组织管理精髓.ppt

第四章,组织管理,本章主要解决的问题：,组织的含义与组织的构成要素常见的组织类型影响组织结构的内外部主要因素组织工作的一般内容与原则常见的部门划分的方法,组织结构常见的基本类型组织设计的权变方法及其选择组织力量整合的各个方面组织变革的动因及阻力组织变革遵循的一般原则组织变革的程序及常见的变革模式,第四章结构框图,组织,组织概述,组织设计,组织力量的整合与组织变革,组织含义及类型组织工作任务组织工作过程,组织结构设计的影响因素组织结构设计的原则组织结构内容组织结构类型,组织力量的整合组织变革组织变革的内容组织变革的程序变革的模式,第一节组织概述,一、组织的含义与构成要素1、组织的含义所谓组织，是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部保持密切的联系。,巴纳德认为“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。哈罗德孔茨则把组织定义为“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的体系,2、组织的构成要素组织作为一个开放的系统，一般包含四个重要因素：（1）组织的目标和宗旨，又称为使命。（2）人员与职务。（3）职权与职责。（4）协调。,3、组织活动作为一项管理职能的无形的“组织”活动，是指在目标已经确定的情况下，为了有效地实现共同目标的任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。,4、组织结构组织结构就是表现组织内部分工排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。它是执行管理和经营任务的体制。,组织结构的定义包含以下三方面的关键要素：,第一，组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责第二，组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；包括职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组合。,第三，组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。,二、组织的类型,1按组织的性质分类（1）经济组织（2）政治组织（3）文化组织（4）群众组织（5）宗教组织,2、按组织的形成方式分类：,正式组织：是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织：是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的团体。,3、企业组织的分类,现代组织最为重要的形式之一是企业组织。可以将企业组织划分为三类：（1）作业组织（2）管理组织（3）财产组织,三、组织工作的任务与作用,任务组织机构的设计。把性质相近或联系紧密的工作进行归并，成立相应的职能部门进行专业化管理，并确定合适的组织层次适度和正确授权人力资源管理组织文化的建设,2、作用,（1）组织力量的汇聚作用把分散的个体汇聚成为集体，用以完成教大的艰巨任务，这是组织力量汇聚作用的表现。,科学家告诉我们，地球上最具团队凝聚力与攻击力的动物是蚂蚁。蚂蚁家族的“社会性活动”为人类提供了样板。它们似乎在告知人类，联合可以增加效率。蚂蚁王国成功的秘密实际上十分简单：得到最佳保护和侍候的蚁后，可以不分昼夜地产卵，而不必顾及有多少工蚁为此而做出牺牲。如：非洲北部一种飞蚁，每天清晨就飞进干燥、炎热的撒哈拉大沙漠中，为蚁群寻找干死的昆虫作食粮。这种飞蚁平均只有一周的寿命，但在其短促的一生中却在寻找比自己重15到20倍的食品。对群体来说，这可是非常盈利的投资了；而对这些会飞的工蚁来说，只要其姐妹（即蚁后）能把自己的基因传递给后代，做出多大牺牲也在所不惜。,（2）组织力量的放大作用,建立运行机制,四、组织工作的过程,明确职责与权力,目标分解,配备人员,协调和整合,确定组织整体目标,第二节组织结构设计,一、影响组织结构设计的因素组织战略组织环境组织规模科学技术组织生命周期,1、企业战略对组织设计的影响,组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，因为目标产生于组织的总战略，所以使战略与结构紧密配合是顺理成章的，特别是结构应当服从战略，如果经营者对组织战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。（1）不同战略中心的形成要求组织结构的不同类型如：生产企业与商业企业的主要职能有区别，组织结构也不同（2）不同的产品经营战略对组织结构的影响单一产品战略：简单的直线职能制组织结构多种经营战略：事业部制或子公司制组织结构（3）不同风格的战略思想对企业组织结构的影响（如下表）,三种战略思想及其相应的组织结构特征：,2、环境对组织结构的影响,政治环境经济环境法律环境文化环境社会环境,3、规模对组织结构的影响,规范化集权化复杂化专业化人员结构,4、技术对组织结构的影响,如：超市的电子技术革命农场的大规模化,二、组织结构设计的原则,1任务目标原则根据组织的目标来构建组织组织案例.doc因任务、目标设事，以事为中心，因事建结构，因事设职位，因事配人员。