组织设计与管理2.ppt

第二章组织设计与管理、组织设计的基本概念、传统组织结构、网络组织结构、管理定义、管控体系、组织整合与协调机制、网络组织文化建设、管理定义、管理定义：设计和维护一个良好的环境，让人们高效地完成既定目标。管理五大职能计划、组织、协调、领导(指挥)、控制、管理适用于任何一种组织，管理目标的有效性：指实现目标的效率：用最少的资源实现目标，只有正确的管理方式？有办法或者至少应该有一个合适的经理。这一假设在管理学教科书和论文中随处可见。对于许多从事管理研究和实践的人来说，这一假设是自发形成的。在传统观念中，为公司工作的人是公司的雇员。他们需要全身心地投入工作，依靠公司提供的条件来谋生和获得职业发展。事实上，员工应该是组织中的合作伙伴，至少对知识型员工来说是这样。例如，知识工作者的管理就像乐队指挥对音乐家的管理。管理者可能不知道如何演奏乐器，但他们需要能够指导他们一起完成某项任务。基于以上讨论，我们可以得出一个不同于泰勒和传统的关于人和工作的假设的结论，即管理者不想管理人，管理者的任务是领导者；管理的目的是使特定的群体更有效率，每个个体在知识生产中更有效率。分工与专业化，组织设计的基本概念，管理水平与管理范围，规模经济与范围，正式与非正式组织，分工与专业化，分工与专业化，专业化的优势可以缩短学习一项工作所需的时间，有助于降低学习过程的成本，节省工作任务替换所消耗的时间，有助于保持高水平的技术，有助于合理配置人力资源和任务，并有助于在制针过程中进行专业分工。“一个人拉铁丝，一个人拉直，一个人切，一个人磨铁丝的一端，一个人磨另一端。磨掉圆头需要两到三种不同的操作。安装顶部源代码是另一个操作，以及油漆和包装。这种针的制造需要18道工序。在一些工厂，每个过程由不同的人完成，而在一些小工厂可能有两三种工人。我曾经参观过一个只有10名工人的小工厂他们工作努力，所以他们一天能生产12磅的针。基于平均每磅4000针，10个人每天可以生产48000针，平均每个工人每天生产4800针。但是如果他们都独立完成所有的工作，他们中没有一个人能一天做20根针，也许一根也不能。”资料来源：亚当斯密(1922) 国富论。在摩西出埃及记乔叟的书中，摩西的岳父看见摩西从早到晚整天坐在那里。以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着看他表达他们的愿望和不满。乔叟对摩西说：“你做得不太好。你和那些等着看你的人受不了，你会筋疲力尽的。你不应该一个人做。”乔叟接着建议摩西每1000个人选一名代表，每100个人选一名代表，每50到10个人选一名代表。重大的事情仍然由摩西自己决定，但是琐碎的事情由那些当选的代表决定。摩西接受了这个建议。从那以后，他带领以色列人去迦南的任务就容易多了。资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称为第一个记录在案的管理层级。引自：美国约翰辛格，设计最好的公司：组织设计的过程和创新，导言，第二页，航空航天出版社，1999。管理水平，整个20世纪80年代，通用电气总裁杰克韦尔奇一直在逐步精简公司的管理水平，从原来的29级提高到6级。凭借每年4000万美元的储蓄，员工有更多的个人能力来扮演他们的角色。他们更容易相互理解和交流。忽必烈在元朝的军事制度，影响管理跨度的因素，下属的训练，风险态度，信息沟通技巧，目标标准的应用，变化的速度，明确的计划，明确的授权，经济规模和范围，规模经济，经济规模，组织的信息系统，无歧视特权圈信息系统的构建原则客观权威需要为组织的每个成员确定一个明确的正式信息渠道。信息传输路径应该尽可能的直接和短。所有信息路线必须经常使用。霍桑实验：非正式组织和群体行为，霍桑实验，非正式组织促进信息的传递，扩大无差别保护个体成员的人格和自尊的圈子，组织结构，组织结构界定了组织的边界，环境和与其他组织的接口，使组织成员在这个过程中获得不同的角色(分工)，并使组织成员通过整合机制进行合作。