科专业知识+领导业务知识+相关领域科学文化知识。7、加强情感沟通，建立良好的上下级关系,刚才讲过，领导的实质是通过指导、协调和激励，充分调动下属的积极性和才干为实现组织目标努力工作。那如何对下属进行指导、协调和激励呢？不难发现，不同的人，领导方式还不能一样，比方说，有的人一个激将法什么都解决了，可有些人激将法根本不管用！那到底该如何根据领导所处的环境和所遇到的下属的不同选择适当的领导方式呢？我们将在经典领导理论的学习中寻找答案。,第二节领导理论一、领导特征理论（自学）二、领导行为理论1、领导者行为连续统一体理论2、四分图理论3、管理方格理论4、四分图理论和管理方格理论的应用三、领导权变理论及其应用1、费德勒模型及其对管理实践的启示2、领导生命周期理论及其对管理实践的启示3、途径目标理论及其对管理实践的启示,第二节领导理论,领导行为理论主要研究什么样的领导行为是最有效的领导行为，并认为有效领导与无效领导之间的差别在于他们的行为，而且，有效的领导行为在任何环境中都是有效的。,（一）领导者行为连续统一体理论,由美国学者坦南鲍姆和施米特于1958年提出。他们认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。并主张按照领导者运用职权和下属拥有自主权的程度把领导模式看作一个连续变化分布带，从高度专权的左端到高度放手的右端，共划分7种典型的领导方式。,领导行为连续统一体理论示意图,模型的最左边是一种以领导者为中心的领导方式专制型：领导者最决策，公布给下属执行。随着连续流向右移动，授予下属的权力相应增加，模型最右端是一种以下属为中心的领导方式自由放任型。从左至右，领导者对权力的控制越来越少，下属的自由度越来越高。,领导者可以从这些行为中作出自己的选择，而且可以改变原有的行为和作风，但在确定采用何种领导行为之前，应当考虑许多影响下属行为的因素：下级有无独立自主的要求？下属是否做好了承担责任的准备？下属是否理解所规定的目标和任务。如果答案是肯定的，那么领导者就应该给下级较大的自主权。,（二）四分图理论,（1）将领导行为的内容分为两个方面以工作为中心和以人为中心。以工作为中心（包括“定规”和“主动结构”）是一种工作导向或任务导向型领导行为，即关心工作、重视规章制度、组织任务和目标实现的领导行为。以人为中心（包括“关怀”和“体恤”）是一种关系导向型领导行为，即关心人、重视人际关系的领导行为。,（2）领导者对工作或对人的关心程度均存在高低两种状态，由此，可以用两个坐标的平面组合将领导者分为四种基本类型。,说明：上述四种领导行为的效果只是相对而言的。在实际工作中，领导者应该根据组织的实际情况来选择相应的领导行为，特别注意应与管理环境以及业务特点相适应。,（三）管理方格理论,提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫顿。他们认为领导主要通过处理人与工作关系来体现。该理论设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领导者对人的关心度。方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样就形成了81个小方格（即81个领导方式）的管理图。,高对人的关心度低低对生产的关心度高,1.1贫乏型9.1任务型1.9乡村俱乐部型5.5中庸型9.9团队型,“对生产的关心度”指的是领导者对工作任务、生产效率、工作绩效等的关心程度，即以工作为导向或以任务为导向。“对人的关心度”指的是领导者对组织成员的关心程度，如对工作环境状况、人际关系状况、信息沟通状况等的关心程度，即以关系为导向。,从81种领导方式中归纳了5种典型的领导方式：1.1型领导方式“贫乏型”管理方式。对员工和生产几乎都漠不关心。9.1型领导方式“任务第一”型管理方式。十分关心组织目标的实现，但对人的关心不够。l.9型领导方式“乡村俱乐部”型管理方式。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。9.9型领导方式“团队”或“集体战斗”型管理方式。对生产和人都极为关心，建立了“命运共同体”的关系。5.5型领导方式“中庸”型管理对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡,管理方格理论认为：9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。,（四）四分图理论和管理方格理论的应用,1.人与工作并重既要关心人，又要关心工作，两者均不可偏离。2.权变管理到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，不能一概而论，应根据不同工作时期，针对不同的目标、任务，结合各种主客观条件，适度强化某一因素。3.动态平衡，谋求最好完全理想的“高工作、高关系”型领导方式在现实中很难达到，管理者只能是以5.5为下限，各有侧重地动态平衡，并向“双高”或9.9努力。,当面临紧急任务时，管理者必须集中精力于工作，而在紧急任务后，可将主要精力转到做人的工作上来。没有规矩，不成方圆。以工作为导向，建立一系列规章制度来保证取得一定的生产效率，但同时又必须以关系为导向，通过人际关系的调整来提高生产效率。,在现实工作中，领导者既要关心人，又要关心工作，既要重视员工的物质需求，也要重视员工的精神需求，两者要均衡，但到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，到底是以物质奖励为主还是以精神奖励为主，不能一概而论，应该具体情况具体分析也就是权变。那如何权变呢？也就是如何根据环境的不同、员工的不同选择适当的领导方式呢？,三、领导权变理论及其应用,研究领导效能不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境，决不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。相反，必须把这种环境因素，包括人员的动机与态度因素同时考虑，这就是领导权变理论的基本观点根据环境或员工的不同选择不同的领导方式。,一、费德勒模型根据环境选领导(一)理论概述1、确定领导风格费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来，固定不变的。费德勒设计了一个最难共事者问卷（Least-preferredco-workerquestionnaire,LPC）,用以测量领导者的领导风格。,2、确定权变因素,费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素：1.职位权力指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。（越有实权、权力越大、影响力越大）2.任务结构指任务的明确程度和有关人员对这些任务的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导）3.领导者与被领导者的关系即上下级关系，是被领导者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导）,费德勒指出，上下级关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。