,2统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级，只是在确认上级的指挥是错误的时候，才允许越级申诉；上级不允许越级指挥，但可以越级检查工作；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,3管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比关系最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是315人。高阶层管理跨距约36人。中阶层管理跨距约59人。低阶层管理跨距约715人。管理幅度的确定：C=N（2N-1+N-1）,高长式组织结构：每个管理人员管理下属人数少，可以迅速联络上下级关系，便于进行严密的监督和控制；但管理层次多，信息传递慢，上级过于过问下级的工作，管理成本高。扁平式组织结构：节约管理费用，上级必须授权与下级，并制定明确的政策，主管人员负担重，有失控的危险，对下属人员的素质要求较高。,4责权一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，授权的时候，应该授予相对称的职责，即一个人得到某种权力，他也就承担了相应的责任，这种和职务活动相联系的责任，被称为职责，也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。有权无责或权大于责，会导致权力的滥用，有责无权或责大于权，会阻碍组织任务的完成。权责不明确容易产生官僚注意、无政府状态，组织系统易出现摩擦。,（1）权力一定要有责任相对应。责任也一定要有权力相对应。即不能有权无责或有责无权。否则会导致权力主体的行为偏差。例：如果行使股东权力的人不责担企业的任何责任，那么他就有可能滥有剩余控制权，不但会产生偷懒行为，而且可能发生损害企业利益的道德风险。如果拥有责任的人没有权力，这部分责任的激励作用就被浪费了，不但不会对企业有利，而且会因为减少了对拥有权力的主体的责任而导致对其激励不足，不利于规范企业参与者的行为。,（2）相对应的权力和责任的强度一定要对等。即不能大权对小责或小权对大责；否则也会导致权力的滥用和权力主义、自利行为偏离企业利益最大化的目标。例如：拥有合同控制权的经营者只拥有合同收入而不拥有剩余收入，企业业绩的好坏与其个人利益并无多大关系时，他就不会有足够的激励用好手中的合同控制权去实现企业利益最大化来同时达到个人利益的最大化,相反可能会通过转移资产，增加在职消费等损害企业利益的办法来实现个人利益。同样，拥有剩余收入的经营者不能拥有剩余控制权，否则他就可能无所约束地通过侵害企业的利益来达到个人利益的最大化。,管理工作者有一句至理名言“只有责任而没有权力，还不如下地狱。”这话一点也不错，你若是让管理人担负很多责任以求取成果，却没有给他应有的权力去实施，这便不是好管理。举例来说：有位主管负责一项紧急计划，须在规定日期前完成。假如他没有权力可以要求员工加班，或增雇人员帮忙，他便无法如期达成目标了。,职责有两种不同的形式：执行职责与最终职责，管理者向下属授予的是执行职责，但最终职责不可以下放，授权人始终保留自己对委任权力的完全控制。例如，一个拥有几千万人口的城市的市长，对市里发生的大型火灾负有不可推卸的责任，尽管在许多火灾事故中，原因多种多样，或者消防意识淡化，或者玩忽职守，但一个舞厅着火烧死几十人，市长便应撤职或辞职，国内国外都是如此，一般人很难将位重权高的人与基层的事故联系在一起，但领导者应承担此责任，授权不能减轻其责任。,5精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。6分工协作原则各部门之间既有分工又有协作公司内部有效沟通渠道的建设将有助于建立共同目标，实现共同利益。微软公司几乎所有的员工都聚集在公司大片绿树成荫的“校园”内位于西雅图以东10英里的华盛顿特区雷德蒙德。尽管公司发展迅猛，增加了许多新员工，但公司仍力图保持小公司的感觉。许多员工都将电子邮件视为直接公开交流的一种重要手段；员工们可以，而且也确实使用电子邮件与比尔盖茨和其他管理人员就许多问题进行交流，而且常常很快就能收到回复。,监督机构与执行机构分设的原则分析：美国三权分立的政治体制,三、组织结构设计的内容,管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职能划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。马克斯.韦伯,包括：职务设计与分析职权设计与分析管理层次与管理幅度的确定部门的划分,1职务设计与职务分析职务设计，就是指将任务组合起来构成一项完整的职务的方式。职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。