分工、决策权、组织边界、协调和整合机制、非正式结构、组织结构的基本类型、稳定的职能结构外部环境、复杂的分工体系外部环境、复杂的矩阵结构和需求多变的环境、混合结构(1)以职能结构为主体的混合结构跨职能产品组/项目组(2)以分工体系为主体的总部一级关键职能部门混合结构(寻求专业化、规模经济和范围经济的利益)、职能结构，杜邦公司在现代工业中已经奠定了多部门职能结构的早期雏形。特色计划的协调按部门进行，以反映各部门的资源消耗适合相对稳定的外部环境。优点：职能部门的员工在价值观和工作目标上有相似之处。员工拥有清晰的职业阶梯，并在员工技能发展方面保持连续性。潜在问题很容易在职能部门之间产生沟通和沟通问题。协调与合作的难度增加了。整合机制可能导致管理水平过度膨胀。当外部环境的不确定性和可变性增加时，整合/协调机制将使地方主义不堪重负。战略业务股。1920年，斯隆首次在通用汽车公司引入了分部系统。以产品、区域、市场细分或客户为基础的部门结构公司总部负责部门间的资源分配和长期战略的制定。每个部门都集成了多个功能，如制造、研发、营销等。该部门通过在成本中心、利润中心或投资中心的定位对其绩效负责。与职能结构相比，其分散结构能够更好地适应变化环境中可能存在的缺点。“部门主义”和“短期行为倾向”可能会限制创新资源的合理使用，尤其是公司的核心能力。矩阵式组织结构，部门经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权力和职责，员工将接受两者的双重领导。项目经理和部门经理：技术人员的适用条件，外部环境具有很大的复杂性和不确定性。该公司在功能和产品方面都面临着巨大的协调压力。公司内部各职能部门和产品部门之间存在高度依赖关系。合作精神和文化氛围的可能缺点。权力-责任关系的定义往往不明确。协调成本可能会大幅上升。矩阵结构，压力，规模，全球化，网络化，竞争因素，外部环境的变化，网络经济下的环境变化：速度”，与20世纪90年代相比，80年代就像是在公园里悠闲漫步。在当今的全球环境中，各种即时消息的快速交换要求我们拥抱速度。越快越好(微软比尔盖茨)新规则：竞争合作，竞争对手之间的合作很受欢迎，通用汽车和丰田合作组装汽车，西门子和飞利浦合作开发半导体，佳能为柯达提供影印技术，竞争合作旨在降低成本，进入新的业务领域，降低市场进入风险，并通过学习获得新的能力。例如：日本电气公司和日本电气公司利用一系列合作企业来提高其技术和产品能力。尽管日本电气公司在研发方面的投资(就研发成本/销售额而言)低于一些竞争对手(如德州仪器、北方电信和爱立信)，但它已成为唯一一家在电信、计算机和半导体领域处于领先地位的公司。它与霍尼韦尔建立的关系，尤其是与霍尼韦尔的关系，使它能够充分利用过去20年来有限的研发资源。信息技术对组织的影响，信息技术与组织结构(organization structure)管理水平和管理范围：扁平化和网络化的沟通路径缩短了组织边界，信息技术与管理控制，信息技术与业务流程，未来的组织形式：网络结构(1)，信息技术在扁平化组织中的应用已逐渐取代中层管理(在传统组织中，主要任务是筛选和传递组织内的信息)，管理水平大大降低。分权和授权是基于知识权力结构，而不是等级权力结构。无边界组织中部门和组织之间的界限往往是模糊的。大部分工作将通过“团队”来完成，以模糊组织和外部的界限：虚拟化企业和社区。未来的组织形式：网络结构(2)，学习型组织组织学习：“非洲水环境变化的不确定性”:“自然界的不确定性是不确定性”(希腊哲学家赫拉克利特)使用不确定性而不是减少或避免它：灵活性强调知识和智力资本的重要性。彼得德鲁克谈论“未来的组织”。20年后，一个典型的大企业的管理水平将不到现在的一半，管理人员的数量也不会超过现在的三分之一。