组织机构设计方案.ppt

人事行政部：黎瑞秋2010-12-13,总部组织架构设计方案,一、侯臣咖啡组织结构概述,A.设置原则B.总体概念C.总部目标组织结构及各部室职能描述,A.设置原则,明确目标定位和辨识主要影响因素,定位确定：实现规范的分权管理体制实现公司资源整合及潜力整合，形成公司在咖啡快速消费食品行业的整体优势使总部致力于创造战略价值,总部组织机构设置的前提是明确目标定位和辨识主要影响因素,明确目标定位和辨识主要影响因素,主要影响因素咖啡快速消费食品行业正逐渐成为高压、时尚生活的一部分，其发展潜力十分巨大公司主打产品生命周期短，且处于经营规模扩大、快速发展阶段。（灵活、动态）内部管理初具规模，逐渐向专业化演变，期间各部门相互依赖程度强。（部门间经常交换信息和资源）下属项目的业务具有相近性或横纵向配套相关性（非相关多元化程度不高）下属项目的地理分布较分散,组织机构的设置原则,公司总部是战略导向的组织，其主要职责是把握长期发展战略，最大程度地优化资源配置和利用，督促和帮助下属分公司提高管理技能和实现经营目标，为整个公司的发展不断创造条件总部必须有能力对核心经营活动（如市场开发、营销、采购）进行协调和监控，尤其是初步规范化管理期间下属业务领域相同或相近的有必要整合在一起，形成相对统一的业务经营单元总部及业务经营单元之间权责划分明确，定期进行结果的监控和过程的抽检。以市场为导向的日常经营活动的管理以分权为主总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力,组织结构总体观念,公司法律上的组织形式可以是单一法人的总公司和分公司模式,侯臣咖啡产业有限公司（母公司）,琼海中原东分支机构,福山分公司,儋州分公司,琼海分公司,分公司,分支机构和分公司实质一样，为了便于理解与认识，建议统一改为分公司。,琼海中原西分支机构,万宁连花东分支机构,万宁连花西分支机构,管理上的组织形式应着重于对相同业务领域的统一领导,侯臣咖啡产业有限公司-战略管理层,业务经营层,职能规范层,有利于组织高效的专业化经营、市场开拓与职能管理有利于形成业务及职能板块的整体优势和协同效益经营计划在业务经营、职能规范层面制定和实施，更易操作有利于培养全面型管理人才,总部组织架构,组织架构目标模式：事业部制+职能服务,总经理,链锁事业部,文化产业事业部,咖啡产品中心,财务部,人事行政部,市场营销部,品控部,物流部,总经理助理,东线链锁营运部,福山咖啡文化村,儋州咖啡休闲站,加工生产部,产品营销部,会计部,审计部,人事部,行政部,市场部,营销部,研发部,采购部,仓管部,长远看，事业部中央服务的组织机构模式可能有三种演变方向,目标模式,总经理,职能部门,福山部,东线部,营销部,生产部,长期模式,可能一：中央型,总部,市场开发中心,营销中心,酒店式,连锁店,产品营销,生产加工,可能一：品牌事业部型,总部,A品牌事业部,其他品牌事业部,A品牌是举例说明的管理模式,可能一：直线型,总部,酒店事业部,链锁事业部,N事业部,总部目标组织结构及各部室职能描述,总部功能设置,总部组织架构队员能,总经理,总经理助理,福山部/酒店事业部,东线部/链锁事业部,生产部,营销/中心部,财务部,人事行政部,采购部,品控部,研发部,1、链锁店营销管理2、成本管理（含利润）3、采购管理4、人事管理（含培训、团队建设、值班班、排班）,讨论：各分项目财务、人事是否要划分，职能受项目分管，业务受总部管理？,产品销售市场管理产品管理客户服务,财务核算内部审查财务报告对外协调制度管理档案管理,招聘甄选培训晋升企业文化绩效管理薪资福利档案管理证照管理环境管理文件管理资产管理信息管理会议管理,总部各职能、业务部门的使命,总部使命以高效精简的总部机构把握整个总公司的发展方向及目标；调整组织结构和资源配置；通过整合优化内部配套及协作；并通过有效管理程序和变革举措提高下属业务单元的业绩，培训优秀管理人才,总经理办公室使命制定公司的整体战略；推动公司岛内外业务的发展和调整；对投资项目进行论证和管理；推动下属分公司进行改革；负责公司内外的综合性协调和支持工作，推动企业文化建设,福山项目使命-,东线项目使命-,产品营销部使命-制定公司的产品营销战略及市场发展计划；宣传产品的现象和品牌；对整个产品提供售前服务和售后服务,生产部使命-,财务部使命制定公司财务目标、政策和规范；负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效目标；对公司提供全面的会计财务指导及服务,品控部使命-依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度，对本公司及所属单位的的质量管理和监控。