既考虑工作效率的要求，又要兼顾职务承担者能从中体验到内在工作满足,2职权设计与分析,当我们说组织是一个实体的时候，就意味着这样一件事情，在组织中我们需要用目标、责任、权力来连接。在组织设计中，我们强调了任务的分派和责任的明确，而伴随着任务和责任的分派，必然地要进行权力的配置。在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是最至关重要的，它是使每一个人得以履行其职责的必要条件。,权力的来源：强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力职权的概念：是指管理职位本身所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。组织内的职权有三种类型：直线职权参谋职权职能职权,直线职权：是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策的各项权力，通常所指的就是指挥权。在指挥链中，职权关系有两条原则：一是分权原则，即每一层的直线职权分明，有利于决策的执行和信息沟通；二是职权等级原则，应当在自己职权范围内做出决策，只有当问题超越自身职权界限时，才可提交给上级。,参谋职权：是指参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。参谋和直线之间的界限是模糊的，取决于他所起的作用和行使的职权。职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家组成。如：实验室的保安措施不当，安检人员命令限期改正。人事部门要求下属单位管理者执行总部统一的人事政策。,应注意的几个问题：（1）三种人员在管理工作的相互关系本质上是一种职权关系（2）注意发挥参谋人员的作用（3）适当限制职能职权的作用,3管理层次和管理幅度的确定,在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，组织规模越大，管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管直接控制的下属人数越多，所需的管理层次越少。,影响管理幅度的因素：,（1）主管人员与其下属的素质与能力（2）工作的内容和性质（3）工作条件（4）工作环境（5）信息沟通的效率和效果（6）内部管理体系（7）组织变革的速度,4部门的划分,部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门的划分是组织的横向分工，具有普遍性。目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，有效达到组织目标。部门的划分应当确保有利于实现组织目标，保持组织一定的弹性，力求精简。,部门的划分方法：,（1）按人数划分单纯地按人数划分部门是最简单、最原始的做法，这种方法是抽取一定数量的人由同一主管指挥去完成一定任务。（2）按时间划分它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种轮班制的做法。一般只适用于基层。,（3）按职能划分是现代组织采用最为广泛的一种方法。这种方法根据专业化的原则，以工作的性质为依据划分部门。按职能划分部门的优点是：遵循分工和专业化原则，有利于提高人员使用效率；重视组织中的基本活动，从而有利于实现组织目标；最高主管对最终成果负责，从而为最高层实施控制提供了严密的手段。,这种划分方法的最大缺陷在于：容易产生“隧道视野”，各职能主管只关注于自身领域内的问题，忽视了组织的总体目标；这种结构对环境变化的适应能力较差，不利于培养素质综合全面的管理人才。,（4）按地区划分这种方法有利于地区活动的协调；有利于调动各地区的积极性；有利于培养能力全面的管理者。缺点是机构重复设置导致费用增加，增加了最高主管对地方控制的难度，对管理者的能力也提出了较高的要求,（5）按产品划分多角化经营的组织，常采用这种划分部门的方法这种方法能够发挥个人的专业技能，提高专用设备使用效率；有利于产品和服务的改进和发展；有利于锻炼和培养能力全面的总经理型人才。这种方法要求部门主管具备全面的管理能力；各部门产品的独立性强协调性差，这就导致了主管在协调和控制方面的难度增加。,（6）按顾客划分这种方法能够更好地迎合特定顾客群体的需求，在分类的基础上来划分各个部门。这种方法的最大优点在于重视顾客的需要，增加特定顾客的满意度，社会效益比较好。但以这种方法组织起来的部门常常要求给予顾客特殊的照顾而造成部门间的协调困难；也可能使专业人员和设备得不到充分的利用。,（7）按设备或技术划分这种方法常常和其他划分方法结合起来使用。其优点在于：能够经济地使用设备，充分发挥设备的能力，同时有利于发挥专业技术人员的特长，以及为上级主管的监督管理提供了方便。