前两个因素与职位有关，而第三个因素取决于领导者自身的素质。,费德勒研究得出：三个环境变量均存在好坏两种状态，因此可归纳出以上8中具体情境。在有利的及最为不利的情景中，采用“以任务为中心的指令型”（即任务取向型）领导方式，效果比较好；在处于中间状态的情境中，“以人为中心的宽容型”（即关系取向型）领导方式比较有利。,（二）模型的应用费德勒认为个体的领导风格是固定不变的，要提高领导的有效性只有两条路：替换领导以适应环境；改变领导者所处的环境以适应领导者的方式。抛开费德勒“领导风格不变”的观点，我们就可以根据费德勒模型得出：领导者要视环境因素选择自己的领导方式。,二、领导生命周期理论根据员工选领导,（一）理论概述1、权变因素下属的成熟度科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无效，这与下级的成熟程度有关。,成熟度（Maturity）个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度(=工作能力+积极性）。工作成熟度个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要别人的指导。心理成熟度一个人做某事的意愿和动机（积极性）。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，而靠内部动机激励。,2、与不同情景相匹配的四种领导方式,（1）命令式管理第一象限：高工作、低关系。被管理者：很不成熟，既无能力又无工作积极性。管理者：必须下达明确的指示、命令，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干，给予下属明确而具体的指导，同时还要严格要求。,（2）说服式管理第二象限：高工作、高关系。被管理者：初步成熟，有工作积极性，但缺乏足够的技能。管理者：在加强指导的同时加强沟通，关心、支持、保持下属的积极性。,（3）参与式管理第三象限：低工作、高关系。被管理者：比较成熟，有能力但参与工作的积极性不高。管理者：关心下属，与下属进行双向沟通，共同决策，为下属提供便利条件，实行民主管理，激发下属的工作热情。,（4）授权式管理第四象限：低工作、低关系。被管理者：相当成熟，既有能力又有积极性（泰罗提出的“第一流工人”）。管理者：授权给被管理者，让其自主行使权力，用高度的信任来调动下属的积极性，管理者只起总体控制作用，下级也完全能自我控制、士气高昂、对工作胜任。管理者真正达到一种“无为而治”的境界。,领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级，只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。,（二）理论应用,对于刚刚进入某个工作岗位的员工，常常会因为不熟悉工作而不知道能否胜任工作，没有信心，容易打退堂鼓（既无能力又无积极性），因此管理者要严加管理并明确告诉下属该如何去做；随着时间的延长，员工逐渐对工作感兴趣了但还是缺乏足够的技能（有积极性能力不够），这时管理者就应该鼓励并指导员工；再后来，随着对工作的熟悉，能力得以提高，员工可能会对工作产生疲倦（有能力但积极性下降），这时管理者就必须设法调动员工的积极性；经过管理人员的努力，把这些有能力的人调动起来并给他自己的自由度让他们充分展示自己的才能是完全可能的。,案例分析,联想的柳传志说：“我刚建立公司时，采用的是由上而下的方法领导管理团队，也就是我们称为指令式的方法；进入90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把指令式的方法改为所谓指导性的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为参与式属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台。再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个导演逐渐变成了电影制片人。”,请用领导生命周期理论分析：1.柳传志所说的指令式、指导式、参与式方法分别对应于领导生命周期理论所提出的哪些领导方式。2.“再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个导演逐渐变成了电影制片人”，这句话表明，柳传志已经采用了何种领导方式，为什么可以采用这种方式？3.为什么柳传志要不断地采用新的管理方法？,三、途径目标理论,1、理论要点：领导者的工作是为下属提供必要的指导和支持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下属排除实现目标的障碍），使之能顺利实现目标。（领导者就是服务者）,2、四种领导方式：（1）指导型向下属人员明确组织目标，并对应该如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守标准和规则。（严格管理）（2）支持型对下属较为关心，态度友好，平易近人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过工作使员工满意。（给予关心）,（3）参与型在作决策时注意征求下属的意见，认真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实现组织目标大有益处。（吸引参与、民主管理）（4）成就导向型向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力并相信他们能达到目标，而且不断制定新的目标，使下属经常处于被激励状态。（自主管理）,3、权变因素,途径目标理论提出，选择何种领导方式取决于两个变量：1.下属的个性特点包括领悟能力、教育程度，对成就的需求，对独立的需求，愿意承担责任的程度等。2.环境因素环境因素包括工作群体的性质、权力结构、任务结构。,4、引申假设,当下属觉得任务很明确、职责很清楚时，支持型领导容易导致员工高绩效和高满意度；当任务不明且下属感觉压力过大时，指导型领导有利于员工产生更高的满意度；当任务不清、下属能力却较强时，成就导向型将会提高下属的努力水平，从而达到预期的高绩效。组织中正式权力关系越明确、越等级化，领导者越应表现出支持型行为，减少指导性行为（以免让员工觉得你居高临下摆官架子）；,四、当代领导理论,（一）魅力型领导理论该理论认为魅力是领导的一种特殊特质，他们的意图、权力和超乎常人的果断使他们区别一般人。表现在：1、对未来的美好设想2、高度自信3、精力充沛、充满热情4、善于言辞5、愿意冒个人风险6、对环境的敏感性,（二）愿景型领导理论,愿景型领导指的是这样一种能力，创造并清晰传达一个可行、可信、吸引人、能够改善当前状况的未来愿景。这个愿景如果正确的实施，将具有强大的感染力和激励作用，激发人们实现组织的目标。戴尔电脑公司的创始人迈克尔.戴尔创建的公司愿景是在不到一周时间内把量身定制的电脑直接销售给顾客并送到其手中。,（三）