,技术开发部使命推动和指导整个公司的咖啡技术和产品开发，推动岛内外技术交流；推动整个公司新品的匹配、研发和控制,人事行政部使命制定公司人力资源战略及实施计划；协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置；建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制；对公司提供全面的人事行政指导及服务,采购部使命推动公司内部配套及不断挖掘采购潜力,总办组织结构及人员编制,总经理,总经理助理,制定公司发展目标公司中长期战略新业务发展规划资产重组推动现代企业制度改革企业改革研究和创新,福山部组织结构及人员编制,福山部经理（1名）,福山部经理（1名）,整个项目的营运和成本控制；建立服务体系，“服务营销”;产品质量把控和督促；团队建设管理；,咖啡厅经理（1名）,咖啡厅运营管理产品质量控质；人员培训；团队管理；,中餐厅经理（1名）,中餐厅运营管理产品质量控质；人员培训；团队管理；,客房厅经理（1名）,宴会、客房运营管理服务采品采购管理；人员培训；团队管理；,下属业务的子单位称呼为部门还是科室处？部门会导致管理称岗位名称称呼重叠。,营销部经理（1名）,项目市场研究定位项目企业形象宣传SPPR营销策划销售/营销管理培训建立销售内部管理体系,工程部经理（1名）,种值园管理绿化管理工程维修管理人员培训团队管理,财务、人事行政、保安、中厨省,东线组织架构和人员编制,东线部经理（1）,东线部经理（1）,分店营销管理分店成本控制；分店团队管理；分店采购管理；,助理（1）,助理,店经理（5）,店营运管理和成本控制；服务体系运行与监控；店团队管理；店采购管理；,财务部组织结构及人员编制,财务部经理（1名）,经理,说明：为了便于职责展示，更将经理列下来。鉴于公司现采购业务不是很大，先暂归财务管辖,资金规划对外筹措资金权益处置公司财务政策及规范制定全面预算计划编制预算执行监控财务系统的建立和管理,会计（1人）,总部会计核算税务处理公司合并财务报表编制财务数据库,处纳（1人）,总部现金出纳、保管工资发放档案管理,采购（1人）,内部配套的研究和分析内部配套状况的监控内部配套的协调公司采购协调集中采购可行性分析主要项目集中采购,财务部的重要职责及关系示意,D决策G质询指导E执行I信息T参与执行,人事行政部组织架构及人员编制,人事行政部经理（1名）,人事行政经理,组织加构修订完善公司人事行政政策制定人事编制定额组织岗位说明及流程梳理总部员工工资奖金计划和管理职工劳动福利、保险指导和督促下属开展员工培训、绩效工作制定高级管理人才开发战略,人事专员,高级管理人员的招聘和调配高级管理人才的选拔、培训高级管理人员档案管理招聘渠道的开发与维护制订公司人才培训计划及跟进落实组织培训讲师选拔、培训课开发招聘、培训分析报告。,行政专员,综合报告、文件的起草文件、报告的管理车队管理、调度办公用品采购、保管、分发报纸及信函的分发办公环境的管理证照管理信息管理,人事行政重要职责及关系示意图,D决策G质询指导E执行I信息T参与执行,技术研发部组织结构和人员编制,技术研发经理（1人）,产品营销部组织结构和人员编制,营销中心经理（1人）,特产销售（3人）,经理（1人）,产品市场研究定位产品、企业形象宣传产品品牌营销策划组织高级销售/营销管理培训建立销售内部管理体系,服务体系是空的？,餐饮咖啡豆、咖啡器具销售销售网点开发、建立、维护为顾客提供售前售后服务产品配送,产品营销部的重要职责及关系示意,总部人员编制汇总,总部的领导机制,A.