,四、组织结构的类型,组织结构（OrganizationStructure）是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,包括三个关键要素：组织结构决定了正式的报告关系，包括科层制中的层级数和管理者的控制跨度；组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间的有效沟通、合作与整合。,组织结构的这三个要素包含于组织过程的横纵两个方面：前两个要素是结构性框架，属于纵向科层内容；第三个要素则是关于组织成员之间的相互作用类型的。一个理想的组织结构应该鼓励其成员在组织需要的时候提供横向信息，进行横向协调。,1直线型组织结构,直线制图示：,L直线指挥人员,直线型组织结构是最简单、最古老的一种组织结构。其特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。这种组织结构优点是：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。,其缺点是：在组织规模较大的情况下，权力集中在高层管理者，往往因为个人的知识和能力有限而缺乏对管理问题深入、细致地考虑；组织成员只注意本部门的工作，忽视了横向沟通与协调的作用，因而难于培养全能型、熟悉组织情况的管理者。一般地，这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。,2职能型组织结构,职能制图示：,F职能机构L直线机构,这种结构是根据专业化分工的原则，代替直线型组织的全能型管理者。其主要特征是：目标在于内部效率和技术的专业化，适合于外部环境相对稳定，技术相对成熟，跨职能部门间不需要太多依存的小型或中型企业。,它的优点是：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点；能够发挥职能部门的作用，减轻上层主管人员负担；能较好地实现部门内部的规模经济。这种结构的缺点也比较明显：过分强调了本部门的作用而忽视了相互间的配合和组织总体目标；妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；对外界环境变化的反应太慢，不易做出及时有效的决策；加大了高层主管监督和协调整个组织活动的难度。这种结构比较适合于中小型企业。,3直线职能型组织结构,直线-职能制图示：,直线职能型组织结构是对职能型结构的改进，是以直线型为基础，设立相应的职能部门从事专业管理。其特点是：直线部门人员在自己权责范围内有决定权，有权指挥和命令从属人员，而职能部门人员只是上级直线管理人员的参谋和助手，主要负责向下属提供建议和指导，但没有指挥和命令的权力，除非上级直线管理人员授予他们某种职能权力。,这种结构的优点是：结合了直线型和职能型组织结构的优点，既保证了统一指挥，又有利于发挥专家的辅助作用；职能高度集中、职责明确、工作效率高，组织有较高的稳定性。其缺点是：下级部门的主动性受到限制；各部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线部门与职能部门之间容易产生矛盾，协调难度大；整个组织适应性较差，缺乏灵活性。这种结构规模大、决策复杂的大型组织不适用，适合一般中小型组织，或大型组织内部的基础结构设计。直线职能制组织结构是目前企业最常用的组织结构形式,4事业部制组织结构,事业部制图示：,事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。,事业部式结构也称产品部式结构，它是在产品部门化基础上建立起来的。组织的高层领导下设立多个事业部，各事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。事业部式组织结构实行分权化管理，是在一个企业内对具有独立市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构模式。即在企业统一政策的领导下每个事业部负责本部门的生产、销售等全部活动，形成各自的利润负责中心，且有较大的生产经营权限。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。,一般做法是：总公司成为决策中心，在总公司下按产品或地区为许多个事业部或分公司，他们都是独立核算、自负盈亏的利润中心，再下面的生产企业则是成本中心。优点：由于每个事业部能规划自己未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的变化，因而更能适应环境的需要；组织最高层摆脱了日常管理事务，有利于集中精力做好长远规划和战略决策；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，相当于一个完整的企业，有利于接受各种考验，培养全面的管理人才；具有高度的产品前瞻性，消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部，对产品做出适当改进，以适应市场需要。,不足：职能部门分散，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；不同的事业部之间沟通关系较差，相互支援较差；各事业部考虑问题往往从本部门出发，他们之间独立的经济会引起激烈的竞争，甚至发生内耗；由于忽视整个组织的利益，协调控制比较困难，可能出现架空领导的现象。