它的结构、管理问题和关注的主题与20世纪50年代我们教科书中标准的典型制造企业没有太多相似之处。相反，它更有可能像那些务实的管理者和管理科学家今天没有特别关注的组织：医院、大学、交响乐团等等。在这种情况下，典型的企业将是一个以专家为主的知识型组织。他们通过同事、客户和总部的有机反馈来指导和控制自己的表现。因此，这种组织就是我所说的“信息化组织”。企业，尤其是大型企业，别无选择，只能成为信息化组织。资料来源：彼得斯。德鲁克，新组织的竞争，哈佛商业评论，1988年1月-2月，虚拟企业virtualcorporation”是许多企业集团基于市场机会形成的动态联盟。作为一种网络组织形式，它是“市场”与“企业”之间的一种交易形式。虚拟企业的特点，动态的组织边界，信用-利益关系信息技术的模糊化，虚拟企业的经济意义，交易成本的降低和价值的创造，案例研究：Rauser广告公司，软件制造商Ruaser公司被认为是德国虚拟企业的先驱。该公司的主要业务是为广告部制作软件。公司总部由五个人组成，此外还有分布在世界各地的大约70名员工，他们根据项目任务组成一个虚拟团队。过程是公司总部根据订单制定一个包括任务和时间表的详细计划。每项任务都以工作合同的形式安排，合同中明确规定了效益(成本)、质量和时间范围。员工很少通过各种通信方式进行远程会面和工作。公司总部将协调世界各地的程序员、图形设计师、声音和音乐创作者和测试人员的活动。这样，员工将有充分的自由决定何时何地工作。有正确的组织吗？一个多世纪以前，对组织的研究是基于这样一种假设，即只有一种正确的组织形式。这种“唯一正确的组织形式”已经改变了不止一次，但它无休止的追求一直持续到今天。第一次世界大战期间，当人们意识到法悦尔的功能结构不是唯一正确的组织形式时，对正式组织结构的需求变得明显起来。第一次世界大战后不久，皮埃尔杜邦(1870-1954)和斯隆(1875-1966)都发展了分权组织结构。后来，人们把“团队”作为唯一适用于一切事物的正确组织形式。但是现在，越来越明显的是，没有唯一正确的组织形式。每种组织形式都有不同的优势、不同的局限性和具体的适用范围。组织形式不是绝对的。组织只是一种工具，可以让人们更有效地一起工作。每种组织形式都适用于特定时间和特定环境下的特定任务。事实上，组织有一些基本原则：1。组织结构必须透明。一个组织中的每个人都必须能够理解他所在组织的结构以及他在其中所做的事情。说起来似乎很简单，但在大多数组织中仍然很难做到这一点，甚至在军队中也是如此。2.组织必须有权在一定范围内做出最终决定。尤其是当组织中出现危机时，必须清楚谁是给出指示的人。当然，权利必须与责任相匹配。组织中的每个人只能有一个“主人”。正如罗马法(罗马法)所说，“有三个主人的奴隶是自由的。”此外，组织层次越少越好。因为信息论中有这样一句话，每增加一级，噪音就会增加一倍，信息就会减半。管理控制系统管理控制系统考虑到环境的变化和不确定性，定义了实现预定目标的组织过程的管理。人员控制方式：为特定任务选择和分配人员行为-过程控制：通过政策、激励和规范来指导和影响员工的行为和结果控制：预期绩效和实际绩效的比较、管理控制系统的类型和以结果为导向的目标-预期控制具有帮助管理者摆脱对过程和结果的持续监督和控制的压力的优势。潜在问题跳起来摘金苹果原则组织目标、价值观和规则的核心价值观：追求卓越、尊重员工和告诉下属做什么或不做什么？组织游戏规则，识别员工应该避免的行为和错误，战略确定性，管理控制系统的绩效指标，外部，行为，结果，内部，责任中心的类型，组织整合和协调机制，规则和程序，特殊组，委员会系统，内部网，信息组织和社会链接。法尤尔的“跳板原则”建立在权力下放的经典原则基础上，重视泰勒的“例外原则”，通过权力链迅速处理事务。委员会制度(1)。委员会：它是一个被授权处理特定问题或特定问题领域的团体。有理由集体判断个人权力的限制。专业决策联合权力不适合由管理代理委员会直接作出决