总部的领导机制概述,A.总部的领导机制概述,公司的目标管理结构分为三个层次,第一层,公司总部,使命,主要领导岗位,职能部室/附属机构,把握整个公司的方向及目标调整组织结构和资源配置建立有效的管理机制及改革措施来提高下属业务单元的经营业绩培养人才，建立优秀管理人才队伍,总经理,财务部人事行政部品控部技术开发部,第二层,事业部,制定和执行业务（发展）计划实现经营业绩/利润协调与其他事业部关系，实现协同效益,第三层,子部门,制定和完成销售、运营、生产等计划推动质量的提高和成本的降低完成目标任务达到质量和成本的目标,总部关键的领导手段,授权领导岗位的任命资源的分配权限的确定总的方针政策计划/预算的审批和控制,授权手段的应用,准则,实施说明,清晰的权限层次,只向直接的下一层次授权（比如：总部向事业部授权,验证授权的必要性,该授权在战略或经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？,明确的责任,授权需有具体的任务和责任描述,有决定能力,授权是把有关决定能力下放（比如：产品开发的授权必须包括技术选择的决定权，材料的决定权等）,被授权者要有专业能力,被授权者应满足专业能力的要求：专业经验，管理经验，经济法律知识等,领导岗位的任命,准则,实施说明,清晰的权限层次,原则上不越级任命领导岗位（除非有特别的意义）,任命程序的具体描述,具体的岗位要求：个人素质，专业资格，经验要求等（需可以测评）,任命过程中的明确分工,决定岗位要求定义有关要求决定招聘程序及外聘/内聘筛选决定任命,高效率的任命过程,决策和执行责任的划分：何时由谁担任什么任务,者不要太多，掌握同一选择尺度；尽可能标准化,明确选择标准,资源的分配,准则,实施说明,与计划和控制过程紧密结合,确定长、中、短期计划中的预算和员工数量；定期监控执行情况（至少每季度一次）,保持必要的灵活性,在计划过程中对有关数值及资源范围进行分别确定，但根据进展状况进行适应性调整；对例外的情况做出规定,特别关注有数值,绝对数值：总的预算，工资额，员工数，分项预算；相对数值：与前一年相比的变化，占计划经营额的比重等,清晰的权限,对超出资源限定（预算）的情况，明确谁是决策者，批准,权限的确定,准则,实施说明,具体描述业务活动类型,比如：投资，借贷，人事任命，协议的签署,确定限额,绝对值或相对值（百分比）,清楚地规定权限,具体地描述什么情况下，决策权力在谁手里及批准的程序,权限的确定要及时地通知有关各方,以书面形式（如章程，义务范围等）表述，交付有关方面,确保遵守限定的义务,可以在聘任协议中，写明必须遵守有关限定的,总的方针政策,准则,实施说明,应避免规定的流程过多，留有一定的酌情处理的空间,集中于重要的行为方式,为下属业务单元层面制定与功能相关的有关政策（生产、营销、产品开发等）划分功能目标，重要的流程，处理方式，决策规划，决策者；集中于与经营结果相关的过程上,明确清楚,可度量的决策参数；具体的使命；尽量避免出现“可以”这类措词,灵活性及控制,计划/预算的审批和控制,准则,实施说明,总部提出年度业绩指标,根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标,从上至下及从下至上的程序,由下至上根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致,定期检查,比如，每一季度总公司总经理需与项目负责人/事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施,激励系统的原则,双向目标管理,双向目标管理是激励系统的基本依据,激励系统融合企业和雇员目标,企业目标,个人目标,战略目标建立新的销售组织发展新的市场经营目标利润销售市场占有率,自我实现责任声望表现和市场导向的报酬,双向目标管理可用于各个层次,双向目标管理过程,公司总体目标和行为要求,上级目标,自我目标,2,互动式的目标一致,1,3,定期对结果进行回顾,4,定期对目标实现进行评价,5,进一