这种组织结构多适用于规模较大的公司组织。,松下：事业部制“穷途”备忘录,从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）将正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大变革。变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制事业部制。,1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业，1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。”虽然表意简单，但显然早在制度设立之初，管理层就已经意识到了这种制度具有的“两面性”。事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当到达200多个事业部时，问题终于迸发出来。有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5个9个事业部，超出此范围就是能力所不及的，可以想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。,事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源资不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”,2000年6月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域”，据松下一位管理人员介绍：“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。,金山：事业部制化解六大矛盾,2003年1月，金山商业应用事业部在“孕育”了一年之久悄然坠地。2002年年初金山明确建立事业部制体系，并已经设立了WPS（金山WPS事业部）、DB（金山毒霸事业部）、CB（金山词霸事业）、XSJ（金山西山居游戏事业部）四个事业部。由于新生的商业应用部行列第五，因此金山公司总裁雷军亲切地将其称之为B5.“金山之所以要建立事业部制，可以说完全是个历史遗留问题。”“在此之前金山饱受着四项业务、两地经营六大矛盾的困扰。”企业多元化，在金山看来当初之所以做出这样的选择完全是处于一种被迫的状态，“其实如果一个企业可以在一个市场里面，做大一样产品就够了，根本不用多元化。”这是总裁雷军当时的想法，而偏偏金山命运不济，没过上几天好日子就与全球最大软件业“狙击手”微软“狭路相逢”。,金山为了保住WPS这块阵地，当时惟一的办法就是“以战养战”在微软不做的领域里面开拓新战场。1995金山杀入游戏市场，1996金山词霸从WPS的一个小模块中脱颖而出，而2000年开始金山又正式进入杀毒软件市场。正是采取了这种“迂回战术”，才让如今的金山得以在各个领域中“全面开花”。“然而就在金山走向成熟的过程中，却发现整个公司运用现有的一台发动机（金山管理总部），要运转好诸多业务是多么困难”。金山的早期发源地在珠海，1998年金山开始在北京开展业务，因此逐渐形成两地经营格局。加上金山逐步壮大的四块业务，使决策者需要不停地在公司中切换自身“角色”。,先天不足的两地分居大大降低了企业对决策的反应速度。此时金山在研发和营销上、区域沟通上、内部资源等方面的矛盾开始日益显现，雷军认为，只有采用复杂且科学的事业部制管理体系，才能引领金山真正走向成功。于是，公司分设四个总经理来分管四个事业部门，他们拥有制定业务战略、产品研发、市场营销等直接管理权，而在此之上，金山要建立一个决策总部，来决定公司一段时期的总体发展战略。当然事业部制改造也对金山现有的管理模式提出了更高的要求，首先面临的问题是金山是否在人才储备上达到要求。总裁雷军认为，作为事业部经理人需要具备四方面素质：一是懂技术；二是懂营销；三是懂管理；四是要对金山文化高度地认同。因此金山从2000年底就开始酝酿，2001年金山开始办干部培训班。由总裁亲自主持，一季度两次，当年金山的培训费用大约有60万元70万元左右，经历了长达一年之久的干部队伍的准备后，2002年金山事业部制体系开始正式实施。,金山事业部制虽然建立时间不长，但在实际操作过程中，却也发现了一些问题。由于金山总体规模不大（目前大概有员工400多人），所以目前实行的可以称之为“一横一竖”式的管理，也就是说目前金山各事业部的总经理仍兼任总部决策层的副总裁职务。出于事业部总经理的身份定位，在决策公司总体资源分配过程中，就有可能导致某种程度倾斜。比如从渠道方面，毒霸与词霸所使用的渠道大致相同，而在某段时期，如果以毒霸作为推展重点的话，铺天盖地的店面宣传，必然会相应影响到词霸的销售量。“这种矛盾肯定是存在的，”雷军认为，如果不处理好矛盾，各事业部必然会出现内。”“所以关键的一条是各事业部经理要对金山文化充分的认同，在业务的发展和风险中你需要找到一个平衡点。”,5矩阵制组织结构,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,矩阵制图示：,矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品划分的部门综合起来组成一个矩阵，使产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门，许多员工同时要向两个经理负责。矩阵式结构往往是企业存在某些约束条件时采用的。为完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，当项目完成后，各类人员另派工作，此项目经理不复存在。,矩阵制结构的优点是：具有较大的互动性，能克服职能部门相互脱节的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；各行各业人员可以在完成同一任务的过程中相互学习、相互帮助，有利于人才的培养；实现集权与分权优势的结合。其缺点是：由于实行的是横向、纵向双重领导，容易造成冲突或相互推卸责任；组织关系复杂，对项目负责人要求较高；要花大量时间举行会议，集中解决问题，造成决策迟缓。,矩阵式结构应具备的条件：,首先，环境的压力来自于两个或两个以上重要方面。这些压力意味着对环境的反应必须要有一个双重的结构来达到权力的平衡。其次，组织所处的环境是复杂且不确定的。外界经常性的变化和企业内各单位之间的高度依赖性，需要组织在水平方向和垂直方向上都极为有效地进行联系。再次，在使用内部资源（人员、设备、资金、信息）时，需要考虑规模经济的因素。,6多维立体结构,多维立体结构是矩阵型组织结构和事业部制组织结构形式的综合发展形成的。这种结构形式由三个管理系统组成：a.按产品划分的部门是产品利润中心；b.按职能划分的专业参谋机构是职能利润中心；c.按地区划分的管理结构是地区利润中心。,优点：在这种组织结构下，每一系统都不能单独做出决策，而是必须经过三方共同协调才能采取行动。因此，多维立体结构能促使每个部门从整个组织的全局来考虑问题，易于产品、职能、地区三方面的统一和协调。这种类型的组织结构最适用于巨型的跨国公司或全球公司。,7网络结构,“网络组织”是一种全新的组织形式。这种新形式是由传统的“命令和控制”组织向一个“以信息为基础”的组织的重大转变。传统的等级制以及与它相关的计划、控制和人力资源系统适合于对事务进行预测和管理。相反，新的网络形式则适合于用来利用不确定性，而不是减少不确定性。它强调在一个不断变化的环境中的柔性调整。,网络结构中的人员、决策权限、角色和领导关系是临时根据特定的项目或事件组成的，一旦需要，可能随时改变。因此网络结构具有快捷的优势，能对变化的事件做出快速的响应。另一方面，网络结构可能导致资源重复和行为责任的错误划分。网络结构好像最适合于变化迅速且剧烈的环境，在这种环境中，战略优势取决于创新能力。,8、集团控股型组织结构,各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。,控股型组织结构：,优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。,职能制、事业部制、公司制组织结构的比较,职能制UnityU型结构事业部制MultiplicationStructureM型结构公司制组织结构HoldingH型结构,五、组织结构设计的权变方法,权变的含义就是“视情况而定”，是指组织结构受环境因素的影响，为了使组织更有效率，在组织结构和外部环境之间必须存在一种“适应良好”。今天，人们认识到，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适合于所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。,1组织设计的一般模式,（1）机械式结构机械式结构也称官僚行政组织，它是综合使用传统设计原则的自然产物。机械式结构的特点是：一个明确的控制等级系统，高度的专业化分工以及协调组织内部分歧的参照依据；坚持统一指挥的结果产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的监督和控制；保持窄的管理幅度，随着组织层次的提高缩小管理幅度，形成了一种高耸的、非人性化的结构。,适应条件：有充裕的时间来详细指定各项活动和程序的组织。缺点：一个“机械”的系统光凭简单地适应或迅速地做出反应，是不足以保持其竞争力的。,这种结构提倡的是组织应该像高效率的机器那样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致。,（2）有机式结构,有机式结构也称适应性组织，它是和机械式结构相对的。有机式结构的特点是：它是低复杂性、低正规化和分权化的；有着更广阔的创新、沟通和合作空间以求适应某些特定环境的需要，而并非正式组织的需要。,有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式，它不具有标准化的工作和规则条例，能根据需要迅速地做出调整。有机式组织的工作不是标准化的，员工是职业化的，他们有足够的权力与能力对问题做出迅速的反应。,机械式组织,有机式组织,严格的层级关系合作（横向的和纵向的）固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集体的决策分权的决策,2组织结构的选择,思考题：,1、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是：2、管理层次较多而管理幅度较小的锥型组织结构的优点是：A：缩短上下级距离，密切上下级关系B：信息纵向流通快，管理费用低C：管理严密、分工明确、上下级易于协调D：被管理者有较大的自主性，积极性和满足3、关于管理幅度和管理层次，下述说法中明显不正确的是：A：管理层次一般与组织规模成正比B：在组织规模一事实上的条件下、管理层次与管理幅度成反比C：组织成员越多，管理层次一般也就越多D：主管所能直接控制的下属越多，管理层次一般就越多,4、把生产要素按照计划的各项目标和任务的要求结合成为一个整体，把计划工作中制定的行动方案落实到每一个环节和岗位，以确保组织目标的实现，这是管理的：A：计划职能B：组织职能C：领导职能D：控制职能5、组织设计中最为重要的基础工作是：A：部门划分B：职务设计与分析C：人员的激励D：组织目标的分解6、现代大公司广为采用的组织形式是：A：直线制B：职能制C：直线职能制D：事业部制,7、易导致多头领导，不能实行统一指挥的组织形式是：A：直线制B：职能制C：直线职能制D：事业部制8、下列哪项因素不利于企业实现组织的分权：A：组织规模很大B：活动具有一定的分散性C：高层对低层的决策控制程度低D：企业内部政策具有统一性9、在下述哪种情况不，管理幅度可以适当的加大：A：所处管理层次较高的主管人员B：工作环境不稳定C：计划完善D：不同下属工作岗位的分布比较分散10、要想避免多头领导和多头指挥，就必须做好组织中的哪项工作？A：计划B：组织C：领导D：控制,11、职能制的优点是：A：权力统一B：命令统一C：解决主管负责人对专业指挥的困难D：决策讯速12、有效的管理幅度受到诸多因素的影响，除了：A：工作能力B：工作环境C：工作情绪D：工作内容和性质13、对于规模较小、任务单一且人员较少的组织，一般适宜于采用：A：职能制的组织结构形式B：直线制的组织结构形式C：事业部制的组织结构形式D：矩阵式的组织结构形式,14我国政府中有人事、教育、科技、卫生等部门的设置，设置这些部门的基本标准和方法是（）。A按职能设计B按行业设计C接服务对象设计D按重要性设计15如果我们不生产，什么也不会发生。技术开发部部长打基础断说：如果我们不进行设计，什么事也不会发生。销售部部长说：如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？（）A：各部门领导过分强调本部门工作的重要性。B：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。C：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。D：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。,16在以下组织结构形式中，能够有效结合组织的纵向垂直管理和横向水平管理的组织结构形式是（）。A直线职能制B部门直线制C事业部制D矩阵制17确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？（）A：管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。B：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。C：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。D：管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。,18、非管理性事务的增多会使管理幅度：（）A：增加B：不变C：减少D：扩大19、对一家大型企业来说，授权具有非常重要的意思，这主要是因为：、有利于中层干部的培养、使高层管理人员从日常事务中解脱出来、充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足、提高下属的工作情绪，增强其责任心，从而提高效率,20、以下四种做法，哪能一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？（）A：采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。B：努力使上级领导集中精力于高层管理C：更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出。D：采取积极措施减轻上级领导的工作负担。21、事业部制的主要特点是：、实行多种经营，分散经营风